淺論央企財務治理體系

梁寒

摘 要：市場環境的變化和央企自身戰略不斷持續的變革，使現有央企財務理論迫切需要系統化、創新性的更新。本文從當今央企的多級治理、目標多元化等新變革出發，對央企集團的財務治理體系分為四個方面進行闡述：業績管理體系應以經濟增加值EVA為核心；多級治理體系應以全面預算為要點；分配控制應以財務增加值為基礎；相對集權財務體系以資金集中管理為重點。

關鍵詞：財務治理 中央企業

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）06（a）-124-02

在中國社會生活、經濟發展中，央企起著舉足輕重的作用。雖然這幾年央企整體保持了平穩較快發展，但財務治理機制不完善導致各種問題頻現：資源配置效率不高，債務規模增長速度過快，經營風險程度不斷積累；企業集團管理層級過多，管控能力不足，激勵約束機制不足。本文針對目前央企財務治理機制存在的問題進行分析，促進完善央企集團財務治理體系，形成科學合理的財務治理機制，進而提高央企集團財務治理效率，目的是更好地提升央企集團的核心競爭力。

1 中央企業的特征

1.1 多級結構特征

中鋼礦業開發有限公司（以下簡稱中鋼礦業公司）成立于2007年2月，英文名稱為Sinosteel Mining。

中鋼礦業公司主要職能包括以下幾點：（1）機會發現。（2）勘探組織。（3）資源獲取。（4）礦山項目開發建設。（5）生產礦山的運營管理。（6）礦權經營。（7）礦業政策研究。

8家控股子公司均屬于礦山企業，分別是：中鋼集團山東礦業有限公司、中鋼集團赤峰金鑫礦業有限公司、中鋼集團安徽劉塘坊礦業有限公司、中鋼山東富全礦業有限公司、中鋼集團湖南鳳凰礦業有限公司、中鋼集團錫林浩特螢石有限公司、中鋼正藍旗礦業有限公司、豐寧萬隆礦業發展有限公司。

目前，中鋼礦業公司擁有資源種類包括鐵、錳、鉬、釩、螢石等5個品種，資源控制量達2.5億噸以上。

從簡介可以看出，中鋼礦業公司屬于母公司，下屬子公司中鋼集團錫林浩特螢石有限公司、中鋼集團湖南鳳凰礦業有限公司屬于全資子公司，其他6家為優勢控股子公司。中鋼礦業公司這種類型的央企，需要治理的問題包括內部多級法人的財務結構，即存在多層次的管理體制，是由多個法人主體企業所構成；而財權配置是財務治理的核心，核心層（母公司）掌握財務資源和財權，該如何把握財務集權與分權的程度，以及如何劃分財務決策權、執行權成為治理的關鍵。

1.2 經營求利、社會責任和政府職能兼顧的財務主體

在我國，央企具有多重屬性。作為企業，央企以利潤最大化為其經營目標，但央企還承擔著增加就業、穩定宏觀經濟等社會責任。如何做到統籌兼顧經營目標的多元化、怎么平衡這些沖突成為目前央企亟待解決的任務，是央企財務治理需要攻克的難題。

2 財務治理概念界定

財務治理是對利益主體的一種相互制衡，其關鍵環節是所有者與經營者之間的代理關系。財務治理從本質上講是經營者、出資者、債權人等利益相關者對財權的合理配置，以及由此形成的財務利益關系。

總結一下財務治理的概念：通過合理配置財權，通過完善治理機制，形成完整的自我約束機制和相互制衡機制，有效均衡各利益相關者之間的利益和權責關系，最終促進各利益相關者之間的長期合作。

財務治理主體是指占有一定地位、擁有一定財權，有意愿有能力參與企業財務治理活動的利益相關者。財務治理客體則有兩種表現形式，從財務活動角度理解為“本金”，從財務關系角度理解為“財權”。

對于財務治理的主體、客體，學者們進行了細致的劃分，王雄元認為股東大會、董事會、監事會、經理層、員工等構成內部財務治理的主體，以及政府、債權人、民間團體等構成外部財務治理主體。而伍中信認為企業的財權配置，包括財務決策權、執行權和監督權構成財務治理的客體。

學者們歸納總結了財務治理在現實中出現的現象和問題：財務治理機制不足在于國有企業的財務激勵和約束機制不健全，使得有效的激勵難以實現，代理問題突出。財務績效評價考核指標不健全，導致經營者未能將“企業價值最大化”作為經營理念，經營者的激勵約束不到位，會導致經營者作出自身利益最大化的短期行為。

本文通過分析中鋼礦業公司這類央企本身的經營特點，將中央企業的經營目標與其財務治理機制結合，構筑簡單有效、科學合理、便于操作、激勵約束相容的財務治理體系。

3 央企集團財務治理機制的完善體系

在中國紛繁復雜的經濟環境下，任何央企集團都不可能實現整齊劃一的控制機制或依靠單一的控制方式。本文側重于財務績效評價控制戰略，財務治理體系以績效評價為主，配合其他控制手段，多管齊下，能夠實現央企集團財務治理機制水平的有效提升。

3.1 以經濟增加值（EVA）為業績管理體系的核心

EVA從本質上講，是實現股東價值最大化。央企集團作為其子公司的出資人，不僅對子公司進行詳細分類，要嚴格按照總體價值定位要求，對各子公司的核心使命、價值定位進行逐一明確。EVA作為關鍵性指標，用來衡量子公司的股東價值創造能力。

EVA=稅后凈營業利潤-資本占用×加權平均資本成本率（WACC）

稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）

其中：資本占用=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程。

EVA計算公式體現出以下三個方面的特點：（1）資本成本觀是EVA的基本理念。資本成本是對企業系統性風險及非系統性風險的綜合評價，EVA公式中全部的資本成本被扣除，說明EVA不僅僅注重利潤的增長，更加強調扣除投入資本的成本后的增長才是真正創造的價值。（2）EVA以價值創造為核心，遏制投資沖動，合理控制風險。EVA要求把創造價值增值作為主旨目標，去對待每一項戰略決策、每一個業務單元及每一個經營環節的具體工作。（3）EVA以主業經營為重點，公式中對非經常性收益采取減半計算，就是鼓勵企業要把重點放在主營業務上，在股東確定的戰略方向上發展并創造價值，更注重長遠利益。

3.2 以全面預算為多級治理體系的主線

全面預算需要對事前、事中、事后進行全程控制，它主要通過四個步驟來實施，預算權配置、預算的編制與執行、預算的控制與調整、預算考評。它能對企業為達到生產經營目標必須擁有的經濟資源及其配置進行系統的反映，針對央企集團，母公司掌控預算決策權與審批權，各子公司有預算執行權。中鋼礦業公司在全面預算編制過程中，需要同時考慮總部的審批與子公司的意見，需要所有相關部門的參與及充分的溝通，通過充分的溝通和交流，能夠促進各子公司對中鋼礦業公司總部決策和經營目標的認同和理解。全面預算管理對資源的合理配置、對內部控制的強化都起到重要作用。

全面預算管理是財務治理的主線。實際執行中，母公司要針對不同的子公司內部條件來審批并下達年度全面預算：中鋼礦業公司總部可以對中鋼集團錫林浩特螢石有限公司、中鋼集團湖南鳳凰礦業有限公司（全資子公司）直接下達預算目標；對于其他6家控股子公司，中鋼礦業公司行使其決策權，就要通過在子公司董事會上的多數席位來實現。

3.3 以財務增加值（Financial Value Added，FVA）為分配控制體系的基礎

在會計核算的基礎上，在價值創造的角度將新增價值準確量化，在價值分配的角度將企業的收益和消耗進行系統安排，這就是財務增加值的概念。

財務增加值=營業收入-全部外購成本=稅收+利潤+折舊+研發+各種費用+風險撥備+人工成本

從公式可以直觀的得出，財務增加值的概念應該從兩個角度來分析：在價值創造的角度看，FVA=當期的營業收入-所有外購成本的凈額，該價值總額是所有資源共同產生的；在價值分配的角度看，FVA主要包括以下分配去向：所得稅等稅收；固定資產折舊；日常運營及管理所必須的費用支出；可作為資本積累的凈利潤；研究開發費支出；各種風險準備支出；作為勞動報酬的人工成本。

將財務增加值指標納入央企集團的業績評價體系，是出于對央企的社會責任屬性的考慮，既能夠從利息相關者的角度來考核企業的經營業績，也能夠對各利益相關者分配關系的平衡起到積極作用。

對財務增加值的分析能夠起到兩大作用：一是預算控制。通過對財務增加值的測算，以銷售收入為基礎，對人工成本、研發支出、風險撥備、固定資產折舊、費用支出等進行詳細預算，以達到利潤目標、新增價值、各項支出的合理平衡；二是評價分析能力，通過分析評價FVA，在創造價值過程中，能夠找出企業存在的不足之處，使價值創造能力得到有效的提升。

預算控制體系的建立，要將財務增加值作為基礎，能夠實現內部管理與預算分配的有機結合，能夠推進全面預算管理的有效實施。尤其是以財務增加值為基礎進行內部分配預算時，對各要素進行合理的分配，使勞動分配的絕對額能夠與FVA保持基本相同的增長率，以便形成企業與員工的利益共同體。

3.4 以資金集中管理為構筑相對集權體系的重點

中鋼礦業公司采用的是相對集權模式，對8家子公司擁有經營與財務的控制權。資金集中管理是央企集團構建集權型財務管控體系的基礎，能夠有效地提高財務治理水平。下面分別講述資金集中管理各模式的優劣點。

內部銀行模式主要是集團母子公司之間的資金調撥、結算，能夠縮短結算時間，減少資金占用，缺點是增加管理難度，管理工作復雜化。

結算中心模式主要是資金融通管理方面。優勢是無需銀監會批準，劣勢是依賴商業銀行，增加運行成本。

財務公司模式主要是提供金融全方位服務，包括投資、融資、結算等。缺點是成立起點高，設立條件復雜、審批流程繁瑣。

統一結算模式：在母公司開設虛擬賬戶，子公司賬戶余額顯示的是資金的支配額度。實際收支均由母公司進行統一收付。優勢是資金使用率高，劣勢是資金收付工作量加大，成本最高。

余額控制模式：預先設定每日或每周的留存限額，定期將子公司的銀行存款余額超過該限額部分自動劃轉至母公司賬號。優勢是能夠對資金余缺進行充分調劑，劣勢是要依靠結算中心或財務公司才能實現，成本較高。

現金池模式：分為兩種：“實體現金池”和“名義或虛擬現金池”，是根據是否實際支付資金來劃分的。優勢是降低利息成本、資金回報最大、整體資金管理水平得到有效提高；劣勢是現金池是基于委托貸款模式形成，必然會涉及到印花稅及企業所得稅的基數認定及金額繳納，需把握法律規定，避免產生稅務糾紛。

本文將央企經營特征與財務治理機制相結合，提出央企集團財務治理模式及其完善體系，對央企集團的內部治理機制起到完善作用，從而對提升央企經營效率、優化資源配置、社會責任的實現起到一定的積極作用。

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