劉明

摘 要：績效管理是將員工利益與企業(yè)利益進行結(jié)合的管理方式。從薪酬視角分析，我國常用的績效管理模式主要分為兩種：一種是全薪績效；另一種是基礎薪資+績效薪資的模式。這些績效方式的核心目的，是要激發(fā)員工的工作熱情，并將企業(yè)管理者的角色，從工作組織者轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果檢查者，從而使企業(yè)的運營效率大幅提升。本文將對當前我國企業(yè)績效管理中存在的問題進行分析，并提出創(chuàng)新措施已改善企業(yè)的運營能力。

關鍵詞：績效管理 當前問題 創(chuàng)新措施

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）06（a）-113-02

績效管理是企業(yè)常用的管理手段，在早期的商業(yè)社會中，企業(yè)經(jīng)營者通常會結(jié)成緊密的利益共同體，并在具體的商業(yè)項目結(jié)束后，依據(jù)個人貢獻獲得相應的收益。穿梭于絲綢之路的商隊，就是采用了這樣的績效模式。隨著社會的持續(xù)發(fā)展，經(jīng)營活動的規(guī)模逐漸擴大，采用原有的績效方式難以滿足普通員工的生活需要，因此部分企業(yè)逐漸采用了固定月薪或年薪的方式，為企業(yè)員工提供基本的生活保障。改革開放前，我國的國有企業(yè)就是采用了這樣的薪資結(jié)合算方式。隨著社會的發(fā)展，企業(yè)形式更加多元，部分風險抵抗能力小，盈利預期不確定的企業(yè)，逐漸采用了績效考核的方式，以提升員工的工作熱情。

1 績效管理的發(fā)展與特征

現(xiàn)代企業(yè)的績效管理模式源于日本，在日本的民族文化中，具有較強的責任意識以及崗位認同度。20世紀60年代的日本企業(yè)，在西方經(jīng)營理念的基礎上結(jié)合了本民族的工作文化，創(chuàng)建了崗位責任制，這一制度的核心邏輯是員工享受企業(yè)穩(wěn)定的待遇，但需要完成本崗位的責任。這一制度將企業(yè)管理者的角色，從工作組織者轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果檢查者，員工的工作積極性得到了最大程度的激發(fā)，從而使企業(yè)的效率大幅提升，并最終為日本企業(yè)帶來了極大的競爭優(yōu)勢。這一績效管理模式在臺灣、韓國等地區(qū)得到了廣泛的應用，并體現(xiàn)出了良好的效果。改革開放后，我國的部分企業(yè)曾嘗試引進這一制度，但效果普遍不好。主要原因是我國勞工的職業(yè)素養(yǎng)普遍不高，并且我國勞動法對員工加班問題有明確的保護規(guī)定。經(jīng)過長時間的實踐，我國企業(yè)逐漸摸索出了符合我國國情的績效管理模式。我國通用的績效管理模式主要分為兩種，一種是全薪績效，即員工的薪資與工作成績完全掛鉤。這一方式雖然可以減少企業(yè)負擔，但不利于培養(yǎng)員工對于企業(yè)的認同感；另一種方式是基礎薪資+績效薪資的模式，這一模式是我國企業(yè)而最為常用的模式，并在應用中體現(xiàn)出了良好的效果。

2 當前企業(yè)績效考核存在的問題

2.1 管理觀念陳舊

我國企業(yè)的管理觀念普遍較為落后，在部分企業(yè)中，家族管理的模式仍然較為普遍。這樣的管理模式比較在意員工與企業(yè)主的情感紐帶以及血緣關系，因此管理者難以在這樣的企業(yè)氛圍內(nèi)，實施嚴格的績效管理。同時在我國的部分國有企業(yè)中，受到國家政策以及企業(yè)慣性的影響，員工的績效管理難以深入開展。由于國有企業(yè)的特殊性質(zhì)，有時企業(yè)對員工沒有解雇的權(quán)利。因此企業(yè)在開展績效管理的過程中，難以對員工產(chǎn)生較大的觸動。

2.2 績效標準不科學

績效考核標準在績效管理中起到了重要的作用，其既可對員工的工作進行事后管理，也可為員工的工作起到導向作用。因此制定合理的績效考核標準意義重大。但在我國部分企業(yè)中，績效考核標準的制定卻并不合理。首先部分企業(yè)的考核標準較為單一，通常只對員工帶來的直接效益進行考核，這一考核方式嚴重降低了員工之間的配合意愿與集體觀念。其次部分企業(yè)中，主要領導“一言堂”的現(xiàn)象仍然較為普遍，在對員工進行審核的過程中，領導的主觀意見往往起到了決定性作用，以至難以對員工的工作進行更為全面的評價。

2.3 考核機制不合理

我國的部分企業(yè)中，缺乏科學、高效的考核機制，使得績效管理難以得到深入開展。造成這一問題的原因有幾個方面，首先部分企業(yè)內(nèi)部存在一定的利益關聯(lián)，在開展績效管理的過程中，難以做到公平、公開，使得績效考核的價值難以得到發(fā)揮。其次部分企業(yè)并未建立獨立的考核部門，對員工的工作難以準精確評估，以至員工的貢獻與收入關聯(lián)性不強。最后，部分企業(yè)的考核缺乏數(shù)據(jù)支撐，使得員工的貢獻難以被企業(yè)全面了解。

2.4 員工績效與企業(yè)效益不對等

在我國部分企業(yè)中，員工績效薪資與企業(yè)效益并不對等，使得雙方難以建立公平的勞資關系。造成這一問題的原因主要有幾個方面，首先我國部分企業(yè)的管理者，缺乏科學的管理精神，往往將績效管理理解為懲罰管理，對于員工的價值認識不足，使得員工的付出與回報不成正比。其次部分企業(yè)在開展績效管理前，并未對自身的盈利能力進行準確評估，在扣抵經(jīng)營性支出后，甚至出現(xiàn)了虧損的現(xiàn)象，這樣的問題也降低了企業(yè)實施績效管理的熱情。

3 創(chuàng)新企業(yè)績效管理的措施

3.1 提升管理觀念

我國部分企業(yè)的管理觀念較為陳舊，使得其難以在內(nèi)部有效開展績效管理。針對這一問題，企業(yè)應當積極運用先進的管理制度。首先在企業(yè)中，企業(yè)負責人可適當引進職業(yè)經(jīng)理人制度。職業(yè)經(jīng)理人通常具有較強的職業(yè)操守，在企業(yè)的管理過程中，往往會嚴格執(zhí)行企業(yè)制度，通過職業(yè)經(jīng)理人的工作，企業(yè)的內(nèi)部氛圍將得到有效的改善。其次在我國的國有企業(yè)中，也應當建立完善的績效管理制度，并將員工的工作狀態(tài)與崗位責任相掛鉤，對于無法完成績效標準的員工，應當將其調(diào)離現(xiàn)有崗位。

3.2 建立全面的績效考核標準

我國的企業(yè)往往難以制定科學合理的考核標準，使得績效管理的作用難以得到發(fā)揮。績效管理是在對員工貢獻進行全面評估的基礎上開展的管理方式，在制定考核標準的過程中，企業(yè)應當制定更加全面的考核標準。首先員工通過勞動帶來的直接效益應當作為最主要的考核標準，并與其薪資直接掛鉤。其次企業(yè)應當針對員工的職業(yè)道德進行考核，通過這樣的方式，企業(yè)的內(nèi)部氛圍將得到優(yōu)化。最后企業(yè)應當對員工的發(fā)展?jié)摿M行評估，并為其進深學習提供必要的幫助。

3.3 運用大數(shù)據(jù)分析完善管理機制

大數(shù)據(jù)分析是新興的互聯(lián)網(wǎng)概念，其是指運用5V原則對相關的數(shù)據(jù)進行分析、提煉的過程。通過大數(shù)據(jù)分析，重要的數(shù)據(jù)將得到體現(xiàn)。在完善績效管理機制的過程中，大數(shù)據(jù)分析可提供必要的幫助。首先企業(yè)應當在考核標準的基礎上，制定分析表格，并將員工在工作中可能出現(xiàn)的數(shù)據(jù)全部列入表格中。其次企業(yè)應當將各項數(shù)據(jù)對企業(yè)運營的影響進行分析，并配比相應的權(quán)重。最后企業(yè)可開展數(shù)據(jù)統(tǒng)計，并將員工的各項數(shù)據(jù)，運用權(quán)重公式進行分析，通過這樣的方式員工為企業(yè)帶來的綜合影響將得以展現(xiàn)。

3.4 以成本目標管理完善管理機制

績效管理是將員工利益與企業(yè)利益進行結(jié)合的管理方式。因此精準地計算企業(yè)收益，是開展績效管理的基礎條件。首先企業(yè)應當對自身的收益作出精準的預期，并將其合理分配到企業(yè)各崗位中。通過這樣的方式可將各崗位的貢獻，進行量化評估，并以貨幣的形式加以體現(xiàn)。其次企業(yè)需要將崗位效益分為三個部分，即企業(yè)利潤、運營消耗以及員工收益。通過這樣的配比模式，員工與企業(yè)的收益分配將更為合理。最后企業(yè)可依據(jù)已制定的機制，將員工創(chuàng)造的價值轉(zhuǎn)化為績效收益，從而實現(xiàn)高效的績效管理。

總之，我國企業(yè)在開展績效管理的過程中，普遍存在一些問題。首先部分企業(yè)的管理觀念較為落后，使得績效管理難以有效開展。其次部分企業(yè)的運營機制存在一定問題，以至績效管理的有效性受到影響。針對這些問題，我國企業(yè)應當運用大數(shù)據(jù)等先進理念創(chuàng)新管理措施，使企業(yè)的運營水平得到提升。

參考文獻

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