中國企業高質量發展之路

劉菲 王永貴

從“十三五”規劃中正式提出質量強國戰略，到十九大報告在“貫徹新發展理念，建設現代化經濟體系”的戰略部署中體現“質量第一”和“質量強國”，并明確指出“我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段”，這其中無不滲透著“質量”對于中國躋身世界強國的戰略性意義。在這種背景下，作為質量強國戰略的實施主體，企業如何才能實現高質量發展就成為亟待解決的關鍵性問題。

在中國改革開放40年的歷程中，中國企業走出去，國外企業引進來，市場環境和產業結構發生了翻天覆地的變化。改革開放既加劇了市場競爭，但同時也為市場帶來了一片春意盎然的繁榮景象。在零售、住宿、新能源與高效節能技術、智能家居和移動互聯網等傳統產業和新興產業，均有高質量發展的中國企業的身影，中國高鐵、阿里巴巴、百度、中國移動、聯想、海爾、京東和騰訊等一批企業正在茁壯成長，它們以顧客需求為中心，以為顧客創造更大價值為追求，通過改革與創新來提升自身競爭力，以實現可持續發展的長遠目標。

中國企業在借著改革開放的春風取得卓越成績的同時，我們也不得不關注那些擱淺沙灘的企業以及一些企業對“高質量發展”的漠視。如，2008年震驚世界的“三聚氰胺”毒奶粉事件；2017年的樂百氏桶裝水因溴酸鹽超標40%而登上抽檢黑榜事件；近期的滴滴網約車乘客安全頻發事件；舉國關注的美國制裁中興事件等等，一次次用血的教訓向國人表明：對“以顧客為中心，為顧客創造價值”這一核心原則的偏離和對“核心技術”的攻關不力，已成為嚴重制約中國企業高質量發展、甚至導致企業消亡的關鍵因素。

從傳統的工業化時代到互通、互聯和互融的數字化時代，企業要想求得生存并實現高質量發展，必須徹底改變自己的戰略邏輯，并實現如下所述的五個邏輯轉變：從價值獨創邏輯到生態邏輯的轉變，從產品主導邏輯到服務主導邏輯的轉變，從傳統商業模式邏輯向創新商業模式邏輯的轉變，從技術模仿邏輯到技術創新邏輯的轉變，從傳統單一管理邏輯到多元靈活管理邏輯的轉變。

從價值獨創邏輯到生態邏輯

在工業化時代，“木桶理論”是大多數企業所青睞的戰略工具，通過對各方面能力的均衡發展來增強自身“單打獨斗”的能力，這種排他性的競爭模式的確幫助過很多企業成為行業翹楚。但數字化時代的今天，“木桶理論”可能已成為阻礙某些企業高質量發展的思維桎梏。從資源依賴理論的視角來看，每個企業的資源都是有限的，都不得不依賴外部環境來獲取生存發展所需的關鍵資源。在當今高度互聯的數字化時代，資源整合和跨界協同正成為一股難以阻擋的潮流，越來越多的企業通過組織間合作來整合優勢資源，進而營造出更富競爭力的、新型的“價值生態系統”，從而贏得市場。與此相應，“長板理論”在指導企業實現可持續發展中的作用日益突出，一批企業在自己擅長的領域或戰略重點領域專注經營，形成強大的市場競爭力，而在不擅長領域或非戰略重點領域則實施協同和整合。

在新的市場生存法則中，不再要求企業是一個“全面發展”的拳擊手或全能冠軍，擊敗對手，獨傲賽場。

可以說，在新的市場生存法則中，不再要求企業是一個“全面發展”的拳擊手或全能冠軍，擊敗對手，獨傲賽場。取而代之的是：越來越多的企業努力成為成功的“連接者”，成為商業生態圈或價值生態系統的構建者和協同者，跟生態網絡中的其他成員共生、共創、共贏，最終形成了1+1+1>3的效果。由此可見，企業高質量發展的戰略邏輯正在從價值獨創邏輯向生態邏輯轉變。

在價值獨創邏輯下，企業和行業的邊界均比較清晰，價值鏈上的企業呈“鏈式”分布。從行業內部來看，企業之間是明確的競爭關系，資源基本不可能在同行之間實現共享，企業會利用資源優勢形成競爭力，通過對顧客需求的滿足來實現自身利益最大化這一根本目標；而在生態邏輯下，企業和行業的邊界開始變得模糊，價值鏈上的企業和競爭者以核心企業為中心，構成了一個資源共享、風險共擔和價值共創的生態網絡。生態邏輯徹底改變了企業間的游戲規則和商業思維，它們以為顧客創造最大化的價值為核心，在生態網絡下經營和創造更大的生存空間。生態邏輯為企業帶來了更豐富和更優質的外部資源，為企業實現高質量發展奠定了堅實的基礎。

從產品主導邏輯到服務主導邏輯

隨著市場結構的變化，顧客與企業之間不再是單純的買賣關系。相應的，商品和服務邊界的模糊性以及顧客資源的重要性、顧客知識的獨特性，對基于古典經濟學的商品交易模式提出了嚴峻挑戰。在這種情況下，對當今及未來市場產生深遠影響的、一種全新的管理范式——服務主導邏輯——應運而生。

瓦戈（Vargo）和盧斯科（Lusch）兩位學者，在《向市場營銷的新主導邏輯演變》（Evolving to a New Dominant Logic for Marketing）一文中曾指出，在產品主導邏輯中，顧客是對象性資源，是商品的被動接受者；而在服務主導邏輯下，顧客是操作性資源，是企業運營活動的重要參與者、執行者和決策者和產品或服務的創造者，與企業共同完成價值的創造與交付。這一方面加強了顧客與企業之間的密切關系，促進了知識由顧客向企業的轉移，有利于企業完成定制化的產品和服務開發，并形成獨特的競爭優勢；另一方面也有利于贏得顧客對企業的認同和企業對高質量發展空間的拓展。可以說，在產品主導邏輯向服務主導邏輯轉變的過程中，顧客的角色、地位和價值均發生了根本性的改變，服務主導邏輯反映了企業將外部顧客內部化的過程，是對產品主導邏輯范式的更新和替代。

實際上，無論是生態邏輯，還是服務主導邏輯，均是企業實現高質量發展所需具備的新的戰略邏輯。這些新的戰略邏輯以“更好地滿足顧客、為顧客創造更大的價值”為核心目標，并體現出跨越組織邊界和產業邊界的高度協同與融合。