AMC全牌照經營優勢及其服務實體經濟的優化路徑

李思維

摘要：四大金融資產管理公司（AMC）向全牌照經營方向轉型發展，是金融行業企業綜合經營的大勢所趨，也是AMC規模做大、業務做強的重要機遇。本文從業務發展的角度分析了AMC全牌照經營的獨特優勢，在此基礎上探討AMC全牌照經營應注意的問題，并對全牌照AMC服務實體經濟發展的優化路徑提出了展望，包括加強集團內外的風險經營與管控，辯證認識聚焦主業，順應企業發展實際需求管理和流轉金融牌照，以及探索資本占用的主動調節等。

關鍵詞：AMC；全牌照經營；聚焦主業；服務實體經濟

中圖分類號：F832.3

文獻標識碼：A

文章編號：1003-9031（2018）04-0079-05

黨的十九大報告提出“守住不發生系統性金融風險的底線”，這對目前金融市場綜合經營的規范有序發展提出了更高的要求。在綜合經營的背景下中國華融、中國信達、中國東方、中國長城等四大AMC，近年來快速發展，均向全牌照經營轉型。研討全牌照經營是否有利于AMC在新時代防范金融風險、服務實體經濟，以及全牌照AMC未來的發展路徑，對其進一步轉型發展具有重要的指導意義。

一、AMC全牌照經營的特有優勢

通過規范穩妥的全牌照經營，金融綜合經營企業能產生規模效應和平臺協同效應，從而顯著降低其業務成本，提高資源配置效率。相比金融綜合經營企業，四大AMC全牌照經營不僅具有上述優勢，而且能依托不良資產業務這種特色金融服務，使其業務拓展和風險經營等方面更為協調，更具活力。

（一）AMC全牌照經營業務重疊度較低

普通金融綜合經營企業在混業發展中，由于不同類型業務存在盈利差異，或者同類業務在不同機構開展經營存在監管套利空間，會造成集團各平臺不平衡發展的趨勢。對于不同類型業務，企業發展的利潤導向會促使集團資源的投入傾向高利潤業務，而弱化對利潤貢獻相對較低業務的發展；對于同類型業務，集團中多個平臺公司經營類似業務，會引致集團內部的業務資源的競爭。

不同牌照平臺受業務技術、客戶渠道、監管環境等因素的影響，開展同類型業務的利潤水平必然存在差異，競爭結果是部分平臺的業務發展受到抑制，各平臺公司的業務效率難被充分激發，造成集團資源內耗。要解決綜合經營中集團內部業務重疊低效的問題，除了強化外部監管，對牌照業務進行規范和約束外，還需集團理清自身業務條線，避免內部業務無序重復。四大AMC在規避業務重疊發展方面的優勢得天獨厚：不良資產主業特色鮮明，相關技術和經驗優勢明顯，與其他牌照平臺的業務具有很低的重疊度；“銀證保”等平臺公司不能隨意開展不良資產相關業務，業務發展涇渭分明，在全牌照經營過程中能有效避免不良資產主業有關資源的分散和流失。

此外，AMC金融牌照拓展的歷史包袱相對更少，金融牌照的逐步增加與集團資源逐步優化過程同步，業務整合過程相對容易。因此，相比于普通金融綜合經營企業，AMC不良資產業務與其他牌照業務間的差異化經營更易實現。

（二）AMC全牌照經營與聚焦主業高度統一

金融企業獲取金融牌照，開展多元化經營，往往伴隨著對其主業相關資源的弱化和稀釋。但全牌照AMC經營能有效避開這種困境，這不僅由于不良資產主業的可替代性低，還因為AMC的牌照獲取方式與集團規模的壯大在過程中和結果上高度統一。

西方全能銀行型金控企業和國內大型商業銀行主要通過自行籌建平臺公司的方式來拓展金融牌照業務，該方式能形成良好的平臺協同優勢，但平臺公司的建設投入周期長，其經營發展對母公司更為依賴，消耗母公司大量資源。除自行籌建外，通過正常收購的手段獲取金融牌照也是國內金融綜合經營企業開疆拓土的重要模式。收購牌照資源后，部分金融綜合經營企業會參與牌照平臺公司的經營決策，部分則僅作為被收購公司的財務投資者。正常收購模式能快速獲得成熟的持牌平臺，但不利之處在于收購行為短期內會消耗集團大量資金等資源；若以財務投資者方式獲取牌照，未來在集團層面還較難形成業務協同優勢。

四大AMC牌照獲取和經營的方式與其他金融綜合經營企業不同。在金融牌照獲取環節，AMC既非自籌，也不會主動收購經營狀況良好的牌照平臺公司，而是以托管、清算、重組等不良資產業務手段獲取尚處困境公司的控制權。AMC在開展不良資產收購業務的過程中實現了集團規模擴大，集團規模擴充與不良資產主業發展是同一過程；在收購牌照后，AMC又通過包括增值化運作在內的一系列不良資產處置手段來盤活平臺公司，使其走上良性經營軌道，實現不良資產處置與牌照經營的高度統一，因此，AMC實現了將不良資產主業發展貫穿于集團牌照獲取和經營，以及不良資產主業聚焦和混業經營的調和，在降低金融機構風險的同時強化了AMC集團自身實力。如在中國東方資產對閩發證券托管清算、對大連銀行的梳理救助等案例中，AMC在資金和管理上對困難企業給予支持和指導，既幫助其渡過難關，又實現了AMC的集團多元化經營。

（三）AMC全牌照經營能實現風險經營的全覆蓋

金融業發展不僅要關注金融資源的高效配置，更要穩健地經營風險。不同類型金融業務所含風險程度各異，開展部分專業性強的高風險業務需要企業具有更大的規模、更強的風險承受能力。一般金融機構對開展特殊機遇投資業務缺乏動力，即使以化解風險能力見長的AMC，聚焦于高風險業務時也相對審慎。通過全牌照經營，AMC集團可以具備更強大規模實力和經營風險能力，能相對從容地覆蓋各種程度的風險業務，有能力有實力開展風險較高的特殊機遇投資業務；而對應牌照平臺公司可參與風險較低的其他類型金融服務，從而在金融領域將經營風險做深做全，進而更有效地防控系統性風險。

（四）AMC全牌照經營能實現全周期平穩經營

AMC在不良資產行業的業務采取逆周期開展模式，經濟放緩乃至下行時期在不良資產一級市場中收購不良資產；經濟增速提振的上行期在不良資產二級市場完成對資產的處置和退出。這種業務開展模式不可避免地受到經濟形勢波動的影響，尤其是周期拉長不利于不良資產業務的逆周期運作：下行期拉長時，AMC處置盈利的機會相對較少，長期持有不良資產將提高管理成本，占用自身資金；上行期拉長時，一級市場中不良資產供給降低，AMC業務機會將縮減。通過全牌照經營，在不良資產業務機會縮減時，AMC通過調整業務策略將相應資源投入適應市場需求的牌照金融服務，以集團業務的多樣性來緩解外部環境變化對自身經營的影響，可保證集團整體穩健運行，適應實體經濟需求的變遷。

在金融機構回歸本源、聚焦主業的背景下，針對監管機構對AMC不良資產主業提出的相關要求，全牌照AMC能有余地地進行業務占比的再調節，緩沖業務重心調整可能造成的利潤突然收縮等影響，實現集團平穩轉型。

二、AMC全牌照經營應注意的問題

AMC全牌照經營的優勢突出，能有效實現不良資產主業與其他牌照業務并行不悖發展。但AMC依然需重視不良資產業務之外的各牌照間的均衡發展與管理問題，以保障集團整體發展公平、高效。具體而言，本文認為AMC全牌照經營應注意四方面問題：

（一）各牌照平臺間業務重疊的問題

AMC開展全牌照經營的優勢之一是集團內部業務重疊度相對較低，尤其是母公司及相關不良資產業務平臺與其他牌照平臺的差異化經營，有利于實現集團內的錯位發展。但AMC的其他傳統型金融業務之間，以及其他牌照平臺公司之間依然存在業務重疊的可能性。各牌照平臺公司推動業務交叉和創新發展，尤其在拓展互聯網金融、小額貸款等業務領域時，如果不重視交叉業務的梳理整合，在業務層面上會產生基礎設施重復建設、平臺間業務重疊競爭等問題，在管理層面會產生管理空白或多頭管理的問題，從而降低集團業務發展效率，提高管理成本，易于積累風險。

（二）對聚焦主業的認識問題

在全牌照經營過程中，AMC對不良資產的收購和處置能與集團規模擴大、實力增強相輔相成，在開展混業經營同時實現對不良資產主業的聚焦。但從各個牌照平臺公司自身發展的角度來看，過于聚焦不良資產業務對各自牌照業務的影響有利有弊：其利在于易形成金融服務鏈條，能更有效識別金融資產風險，快速化解已暴露風險；其弊在于各平臺公司在經營中傾向于不良資產相關業務從而難以充分激發自身牌照經營優勢，降低經營效率，偏離聚焦主業以服務實體經濟的發展初衷。全牌照AMC旗下各牌照如何充分認識聚焦主業，把握好自身業務發展主線，最大化激發自身優勢，是當前全牌照AMC回歸本源需要探索的問題。

（三）牌照擴充過度的問題

雖然AMC集團擁有多個金融牌照對自身經營發展具有明顯優勢，但要避免片面追求牌照全面而走“只進不出”的牌照擴張道路。在不良資產處置環節，牌照資源的去留應順應企業的市場發展要求。對于經營情況已扭轉向好的平臺，如果其牌照資源與AMC集團的發展戰略契合度偏低，與集團內其他平臺難以形成經營合力，則AMC退出轉讓該牌照平臺可能對實現金融市場資源的優化配置更有效、更利于牌照平臺與集團自身發展。牌照擴充的過程不是攻城略地，AMC應該處理好金融牌照的管理和流轉，明晰集團的經營優勢和發展方向。

（四）被動調節影響經營的問題

隨著經濟形勢的不斷變化，監管機構會對國有控股綜合經營企業提出包括業務、資本占用等方面的監管要求，引導和調節金融行業企業穩健發展。國有控股企業根據監管要求調整經營決策，可能會在短期內打破經營常態，在業務調整中喪失部分效率。而以不良資產特色金融服務為主營業務的企業，由于專業性強、業務資源遷徙能力較弱等原因，在轉型調整中受到的沖擊要大于常規金融服務企業。雖然AMC能通過全牌照經營實現全周期發展，通過對業務發展重點的調節抹平經濟周期對不良資產主業的影響，但在應對監管要求的變化時，AMC 一定要有未雨綢繆的準備能力去排解業務調節轉換的陣痛。

三、AMC全牌照經營的優化路徑

新時代AMC全牌照經營的路徑優化要以其發展是否切實服務實體經濟為衡量標準。針對AMC全牌照經營中應注意的問題，提出AMC集團發展四方面的優化建議：

（一）加強集團內外的風險經營與管控

當前，金融業服務實體經濟的首要任務是守住不發生系統性金融風險的底線，AMC全牌照經營也要以穩健經營風險，防范和化解風險為業務開展準則。

在金融市場中，全牌照AMC業務發展應堅持覆蓋不同程度風險，以守住風險底線為導向而非純粹以利潤為導向來調節集團業務重點，在低風險業務經營方面穩健經營，防止風險進一步滋生；對于高風險業務范疇保持經營積極性，積極完成“去杠桿”任務，助力僵尸企業出清，扶助困難企業等；對已暴露的風險，依托不良資產主業優勢開展處置，全方位維護金融體系的健康運行。

全牌照AMC要通過加強內控，降低平臺間的業務重疊，消除管理盲區和不當套利空間，遏制內部風險的滋生。集團應嚴控機構層級，限制牌照內、平臺間同質業務、功能及機構的發展，劃分明晰的業務范圍和權責，促進各牌照平臺聚焦自身牌照業務，實現混而不渾的綜合經營發展。

（二）辯證認識聚焦主業

全牌照AMC回歸本源、聚焦主業，應針對各牌照平臺實際情況加以辯證認識。對于AMC母公司和不良資產相關業務平臺而言，不良資產業務是其主業，“銀證保”等其他牌照業務是與母公司形成協同效應的輔業；對于牌照平臺本身而言，其業務優勢在于牌照資源及其豐富積累的業務技術經驗，專注牌照業務，才能最大化激發平臺公司發展活力。因此，聚焦主業不能僅站在AMC的角度進行“一刀切”式的判斷。以牌照平臺業務重心偏移的代價來促進不良資產主業發展，有悖企業發展過程中聚焦主業、有序經營的初衷。

全牌照AMC對主業的聚焦應該具體到各平臺公司的維度，以是否能更好服務實體經濟作為企業聚焦主業的判斷標準。母公司與各個平臺應聚焦于具有比較優勢的業務，如母公司聚焦于不良資產主業，其他牌照平臺以自身牌照業務作為主業進行聚焦發展，從而優化配置集團資源和結構，提高集團服務實體經濟的效率，實現聚焦主業和全牌照經營在服務實體經濟上的統一。

此外，全牌照AMC聚焦主業應落實到具體業務的創新，實現對業務資源的合理配置和技術手段的深入挖掘。當前，AMC可以“去杠桿”為導向開展業務創新，積極探索不良資產證券化和市場化債轉股，從預防和處置兩端發力排解企業風險。AMC其他牌照平臺可在普惠金融、綠色金融等方面創新發力，提高資源配置效率和業務競爭力，深入服務實體企業。

（三）牌照管理和流轉要順應企業發展實際需求

全牌照AMC應以集團及牌照平臺公司的發展需求和風險控制為導向，以市場化方式推動牌照的管理和流轉，實現集團結構和行業資源的動態優化配置。AMC將所收購的困難企業經營盤活后，如果該企業通過變更投資者可以謀求更好的業務發展，或者該企業所持牌照與AMC集團難以形成良好的協同發展關系，AMC集團可根據實際需要退出牌照平臺公司控股。

在牌照動態流轉過程中，AMC集團即使縮減牌照數量，收窄業務領域，但是只要堅持集團發展的業務主線和特色金融服務的重點方向，完成對困難金融機構的救助，保障金融行業企業的健康發展，也可達到服務實體經濟的效果。

（四）探索資本占用的主動調節

AMC要強化自身業務調節的能力和主動性。全牌照AMC應該變被動等待監管政策引導為主動調節，在不同市場環境下提前謀劃，根據實體經濟的金融服務需求和集團自身發展需要，動態調整各經營機構的資本占用情況。當前加強系統性風險防控的形勢下，全牌照AMC應將業務重點放在收購不良資產和妥善經營各類型風險的業務上；待經濟走出“L”型底部，形成上行趨勢，可再將工作重點轉向優化金融資源的配置方面。相比于被動等待監管機構提出業務發展要求，主動調節自身業務重心和資本占用情況，能讓AMC更為從容地應對外部環境變化對集團經營的影響，在行業企業發展和服務實體經濟的過程中起到良好的引領示范作用。

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