企業全面預算管理存在的問題及對策探討

劉冬

摘 要：全面預算管理是企業內部管理控制的重要方法，隨著時代的進步，全面預算管理從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具資金風險控制、激勵、員工績效考核等諸多功能的管理工具，為最終達到企業發展戰略目標服務。在經濟全球化進程不斷推進的時代背景下，企業應當通過施行全面預算管理提升管理水平，以適應市場的變化與需求。本文通過闡述企業全面預算管理中存在的問題與不足，提出改進的意見和建議。

關鍵詞：全面預算管理 預算考核 預算信息化

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）02（c）-087-02

1 全面預算管理概述

1.1 全面預算管理的定義

全面預算是指企業在特定的期間內，通過對各項業務的預測，合理分配公司的財務、實物及人力等資源，以實現公司既定的發展戰略目標的系統方法。全面預算管理，鼓勵全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。

1.2 全面預算管理的作用

1.2.1 全面預算管理實施有利于降低經營風險

全面預算管理通常涵蓋企業投資、融資、日常運營等方面，通過對資金使用的規劃和預測，使企業在支付成本及費用時有所約束，避免鋪張浪費和無目的的支出；使企業在投資時考慮相關風險和收益，避免過度投資和盲目投資；使企業在融資時測算未來的還款計劃并分析借款所帶來的利弊，進一步控制資金安全風險，為企業的正常運營保駕護航。

1.2.2 全面預算管理實施有利于企業戰略目標的實現

通過分解預算目標，激勵員工完成業績指標，使得企業發展與部門發展、個人發展得以協調統一，進一步提升公司整體業績；通過預算目標有利于各部門在計劃期間明確自身的工作目標和責任，有利于協調企業內部各職能部門的工作，最大限度地實現企業戰略目標。

2 企業全面預算管理存在的問題

2.1 對全面預算管理的認識不準確

企業全面預算管理是一項綜合性的管理體系，貫穿企業生產運營的全過程，涉及生產、銷售、資金運作、投資、籌資等各個環節，而很多企業為有效節約成本和控制支出，認為財務部門就是組織預算和執行預算的部門，而沒有專門設置預算組織機構。從財務部門的性質來看，首先財務部門不熟悉業務部門運作流程，無法有效獲取編制預算所需的原始數據，因而難以從公司戰略的角度把握預算目標，使得預算流于形式；其次，由財務部門統領公司預算工作，降低了其他部門對預算的參與度，進而激化了不同部門之間的矛盾。

由于大多企業缺乏預算管理的經驗，企業員工對預算管理的知識比較匱乏，積極性較差，即使有部分企業組成預算管理委員會，也因為對預算管理的認識不夠，無法提供合理的建議，使預算管理委員會形同虛設，無法發揮作用。

2.2 預算編制不科學

預算的編制尤為重要，無論是預算設置太高或太低，都會失去激勵的作用。對于收入類預算指標，一方面，如果執行者太容易完成預算目標，就失去了前進的方向和動力，這種問題最突出的表現就是在年末，銷售和利潤下降或人為轉移到下一年度；另一方面，如果執行者根本無法完成預算目標，也會失去再前進的動力，索性徹底放棄。表現在將大量銷售利潤轉移到下一年。這兩種做法對企業都是有害的，兩種現象的實質說明企業設定目標的方法存在問題。對于費用類預算指標，費用預算如果設置太高，會促使員工花掉預算，而不考慮成效；如果設置過低，會使員工以追求資源節省為目的， 進入少花錢、少辦事的惡性循環。

2.3 考核與獎懲機制不完善

企業的考核機制不客觀、不科學、不規范、不全面或者考核滯后缺乏相應的獎懲機制，都會使得預算執行和預算管理無法落到實處，也就難以實現企業既定的預算目標。在當前大多企業中都存在預算考核不足的問題，主要表現在：權責不明、追責機制不完善；各管理層之間對預算方案的制定缺乏有效溝通和協調；預算調整的反饋缺乏暢通的信息傳遞機制，使得各部門員工無法清晰明確自己的預算指標額度和職責權限，從而不利于建立健全完善的考核機制，考核不利不僅降低預算的執行力，而且會降低員工的積極性。

2.4 信息化建設不充分

很多企業不重視信息化人才的培養和招聘，現在是大數據的時代，如果不采用信息系統進行預算管理，會導致預算效率低下，預算分析能力不足?，F代企業信息化管理平臺如不能為全面預算管理提供支持，可能出現每個部門只更新自己部門的預算執行情況分析，無法實時匯總預算整體執行情況，或在出現預算外審批和超預算支付時無法及時發現和預警的情況。

2.5 預算外審批的處理不科學

預算外審批事項是指在年度預算中沒有考慮的事項，而預算外事項通常為突發性、影響較大的事項，企業如果未設置預算外審批程序，首先會導致預算執行人員無法判斷該款項是否達到支付條件；其次，如果支付不及時，可能影響企業的正常運營或使企業錯失良機；最后，如果審批拖得太長，也會造成不同部門之間的矛盾，不利于工作的開展。

3 加強企業全面預算管理的建議

3.1 企業各層級人員樹立全面預算管理理念

全面預算管理，是現在企業財務管理的重要組成部分，涵蓋預算目標的制定與分解、預算編制、預算執行控制、預算監督分析、預算調整、預算考核整個過程。企業要注意建立渠道向各層級員工樹立和普及全面預算管理的作用與內涵。首先，全面預算管理應以企業發展戰略目標為指引，企業高層人員，應該認識到全面預算管理是其自身的核心責任，而非僅僅是財務總監、財務部的日常職責；第二，全面預算管理是一項管理活動，不管員工喜歡與否，也不管員工是否愿意接受，都應當積極推進。

3.2 科學編制預算

3.2.1 對收入類指標設置多層級預算考核辦法

能準確制定預算目標不太可能，但可以通過設置多級遞進目標增加預算執行人員的積極性，例如可以設置底線目標和進取目標。底線目標是任何一個行為人都必須守住的底線，沒有退路，不設退路就是一種推動，有很強的管理效應；進取目標，通常遵循二八法則，即讓目標的接受者感覺該目標有20%的挑戰，80%的把握，如果大多人選擇放棄，就失去了制定目標的意義。遵循二八定律可以保證對大多人具有激勵作用。

3.2.2 對費用類指標采用不同的預算方法

全面預算編制一般分為增量預算和零基預算。增量預算一般以上年度預算為起點，其優點是不需要在預算內容上作較大的調整，缺點是預算規模的逐步增加可能導致資源浪費、開支項目無法得到有效控制；零基預算主張在編制費用預算時，不考慮以往會計期間發生的費用項目或費用數額，一切以零為出發點，根據實際需要逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的方法。企業應當根據實際情況，對不同的項目選擇不同的預算方法，如每年都發生的硬性開支可以選擇增量預算，對新發生的費用和不經常發生的費用選擇零基預算法。

3.3 強化預算考核機制。

3.3.1 預算考核需要精細化管理

預算的考核，首先要精細化，即將預算目標分解到各個部門以及每個責任人身上 ，即設計各類指標時要具體、全面、考慮周詳；其次把預算執行情況與預算組織機構成員的績效掛鉤，只有觸動相關責任人的利益，才能提高責任人對預算執行的重視程度，最大限度調動和發揮員工的積極性。

3.3.2 預算考核需要獎懲結合

預算考核應獎懲結合，以獎為主，為有效推動預算的順利執行，企業可以設置“預算管理成效獎”，對積極推進全面預算管理工作人員給予必要的獎勵。同時，如果將來全面預算管理沒有達到預期成效，出現以下情況：指標設置不合理、所有部門都沒有完成預算目標、所有人都超額完成預算、出現嚴重的預算外審批情況，則說明企業全面預算管理工作存在不足，預算管理組織機構成員需要根據分解的預算指標承擔相應的責任，年終獎會受到影響。

3.3.3 動態考評與綜合考評相輔

在預算考核的過程中，要堅持動態考評與綜合考評相結合的方式。動態考評是在生產經營活動的過程中進行的，對于業務的支付審批與預算指標之間的差異進行實時確認與處理，及時發現預算外支付和超預算的情形，通過預警機制，控制企業資金風險，保證預算目標的實現。

綜合考評則是預算周期結束后對各責任部門及責任人預算指標完成情況的差異分析，綜合考評屬于期后考評，時間上具有滯后的特點，通過綜合考評總結企業一年的預算執行成效，其考評對象包括企業各個層級及部門，內容以收入、成本、利潤等指標為主。動態考評以過程控制為主，綜合考評注重結果，兩者相得益彰，缺一不可。

3.4 加強預算管理信息化建設

信息技術具有簡單、快捷的優勢，能快速整合分析數據，便于及時發現問題和解決問題。企業應當招聘和培養財務管理信息化人才，定期開展業務培訓，借助信息化的工具和手段，利用ERP系統完成戰略目標分解，制定業務計劃，企業預算編制、上報、審批、執行、績效考核等過程，以此提升預算管理的效率，豐富管理數據的維度，為高層決策提供行之有效的支持。

3.5 設置預算外審批流程及權限

3.5.1 設置預算外審批機構

預算外收支關系到企業預算目標能否實現，企業應當高度重視。根據預算外收支的金額和性質分類，對于金額大或性質嚴重的，應當由董事會審批，并辦理預算調整程序；對于金額小或性質不嚴重的常規事項，由預算管理委員會審批。

3.5.2 預算外審批流程

預算外審批通常采用逐級上報的方式。企業盡量建立科學分權的制度，對于影響小、次數多的預算外支出應在制度中明確規定授權崗位的權利及授權范圍，避免層層上報審批的繁瑣，提高工作效率。企業內控或財務應對預算外收支進行例行審查，并提出審查意見報預算管理委員會參考。

4 結語

“凡事預則立、不預則廢”。在新的經濟環境下，企業必須與時俱進，提升企業全面預算管理水平，加強企業精細化管理能力，以使企業能夠在激烈的競爭環境中立于不敗之地。

參考文獻

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