以“客戶為中心”優化成品油營銷管理

□ 孟祥汀

近年來，國內成品油消費增速放緩，柴油消費甚至出現萎縮。與此同時，地方煉廠異軍突起，國內煉油能力快速增長，目前已達到7.48億噸/年，較合理產能過剩1.42億噸/年。市場供需關系的逆轉，直接導致市場競爭的加劇，建立“以客戶為中心”的客戶管理體系，成為成品油市場新常態下對中國石化銷售公司（簡稱“銷售公司”）的新要求。

“以客戶為中心”是市場新常態下的必然要求

2014年下半年國際油價出現斷崖式下跌以后，成品油市場進入消費增量不足、資源嚴重過剩、競爭日益加劇的“新常態”。特別是2016年“地板價”政策的出臺，為煉油企業提供了利潤保證；原油進口權和使用權的放開，為地煉提供了資源保障。地煉給社會加油站提供了穩定、低廉的資源，眾多社會加油站又給地煉疏通后路、擴大生產創造了條件，二者結成利益同盟搶奪市場。成品油市場的供求格局和競爭格局發生了根本性變化。

中國石化銷售公司經受了前所未有的考驗，經營規模、市場份額、創效能力等都受到嚴重沖擊。資源供大于求后，客戶“溫飽”問題得到了解決，開始尋求得到更高層次的滿足，需求日益多元化、差異化。如更低的價格、更好的服務、更好的體驗等。這就要求銷售企業必須加快由“以企業為中心”到“以客戶為中心”的轉變，有效地參與競爭。

加強營銷管理的設想

“以客戶為中心”的客戶管理的核心是提升客戶的滿意度。根據顧客讓渡價值理論，客戶感知的讓渡價值越大，客戶滿意度越高。讓渡價值由產品、價格、服務、人員、形象等多重因素構成。目前地煉和民營加油站結成的銷售鏈條，產品成本低于銷售公司，具有價格優勢。因此，中國石化需要從其他要素上建立比較競爭優勢，增加顧客讓渡價值，進而提升客戶滿意度。

近日，安徽淮南石油首家易捷·澳托貓國慶路店正式營業。圖為工作人員向客戶宣傳活動內容。張民 攝

強化難以復制的競爭優勢。一是煉銷一體化優勢。通過機制改革和機構合并等方式，進一步理順內部定價機制，實現產銷集約化發展，強化煉銷一體化優勢。二是營銷網絡優勢，網絡是銷售公司最重要的優勢，3萬多座加油站、2.6萬座易捷便利店和近六成市場占有率，均為行業之最。要站在客戶角度，通過優化布局、增加品號、亮化油站、“廁所革命”、洗車服務等措施，“一站一策”地提高運營效率，強化便捷服務能力。三是品牌價值優勢。中國石化位列“2018中國品牌價值百強榜”第5，品牌價值高達2463億元，是國內品牌價值最高的能源化工行業品牌。要繼續通過“質量日”“誠信服務月”等主題營銷活動，讓“誠信規范、質優量足”的品牌形象更加深入人心。

重構以數據驅動為中心的營銷體系。銷售公司現有8000萬客戶，擁有海量交易信息，但有效識別、收集、分析客戶信息的能力不足，急需建立一套數據平臺，并以此重構營銷體系。一是建立以車牌號為ID的識別系統。要以車牌號為基礎，完善購油頻率、價格偏好、基礎服務需求、消費區域等客戶需求信息，打牢數據金庫的基石。二是數據驅動下的油非互促營銷。依據STP細分理論，整理、合并、分類客戶需求，找到同類“油品偏好、非油偏好、服務偏好”，并以線上營銷的方式，投放營銷、服務資源，引導客戶到線下實體完成服務，形成“分析、決策、服務、評價、完善”的營銷閉環。三是數據驅動重構線下實體服務資源。以客戶群體進行內部市場細分，劃分服務區域，改造線下實體的服務資源。

打造服務客戶的專業隊伍。銷售公司現有的客戶經理隊伍力量相對薄弱、職責相對單一，需要加快完善和拓展，打造省、市、縣三級客戶經理隊伍，地毯式尋找客戶，了解客戶需求，提高客戶服務的質量和效率。要成立專門的客戶管理部門，根據客戶類型進行細分，如集團客戶部、政府客戶部、大客戶部等。同時，通過培訓提高客戶經理油品、加油卡、非油品、互聯網營銷等業務知識和操作技能，實現零售、直分銷、加油卡、非油品全業務，線上線下全覆蓋。

圍繞提升服務客戶效率優化內部管理機制。實現以客戶為中心，還需要對內部機制做進一步優化，實現“以管理為中心”向“以客戶為中心”轉變。一是加油站點的人員配備要根據需要服務的客戶數量和類型，“一站一策”核定人員并確定營業時間和人員排班。同時，人員編制隨著客戶的變化而動態增減。二是對各級公司和員工的績效考核要基于客戶帶給企業的價值變化作為衡量的主要依據。如新客戶、老客戶、流失客戶等發生變化帶來的量和利的變化。三是對直接服務客戶的人員，如客戶經理、加油員的考核，要完全與客戶帶給企業的價值掛鉤，與客戶的服務評價和反饋掛鉤。