海爾集團的品牌國際化升級路徑

謝佩洪 朱一

隨著全球一體化步伐的加快，經(jīng)濟全球化和企業(yè)國際化已是大勢所趨。在學(xué)術(shù)界，企業(yè)國際化吸引了來自組織管理、市場營銷、國際貿(mào)易、戰(zhàn)略管理、創(chuàng)業(yè)管理等諸多領(lǐng)域?qū)W者們的關(guān)注和研究，并取得了豐碩的研究成果。但全球化傳統(tǒng)理論均是從靜態(tài)視角切入。在當今日益動蕩、復(fù)雜的市場環(huán)境中，企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)時間越來越短暫，獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢需要企業(yè)家圍繞企業(yè)的外部環(huán)境與組織的內(nèi)部能力對其國際化戰(zhàn)略進行動態(tài)更迭，因而動態(tài)能力理論便應(yīng)運而生。動態(tài)能力是指企業(yè)保持或改變其作為競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的能力。

本文基于動態(tài)能力理論和“國際化節(jié)奏”的新視角，以海爾集團的品牌國際化為例，來探討企業(yè)海外擴張模式變化的規(guī)律性。

我們把企業(yè)國際化劃分為三個階段，即“走出去、走進去、走上去”。 “走出去”意味著讓全球都認識該企業(yè)和品牌；“走進去”意味著成為當?shù)氐闹髁鳟a(chǎn)品；“走上去”意味著真正成為全球品牌。

本文探究了海爾發(fā)揮優(yōu)勢堅定不移地“走出去”；深入實施本土化戰(zhàn)略，穩(wěn)扎穩(wěn)打地“走進去”；努力引領(lǐng)消費和技術(shù)的新潮流，持之以恒地“走上去”的國際化戰(zhàn)略及其發(fā)展路徑。

隨著中國進一步擴大開放，“一帶一路”倡議的深入推進，將有越來越多的中國企業(yè)進入國際市場探索和深入國際化的發(fā)展浪潮中。我們相信，本文對海爾集團品牌國際化戰(zhàn)略及其路徑的研究，將為更多的中國企業(yè)深入國際化發(fā)展提供借鑒意義。

海爾集團品牌國際化發(fā)展路徑

世界權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）發(fā)布的2017年全球大型家用電器品牌零售量數(shù)據(jù)顯示：中國海爾以10.5%的市場份額，位列全球第一，這也是海爾第9次蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌。目前海爾在全球布局制造基地與研發(fā)中心，以研發(fā)帶動市場，讓產(chǎn)品走進160多個國家，實行全球10+N創(chuàng)新研發(fā)模式，以美國、日本等地的10大研發(fā)中心作為根基和觸手，以用戶需求為變量，用戶主導(dǎo)科技創(chuàng)新。2017年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)2419 億元，同比增長20%，其中海外收入占比約40%；利稅總額突破300 億元，其中經(jīng)營利潤同比增長41%。張瑞敏創(chuàng)立的“人單合一”模式，實現(xiàn)了我國企業(yè)管理從學(xué)習(xí)模仿到引領(lǐng)世界的突破。海爾集團先后被電氣和電子工程師協(xié)會（IEEE）和國際標準化組織（ISO）選擇牽頭制定和研究大規(guī)模定制模式國際標準。

海爾集團作為我國大型家電企業(yè)的領(lǐng)跑者，其品牌國際化戰(zhàn)略是中國少數(shù)“走出去”的企業(yè)中走得非常成功的。在開拓國際市場、創(chuàng)全球化品牌方面，海爾集團總裁張瑞敏（2009）結(jié)合企業(yè)國際化實際情況提出并實施了“走出去、走進去、走上去”三步走的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級。企業(yè)國際化的三個階段具有明顯不同的戰(zhàn)略要義和階段特征：“走出去”階段的戰(zhàn)略要義在于，使企業(yè)從法律和經(jīng)營層面走出國際化的第一步，形成品牌國際化的載體和實體，在海外市場開辟自己的“根據(jù)地”。“走進去”階段的特征是“求同”。該階段的戰(zhàn)略要義在于使目標品牌在東道國獲取合法性，從心理認知層面走進東道國市場，并獲得消費者的認同，使目標品牌進入消費者的認知集，進而在決策階段進入消費者的考慮集（Howard，1963）。“走上去”階段的特征是“存異”。該階段的戰(zhàn)略要義在于使目標品牌獲取較高的品牌溢價能力和競爭力，并使其成為高價值、高溢價的全球品牌，使目標品牌在消費者認知集中具有一個較高的位勢和偏好順序。

本文通過對海爾國際化進程的“三步走”進行分析，來探討中國企業(yè)走向國際化的發(fā)展路徑。

走出去（1997-2005）——建立海外市場根據(jù)地

家電行業(yè)是中國開放最早、市場化程度最高的行業(yè)之一。多年來該行業(yè)先后經(jīng)歷了起步、跨越式發(fā)展到騰飛的階段，國內(nèi)市場逐漸趨于飽和，產(chǎn)能過剩、競爭加劇、利潤攤薄、資源嚴重浪費。此時，面對世界家電轉(zhuǎn)移的結(jié)構(gòu)性調(diào)整和全球家電轉(zhuǎn)移的歷史機遇，一些發(fā)展速度較快的企業(yè)已經(jīng)突破國內(nèi)市場的局限，積極開展國際化經(jīng)營，而海爾正是其中之一。

海爾“走出去”階段采用的是“先難后易”的策略，先到成熟的發(fā)達國家市場創(chuàng)立品牌，再以其品牌效應(yīng)之優(yōu)勢進入發(fā)展中國家。

20世紀80年代到90年代初期，海爾在國內(nèi)不斷推進品牌戰(zhàn)略和多元化發(fā)展戰(zhàn)略，成為了名副其實的中國家電“第一品牌”。在國內(nèi)發(fā)展的良好勢態(tài)并沒有讓張瑞敏止步于此，而是積極地開始為其全球化戰(zhàn)略部署。放眼90年代的全球家電市場，歐美有伊萊克斯、惠而浦和西門子等強勢品牌，日韓的松下、三星和日立等在亞洲市場享有盛譽。發(fā)展中國家由于經(jīng)濟落后，家電對于很多國家和地區(qū)都是奢侈品且其國內(nèi)也沒有形成具有競爭優(yōu)勢的品牌。當時的海爾在國際市場毫無根基，面對這樣的競爭格局，明智的做法似乎是應(yīng)當盡量避免在發(fā)達國家與世界級品牌正面交鋒，而選擇與中國文化背景、地理區(qū)位相近的發(fā)展中國家入手。事實是海爾偏偏“逆道而行”，一開始就將德國、美國、意大利等歐美發(fā)達國家作為目標市場。

“先難后易”戰(zhàn)略布局

海爾認為，品牌代表著一個企業(yè)從積淀到升華的歷史過程，是值得珍視的稀缺競爭資源。盡管海爾贏得了中國品牌的桂冠，在國人心智中打下深深的烙印，但面對全球大市場，海爾對于海外消費者來說還只是一個陌生的品牌。因此，創(chuàng)建之初，海爾就將重點放在海爾品牌認知方面上來，采用“先難后易”的策略，先到成熟的發(fā)達國家市場創(chuàng)立品牌，再以其品牌效應(yīng)之優(yōu)勢進入發(fā)展中國家，試圖以德國、美國、意大利等發(fā)達國家成熟的市場經(jīng)濟、激烈的競爭環(huán)境來鍛煉自己并得到成長，并希望在高難度市場的成功能夠帶動發(fā)展中國家市場的成功（王燕妮，2015）。歐美國家的市場是全球最為苛刻的市場，對于產(chǎn)品質(zhì)量要求高標準并且認證極為嚴格，同時貿(mào)易壁壘和技術(shù)壁壘也非常高，市場進入門檻非常高。對此海爾卻認為，“國際市場是檢驗產(chǎn)品質(zhì)量、檢驗公司各部門工作是否有問題的試金石”。