VUCA時代下的企業生態戰略

于曉宇 王洋凱 李雅潔

生態戰略的興起

1962年，艾爾弗雷德·D·錢德勒（Alfred D. Chandler）的《戰略與結構：美國工商企業成長的若干篇章 》一書開啟了企業戰略研究的先河。近半個世紀以來，企業戰略管理主要分為兩大學派：外部環境學派和內部資源學派。外部環境學派即產業組織學派，代表理論為波特五力模型，該模型認為同行企業之間主要是競爭關系，行業之間存在較為清晰的界限。內部資源學派的代表理論為核心能力理論和資源基礎理論，該學派認為資源和能力不能在企業間自由地流動，其差異性是企業獲得競爭優勢的基礎。

然而，在VUCA時代 ，外部環境學派和內部資源學派的前提都受到了挑戰（如表1所示），商業競爭環境日漸復雜，且不確定。一方面，技術進步導致產業邊界不斷模糊，產業領先者歷經幾年乃至幾十年所構建的競爭優勢像冰山一樣，融化得越來越快；另一方面，商業顛覆者不斷出現，新技術、新模式、新業態、新組織形式像物種大爆發一樣涌現。由于技術進步和經濟全球化，傳統制定戰略決策所適用的外部環境發生了變化、前提假設受到了挑戰，導致基于機械論的競爭戰略在VUCA時代極難奏效。正如達爾文的進化論所言，單純地應用機械論對事物之間的關系進行簡化刻畫，往往會有失偏頗，甚至會走向錯誤的方向。有機論則強調把每個自然物當作一個整體或系統來考慮，企業與環境之間存在著更強的互賴性，這意味著層級官僚制的、“深井式”的結構不能再有效應對當前的商業環境：各處發生的所有事情與每個企業都息息相關。

生態戰略強調共贏——形成共生、互生、再生的利益共同體。

由詹姆斯·弗·穆爾（J a m e s F . Moore）所提出的“商業生態系統 ”打破了以行業劃分為前提的理論限制，強調包括核心企業、供應商、消費者、市場中介等各類物種來形成“商業生態系統”以謀求共生、共創。與傳統的價值網絡相比，商業生態系統的重要特征之一是準確地感知環境變化，并展現出良好的學習行為。隨后，馬可·揚西蒂（Marco Iansiti）和羅伊·萊溫（Roy Levien）在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）中提出生態戰略的概念，并提出判斷商業生態系統健康狀況的三個標準：一是生產率，一般以投資收益率來衡量；二是魯棒性，即系統抵抗各種干擾和破壞的能力；三是縫隙市場的創造力，即系統不斷創造更多富有新價值的功能或細分市場的能力。廖建文在《哈佛商業評論》中比較了競爭視角下和生態視角下企業利潤來源的差異，并以“競爭優勢”和“生態優勢”為兩個維度將企業分為“熊貓”、“猛虎”、“蟻群”、“狼群”四種類型，勾畫不同企業的優勢圖譜。曾鳴亦在《哈佛商業評論》撰文強調生態是智能商業時代的核心概念，有“點、線、面”三種戰略定位可選。

企業生態勢高度、生態位寬度和戰略的相互匹配是企業戰略思考的核心。

在VUCA時代，企業更需要用生物進化的方式來應對這個“大滅絕”與“大爆發”交替呈現的時代，生態戰略由此誕生并受到學界和業界的普遍關注。競爭戰略專注于行業邊界內的競爭對手，而生態戰略則將重點擴展到在價值創造方面發揮作用的各個物種，盡管這些物種可能與企業或其所處行業并沒有直接聯系。

什么是生態戰略？

生態戰略是一種將生態學觀點應用于企業戰略的新興理論。羅恩·阿德納（Ron Adner）將生態戰略定義為企業采取與合作伙伴結盟的方式并確保其在生態系統中的地位。廖建文認為生態戰略讓企業深刻地認識到企業是整個商業生態系統的有機組成部分，它強調共贏——各類物種形成共生、互生、再生的利益共同體。共生和互生描述的是商業生態系統內各成員（物種）之間的關系，不但能夠通過各成員的不斷投入共同創造價值，而且還能夠通過價值分享保持生態系統的健康發展。再生能夠推動生態系統的不斷進化，適應不斷變化的環境需求。我們認為，生態戰略是一種企業通過與生態系統中合作企業進行用戶共享、價值創造的戰略思維，體現共贏的理念。

生態戰略與多元化戰略在內涵上的最大差異在于生態戰略強調生態中的各業務之間不是相互爭奪資源，而是每個業務都能對另外的業務進行賦能，做到各業務之間相互助力，協同發展，并且通過業務之間的跨界融合創造新的價值和用戶體驗。多元化戰略強調各業務之間的資源和能力共享或傳遞核心競爭力，它的本質還是通過范圍經濟來降低公司成本，而生態戰略中的各業務渾然一體，使其在自身利益最大化和促進生態繁榮之間達到平衡，通過賦能來提升決策速度、提高決策質量，尋求“共生”，實現“共贏”，進而產生新的價值。

生態戰略的類型

生態戰略成為了VUCA時代廣受歡迎的戰略思維。遺憾的是，目前的生態戰略似乎都脫胎于競爭戰略。我們認為，VUCA時代戰略思維的關鍵在于企業如何應對不確定性并從中受益。從生態戰略的視角來看，企業需要充分挖掘自身和環境的生態特征來應對不確定性，不僅是從自身個體出發，更需要從系統整體出發，充分考慮和挖掘企業與企業的相互關系，進而實現共生、互生、再生，促進生態系統的繁榮。

企業需要綜合考慮生態位（Ecological niche） 和生態勢（Ecological potential）兩個維度進行戰略選擇。其中度量生態位的主要指標是生態位寬度，它是指用于支持企業的資源集合的幅度，或資源用于企業的專門化程度。生態位的寬窄反映了生態系統中被企業占有資源的多樣性程度（包括資金、設備等有形資源和大數據、算法等無形資源），直接影響了企業是否可以洞察和應對瞬息萬變的外部環境。生態勢的高低則反映了企業應對生態系統變化的能動性，生態勢越高，企業對于外部環境變化的適應性就越高，有時甚至可以主導環境變化的趨勢和方向。

按照企業生態位的寬窄和生態勢的高低，可以將生態戰略分為“閉環戰略”、“押寶戰略”、“社群戰略”和“聯盟戰略”四類，具體如圖1所示。

1.閉環戰略。象限的右上角是“閉環戰略”，處于該象限的企業的生態位較寬，生態勢較高，占據著生態圈中的統治地位。企業憑借著資源優勢、技術壁壘，可以持續地協同創造新的價值，包括新模式、新業態、新技術、新組織形式等的誕生，企業隨著優勢積累，新的價值會不斷地被創造，使得強者愈強，產生馬太效應。

以阿里巴巴為例，通過內增、并購等形式形成多樣的業務生態，各項業務都可以作為流量導入的接口。通過業務之間的協同發展，阿里巴巴的閉環生態圈逐漸增大，所包含的業務也越來越多。目前，阿里巴巴雄踞中國互聯網B2B（企業到企業）、B2C（企業到消費者）、C2C（消費者到消費者）等多個重要領域，并形成集數據軟件業、社交網絡業、物流業、金融業、文化業于一體的商業生態系統，各個業務像鏈條一般，一環扣著一環，它們之間存在著密切的聯系，消費者在阿里生態圈中能夠獲得一站式服務，幾乎能夠滿足所有需求。

社群戰略的要義在于企業根植于社群，服務于社群，最終讓社群服務社群，實現企業成長。

2.押寶戰略。處于象限左上角的企業的生態勢較高，但是生態位較窄，使得它們無法像巨頭一樣有能力去構建一個全生態，企業唯有通過“押寶”的方式，選擇其中一個賽道來創造彎道超車的機會。押寶戰略具有一定的賭博性質，強調在戰略不明確的情況下孤注一擲地投入其所擁有的資源，如此，才會進得比別人早，做得比別人好，讓別人難以趕超。押寶戰略的核心理念為“聚焦資源，大賭大贏”。

2003年，非典爆發，航空公司的生意非常蕭條，順豐借機與揚子江快運簽下包機5架的合同，還與多家航空公司簽訂協議，成為第一個將快遞業帶上天空的民營企業。2009年底，順豐航空正式成立，成為中國第一個擁有航空公司的民營快遞企業。順豐在交通資源上的調度能力極大地縮短了貨運的周轉周期，提高了客戶體驗，奠定了其“快遞之王”的地位。順豐創始人王衛正是憑借著前瞻性眼光，“押寶”于快遞業的高端市場及航空運輸，使得“今日達”、“隔日達”成為了順豐強大的生態優勢。

3.社群戰略。象限右下角的是“社群戰略”。采取社群戰略的企業強調關注、服務于某一類群體，搭建平臺讓一類群體來滿足另一類群體，表現出企業較低的生態勢。

對于社群戰略，存在兩種形式。一種是受地域限制的社群戰略（物理空間），它強調深耕社區，不斷地逼近于“人”，做到“問需于民、問計于民、問策于民”。餓了么不斷拓展CBD商圈的白領市場，增加更多社區化的服務，解決最后一公里的物流問題，從而構建整個本地商家生態；另一種是不受地域限制的社群戰略（賽博空間），它更多的存在于互聯網企業。這些企業能夠精準滿足客戶需求、創造客戶價值，與社群形成一個生態，源源不斷地創造價值。羅輯思維滿足的是一群利用碎片化時間、愿意為知識付費的青年人，并給予青年人一個知識創造、知識共享的平臺；小紅書則瞄準的是一群熱衷于海淘的年輕人，尤其是年輕女性，它所構建的是一個生活方式分享社區。小紅書使用者可能既是受益者，也是分享者；豆瓣、知乎等社交或社區化平臺都蘊含著社群的戰略思維，它們都服務于基于相同興趣、屬性、需求等所聚集起來的一群人。社群戰略的要義在于企業根植于社群，服務于社群，最終讓社群服務社群，實現企業成長。社群服務于社群，是社群戰略與競爭戰略中的“利基市場”戰略的最大差異所在，后者仍然強調企業在滿足需求方面的核心作用，缺少生態的思維。

組織規模越大，組織邊界越清晰，“深井”病就越嚴重，一旦遭遇環境巨大變化，就更可能體現出極強的“脆弱性”。

4.聯盟戰略。位于象限左下角的是“聯盟戰略”。處于該象限的企業的生態勢較低，生態位較窄，管理者習慣于在自己的“深井”中進行決策，導致企業存在嚴重的組織慣性，難以單獨地、長久地與不確定性相抗衡。企業通過模糊組織邊界，積極地與生態系統中的其他企業形成聯盟、協作關系，共同提供產品或服務來減少組織慣性及轉型升級的成本，這不僅能夠抵抗巨頭的降維打擊，甚至還能在應對不確定性的過程中受益。

在浙江，成千上萬在地理上臨近的企業互相抱團，以微薄的資金、普通的技術形成獨特的競爭力。“嵊州領帶”是一個典型的案例，它是由一群學會利用集體力量與智慧、逐漸在叢林中生存并長大的企業所組成的令全世界矚目的“領帶歐佩克”。在美國硅谷，技術集群利用半導體產業擴大了集群優勢，并在隨后而來的PC時代、互聯網時代甚至是新能源汽車時代，利用產業集群持續擴大優勢，應對不確定性，并推動區域經濟持續發展。

聯盟戰略背后的核心邏輯是改變組織邊界的形態，來應對環境的不確定性。組織規模越大，組織邊界越清晰，“深井”病就越嚴重，一旦遭遇環境巨大變化，就更可能體現出極強的“脆弱性”。聯盟戰略就是許多中小企業通過“超分工整合” 形成集群，它們共享愿景、技術、渠道等，將各自命運捆綁，一旦遭遇巨大環境變化，集群隨即“化整為零”，像魚群一樣發揮中小企業極強的“適應性”和“反脆弱性”，并在危機過后集結，完成群體能力與智慧躍遷。

生態戰略象限要表達的一個重要含義是：每個企業可根據生態位的寬窄和生態勢的高低來評估自己在象限中所處的位置，并采取對應的生態戰略。四類基本的生態戰略并沒有優劣之分，在多數情況下，不同生態類型的企業所擁有的資源、能力及所處環境的不同，它們所采取的戰略并不具有可比性。無論是“閉環戰略”、“押寶戰略”、“社群戰略”還是“聯盟戰略”，只要與企業生態位（資源屬性）、生態勢（環境適應性）相匹配，都可以給VUCA時代的企業帶來更多的生存和發展空間。

生態戰略的決策依據

外部環境千變萬化，企業的特征并不是一成不變的，所采取的戰略也會發生改變。企業根據資源屬性（生態位）和對外部環境的適應性（生態勢）來進行戰略決策（見圖2）。

采取閉環戰略（路徑一）的企業一般具有龐大的體量，擁有充足的資源構建生態優勢，通過提供多元的服務來滿足不同群體的需求。百度、阿里巴巴、騰訊、京東（BATJ）等都在構建屬于自己的閉環生態圈。BATJ憑借自身優勢，通過投資、并購其他企業來不斷擴大自己的戰略版圖。這些企業已經不把行業邊界作為企業發展的限制條件，而是通過構建閉環生態圈來維持優勢并持續創造價值。

當企業并不具有龐大的體量，或者沒有足夠的、多樣的資源和能力來與BATJ等巨頭抗衡時，企業可通過以下三類基本生態戰略來獲取生存和發展。

社群戰略（路徑二）是與閉環戰略相對應的一種戰略，它給予體量小、生態勢低的企業提供了出路。閉環戰略強調滿足不同群體的需求，社群戰略則專注于某類群體，提供專屬服務。企業通過與目標客戶近距離的交互，根據客戶需求反饋提供具有身份意識的極致服務（“單品極致”）。名創優品、羅輯思維、36氪都是運用社群戰略的典范。如果說閉環戰略形成的是一個多元多維的生態圈，那么社群戰略可以簡單地理解為是一個單元單維的社群圈。

實際上，社群戰略的實施重點在于精準地打擊客戶痛點，做到社群服務于社群。然而，對于存在資源約束的中小企業而言，發現、把握客戶痛點并不是一件容易的事。聯盟戰略（路徑三）則提供了另一種戰略思維，企業之間通過聯盟合作，形成靈活的、有機的命運共同體。聯盟戰略強調企業之間共享愿景和資源，這往往會產生協同效應或集群效應。例如，U-FLY聯盟是全球首個由低成本航空公司組成的航空聯盟，這些航空公司主要服務于那些價格敏感度高、經常短途飛行的群體。U-FLY聯盟的成立有助于各個航空公司之間進行資源共享，有效提升客座率，降低航運損失成本。

越是不確定的環境，越要看到一些確定的事物。

當企業的生態勢較高，但是生態位較窄時，企業不必也沒有能力進行全方位發展，企業可采取押寶戰略（路徑四），選擇一個別致的賽道為實現彎道超車創造機會。企業實施押寶戰略的前提是必須具備前瞻性眼光。因為押寶戰略存在較高的風險，所以一開始往往不被看好或理解，企業若想采取押寶戰略須具有強大的定力和高超的說服力，說服投資人、合伙人并相信“押寶”的正確選擇。若干年前，順豐、科大訊飛都選擇了一個別人并不看好的賽道，并“孤注一擲 ”，如今它們都在商業生態中處于領先位置。當然，并不是所有的押寶行為都能成功，押寶戰略也不是弱勢企業的專屬。BATJ也可以進行押寶，只是我們將它們所采取的押寶行為看作是閉環戰略中的一環，這實際上是它們擴大閉環生態圈的重要方式。

此外，企業也可以采取以上戰略的混合戰略，即企業可能會同時采取多種戰略以應對外部環境變化。當然，還有一些因素需要考慮，如反壟斷法、政商關系等，這些都是不確定性的來源。洞察、掌握不確定性的主要來源，才能更理性地做出生態戰略的決策。

結語

即便是VUCA時代，很多企業所處的環境仍然是緩慢變化的。因此，我們并不預期生態戰略可以成為所有企業的戰略決策依據，而是提供一種新的思路，讓企業家可以用有機論的視角觀察環境。睿智的企業家應從生態戰略和競爭戰略中尋求更合理的平衡。

四類生態戰略沒有優劣之分，關鍵在于戰略與企業資源屬性、外部環境適應性之間的合理匹配。在進行生態戰略決策時，企業若能充分結合自身的生態位寬度和生態勢高度，那么生態戰略就更有希望在VUCA時代幫助企業和企業家獲得生存與成長，應對技術進步與跨界打擊的威脅。此外，生態戰略效果更多取決于戰略實施，重于戰略選擇和設計。我們預測，在生態戰略實施過程中，企業家亦需要用治理（Governance）思維來替代管理（Management）思維，如此，方可取得更好的生態戰略效果。

越是不確定的環境，越要看到一些確定的事物。不確定給個體和企業都帶來了更高水平的焦慮與不安全感。這種焦慮和不安全感在一定程度上強化了競爭的思維。然而，越是不確定性的環境，企業家更應“退一步”，思考在不確定中有哪些是確定的。例如，人們對健康的身心、和諧的關系、高效的工作、人生的幸福等的追求是永恒不變的。對于企業家而言，要跳出競爭的思維方式，始終思考如何滿足這些永恒不變的人類需求。用生態的視角看大局，明確自己在生態中的定位和獨特價值，以共贏思維代替零和思維，以共創思維代替獨創思維，以利他思維代替利己思維，進而更好地應對VUCA時代并從不確定性中受益。這并不容易，但值得嘗試。