國網集體企業戰略成本驅動因素的管控研究

（國網日照供電公司山東日照276800）

一、研究背景

新時代背景下，按照國網公司及省公司要求，集體企業要以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，按照“做強做優，安全穩定，健康發展”的目標，深入開展“三強一創”，聚力新時代走好新征程，改革創新，奮發有為，毫不松懈地做強做優核心業務，深化改革改制，全方位全過程強化集約管控，有力有序推進集體企業持續健康發展，確保集體企業改革發展取得成效。國網集體企業在發展過程中要依托精益化管理，把安全、經營、財務、人力資源、物資、工程放在企業運行過程中的首要位置，以此來規范集體企業的經營管理，保證企業健康有序發展。為進一步提升競爭力以及最大限度地滿足人民群眾日益增長的電力服務需求，實施戰略成本管理是當前國網集體企業發展中的重要任務。

結合內部因素加上外部影響條件，本文以國網集體企業日照陽光合源電力集團有限公司（以下簡稱陽光合源集團）為例編制SWOT分析表，如下頁表1所示。

通過深入分析戰略成本，加強對戰略成本驅動因素的管控，促使企業的經營發展一直保持良好的運行態勢。要把管理工作做到細處，對企業的現有資源進行整合，合理發揮資源潛力。對企業的劣勢進行針對性處理，不斷提升客戶服務質量，以問題為導向，實施精益化管理，從而高效完成重點工作，實現企業的戰略目標。

表1 陽光合源集團SWOT分析表

二、國網集體企業戰略成本驅動因素管控分析

（一）戰略成本驅動因素的提出。根據傅元略（2015）提出的“資源耗用-成本優勢提升”九宮格，影響戰略成本的驅動因素共有五個方面（見表2），通過分析戰略成本驅動因素（戰略管理層面的成本推動力因素），對提升企業的戰略成本管理具有重要意義。

表2 “資源耗用-成本優勢提升”五項戰略成本驅動因素

本文將規模擴張、資源共享、經營特性、人才培養、管理政策這五個方面作為研究的重要導向，初步建立成本驅動因素的指標框架體系，對戰略成本驅動因素的管控程度以及資源耗用與成本優勢的提升或降低的關系進行研究，并以戰略成本驅動因素對成本優勢提升的管控措施為基礎，進行進一步的探討。

（二）戰略成本驅動因素管控的內涵。結合以上分析的戰略成本驅動因素，本文構建以管控機制為核心的戰略成本管控體系。從對戰略成本管控體系的大量研究中可以看出完善管控機制的重要性，要在統籌五項戰略成本驅動因素的基礎上，通過推進管控機制來控制五大因素的發展，從而融合各方面優勢，達到企業預期的最佳狀態。

戰略成本目標的制定需要考慮規模擴張、資源共享、經營特性、人才培養、管理政策等五項驅動因素，同時強調這五項驅動因素與戰略成本優勢提升的對應關系，具體來說：控制低成本的狀態不應當成為建立戰略成本優勢的主要目的，其只是作為運行過程中的一個效果而存在，企業對于戰略成本優化的目的應當立足于企業的長遠發展，實現財務、非財務業績等方面的競爭力，從而促進戰略成本優勢在市場占有、盈利能力、創新發展能力和價值創造能力等方面的提升，如表3所示。

表3 成本驅動因素影響戰略成本優勢分析表

（三）戰略成本驅動因素管控思路。

1.在企業的發展過程中，五項驅動因素的管控貫穿于企業發展的戰略規劃、實施、控制和評價全過程。戰略成本的優勢提升與責任權利目標的達成具有一定聯系，只有將戰略成本驅動因素對應的成本優勢目標進一步細化到個人身上作為個人目標時，才能使管控機制在達成戰略成本優勢的目的時發揮明顯作用。

2.業務管控可以與五項驅動因素管控相結合，從而形成一種高度集中的狀態。其中戰略規劃、戰略實施和戰略評價的形成要與包括工程承攬、工程設計、工程服務及物資采購等業務流程相結合，同時要把財務管理、安全生產、技術支持和人力資源管理等支撐子系統的重要組成部分融入到整個管控體系之中。

3.將五項成本驅動因素納入內部報告體系范疇內。在戰略成本控制體系中，五項驅動因素應當作為重要的因素予以考慮，特別是要層層落實資源配置，將責任指標在運行中的實際情況全部納入到責任人的內部報告中。層層形成的內部報告有利于責任人獲取重要信息，同時可以作為績效考核的重要依據。

三、國網集體企業戰略成本驅動因素管控的實施

（一）優化戰略目標，提升成本優勢，實現戰略成本目標多層次管控。可以借鑒標桿企業的成本優勢狀態指標，將企業成本優勢的提升作為戰略成本驅動因素管控的發展目標。對于不同層級、不同水平的責任人而言，戰略責任目標也應進行相應的層次化。作為承擔不同層次責任的責任人，其考慮戰略成本驅動因素的角度有所不同，對不同責任人的管控目標進行優化是企業順利運作的重要條件。

（二）構建標準成本，強化內部管控，實現經營成本全過程動態管控。在國網集體企業實施精益化成本管理，以標準成本為基礎深入分析企業經營成本的變化，分析各種因素對經營成本的影響，查找成本管理工作中存在的問題，進而優化生產作業、挖掘成本潛力，對企業的生產經營進行全方位、全過程、全員的標準成本管理，將成本計劃、核算和差異分析有機結合起來。目前，事前、事中的成本控制因其本身所具有的優勢逐漸取代了事后進行成本管理的傳統做法，可以更好地為處理企業發展戰略與提升成本效益的關系提供有效的參考依據。為了使國網集體企業良性發展，必須強化企業整體的經濟效益，最重要的就是要提高企業的經營管理水平，使企業的成本管理可以更加的標準化、精益化。對經營成本實施事前標準化控制，同時確定成本責任中心，將成本指標分配到各部門、每個人，并落實到各階段的生產經營環節中。在事后的成本差異分析及處理中，與實際成本進行比較，分析差異產生的原因，提高對成本指標的敏感度，通過量化考核各部門成本標準化管理業績，加強經營成本全過程動態管控。

（三）實施全面預算管理，高效配置資源，實現“三全融合”的預算模式。從國網集體企業的經營戰略出發，以企業戰略為導向實施全面預算管理，積極構建全面預算管理體系，在經營過程中，在縱向上形成“集體企業經營平臺——各職能部門/下屬集體企業——各個業務部門”的鏈條管理。集體企業所選擇的經營平臺及各部門、各集體企業建立“平臺總體的奮斗目標——經營管理層目標——部門/集體企業目標——班組/項目部目標——員工目標”橫向到邊的責任體系。在矩陣式預算管理體系下，使企業每一位員工、每個部門全面參與到預算管理的各個環節，切實把公司戰略、經營計劃、預算目標要求通過預算管理層層落實到基層單位，滲透到生產經營的各個環節，從而使全面預算管理落到實處，其中包括全員、全過程、全價值鏈的建設。從整體來看，集體企業的行業業務不同且各板塊的戰略定位不同，基于不同板塊的特點實施差異化預算管理，可以打破法人架構管理之下的預算管理模式，更好地整合集體企業的資源、改進業務流程，實現集體企業間的戰略協同。

（四）共享企業資源，聚力優勢發展，建立板塊化成本管理模式。陽光合源集團所涉及的業務包括施工安裝、設備制造、工程設計、新能源等，涉及的范圍比較廣泛，資源共享聯系密切，因此需要整合資源優勢，打造以工程服務為核心、其他行業并行發展的運營體系，重點圍繞施工安裝、設備制造、工程設計等板塊進行聚力發展。在集團層面以板塊化視角來審視、分析和管理核心業務，實現同一板塊內資源與資質的共享。按照相關法律規定，自2017年5月1日起，建筑業簽訂建筑合同后，可授權集團內分公司或子公司提供建筑服務并直接結算，由分公司或子公司直接向發包方開具發票，也就是說同一集團內可共享相關建筑資質，有助于化解“資金流、票流、物流”三流不一致的涉稅風險。因此在承攬工程時，施工企業應最大限度地發揮電力工程資質優勢，擴大工程承攬量，從集團層面配置各方面資源，聚力內部優勢，形成“拳頭式”力量，提升企業競爭力，實現集體企業內部效益最大化。

（五）強化優質服務，提供精品工程，打造以客戶為導向的服務模式。堅持以滿足人民追求美好生活的電力需求為目標，構建以滿足客戶需求為導向的電力項目管理服務體系，同時在企業的發展過程中堅持以客戶為中心的理念，貫徹推行集約化、扁平化、專業化的發展方向，不斷創新發展經營管理，進一步優化組織結構，提高業務流程的流暢度，建立客戶導向型管理服務體系。為客戶量身打造服務，主動對接客戶，了解客戶需求，為客戶提供定制化服務。實施精益化管理，克服集體企業傳統經營模式的不足，結合客戶需求，通過主動對接客戶完成工程立項，提高客戶參與互動水平、依托集體企業業務應用系統（SG-NC），實現工程設計、工程物資供應、工程施工以及售后服務等“一體化”管理模式。在保證工程質量和規范的前提下，最大限度地滿足客戶需求，為客戶提供“交鑰匙”的一站式服務，打造精品工程，不斷擴大業擴市場，在滿足客戶需求的同時有效提高客戶服務質量，使客戶滿意度和企業發展有機結合，實現互利雙贏發展，為企業發展壯大奠定堅實基礎。

（六）統一市縣政策，強化市縣聯動，實現市縣公司管理制度一體化。自2015年國網集體企業改革改制以來，縣公司集體企業與集團平臺在法人實體上呈現垂直化管理。但由于歷史原因，企業之間的管理政策與標準有所差異，不利于縣公司集體企業的專業管理與目標提升。因此應按照同計劃、同管理、同考核的原則，將縣公司集體企業納入到市公司統一管理，一體化管控縣公司集體企業核心資源、生產經營，確保企業目標及工作任務的順利完成，加快推進市縣管理全面接軌、同質化發展。市縣集體企業管理應本著“集約化、扁平化、專業化”的管理內涵，簡化管理環節，統一市縣管理政策，對縣公司分部集體企業實行垂直化管理，統一職責界面、業務流程、規章制度以及標準體系，實現標準統一、流程科學、界面清晰、管控有力，推動集體企業整體運營效率和服務質量的全面提升，深化人、財、物集約化管理，實現核心資源“同一本賬”。建立“雙向干預”財務風險管控體系，采用抑制、激活、防范、轉化等措施主動預控財務風險。健全科學管控體系，實現企業運營“同一平臺”，將預算項目與綜合計劃逐項對接，實現財務預算、綜合計劃和業務執行的“三位一體”集中管控，做到市縣公司工作同標準、同部署、同檢查。規范管理政策，優化內部流程，使企業提高生產效率，保障產品質量，改進經營策略，降低經營風險，維護社會關系。同時優化企業組織結構，實施組織變革，影響財務績效，提高企業盈利能力，提升戰略成本優勢。

（七）強化人才激勵，加強隊伍建設，推動各項工作提質提效提速。建立全方位人才評價、成長通道，按照管理、技術、技能三個維度，實施自主“積分”培養、職業“雙診斷”“能級制”鑒定，建立多元化人才成長激勵機制，圍繞崗位價值、績效貢獻和能力素質，建立與業務比拼、專業競賽、職業晉升等相掛鉤的激勵機制，調動班組員工的工作熱情，推動各項工作提速提效。以“創新+實訓”為發展方向，堅持“人人都要成才、人人都能成才、人人都是人才”的觀念，規范“班組大講堂”操作要點，突出重點，開展實戰培訓和技能培訓，提升集體企業人員業務素質。激勵員工就工作中的難題開展質量控制（QC）、“五小”攻關，提高員工分析問題、解決問題的能力和水平。做好傳幫帶，開展導師帶徒、經驗分享等活動，提高員工素質和技能，充分調動和匯集廣大員工的積極性和創造力。

（八）優化內部報告，強化報告質量，提升企業信息反饋質量水平。內部報告是反映戰略成本驅動因素信息的載體，成本信息數據的真實性、可靠性以及準確性都需要通過內部報告進行反映。優化內部報告，能夠實現反饋數據的真實性、及時性。反饋報告中目標值和實際值的差距指標意義重大。對于關鍵性的偏差，必須進行充分研究，從造成偏差的根本原因進行探究。如果造成偏差的根源是戰略成本驅動因素管控方面的問題，應對管控負責人進行問責；如果根源在于制度，應當依據實際情況對戰略成本驅動因素管控制度進行調整，之后再繼續運行，遇到問題更正問題，使管控目標和調節執行人符合實際需要。這一過程也是戰略成本管控系統自我發展與自我完善的過程。

（九）創新考核模式，優化評價方式，實現企業績效管理動態管控。依據新戰略目標的客觀需求，國網集體企業的戰略發展應從橫向和縱向兩個方面進行，并以不同部門為基礎，把目標層層下分，形成科學合理的目標體系。將全閉環過程的管理體系作為推動整個企業發展的主線，并建立健全責任體系制度，使體系運作可以得到合理的支持與促進。改革現行的管理制度是有必要的，戰略的細致劃分是為了使企業每一位員工都明確自己的責任和任務，以使“三位一體”（全員、全過程、全閉環）的管控體系高效運作，從而實現“千斤重擔有人挑，人人肩上有指標”，有利于企業的發展。企業經營目標的達成要求企業在良好的制度層面上去運作，比如可以在一定程度上對企業的經營目標實行全過程跟蹤、輔導與評估。此外，完善企業內部所需要的組織體系、流程保護體系，打造業績文化，在企業高效運行的過程中不斷優化管理，發揮“管理表盤”的作用，對于每一次研究的結果都要進行相應的總結和改進。

（十）加強品牌建設，提升企業聲譽，增強品牌價值影響力。企業應該具有多元化發展趨勢，只有把多元化成長的個性和自身的品牌形象進行有機結合，才能使顧客享受到不一般的服務，不斷提高服務質量，提供全方位、個性化、一站式服務。一家內部高效統一、外部形象優越的企業，其成長離不開多元化領域發展的支持，這樣的企業才有在子公司進行跨領域發展的資本，為子公司的發展提供一定的經營基礎。企業應本著做大做強的精神，統一安排部署，為客戶提供優質服務，鑄造精品工程，做大做強品牌，企業對于品牌優勢的建立、聲譽和信譽的保持是提高自身價值的重要手段，還可以在一定程度上減少投資，降低成本，同時提高客戶信譽度，提升社會影響力，有利于開拓市場。

四、結論

本文提出以國網集體企業建立戰略成本管控機制為核心，結合戰略成本驅動因素、成本管控機制和戰略成本優勢，對戰略成本控制進行進一步的優化和體系建設。把五項戰略成本驅動因素作為突破傳統成本管理的因素，以實際情況為基礎，借助“資源耗用-成本優勢提升”九宮格對戰略成本管控的脈絡進行把控。通過分析五項戰略成本驅動因素對戰略成本優勢提升的影響程度，圍繞五項成本因素從戰略目標設置、經營成本管控、全面預算、板塊資源共享、客戶需求服務、內部管理制度、人才培養、內部控制報告、績效考核以及品牌建設等方面提出企業增強成本、提升優勢的管控措施，不斷優化戰略成本，提升國網集體企業競爭力。