Z銀行D支行績效管理現狀及存在問題及對策

王經雙

摘要：績效管理是許多公司嘗試或者已經推廣的一種企業管理手段，本文通過闡述Z銀行D支行現行績效管理的現狀以及存在的問題，根據問題提出行之有效的對策，以便更好的完善績效考核機制。

關鍵詞：績效管理；問題；對策

一、績效管理的基本概念

績效管理的含義可以從“績效”和“管理”兩個方面來理解。從管理學方面解釋是：組織為了實現某種特定的管理目標，在一定時期內投入相關資源取得組織所期望的活動結果和成效，它無外乎是個人績效和組織績效。針對“管理”的理解，管理學大師法約爾有自己獨特的理論解釋，即人類組織所特有的一種由計劃、組織、指揮、協調和控制要素組成的活動過程。綜上所述，績效管理可以定義為：為了達成某種特定目標或取得一定的預期效益，組織和個人共同參與績效管理活動的一個過程。

二、Z銀行D支行績效管理的現狀

（一）Z銀行D支行績效管理觀念淡薄

Z銀行D支行是老牌國有銀行下屬城區二級支行，于1989年正式掛牌成立。它的高層是在企業競爭比較激烈且前進動力明顯不足的情況下，才深刻地意識到加強績效管理對企業和員工長遠發展具有勢在必行的重要性。為了迅速擴大企業規模，提高經營業績和績效管理水平，由此做出加強績效管理，制定績效考核和激勵舉措的決定。但從實際效果看，僅依靠這種觀念無法讓銀行從根本上實施好績效管理，也不能達到科學的運用績效管理技術和先進的績效考核方法為企業服務。

（二）考核標準的制定缺乏科學指導性

由于Z銀行D支行對中高層管理人員、一線業務人員和職能管理部門制定的考核指標和考核管理辦法在制定E不夠全面，它僅依賴于對本行不同部門和崗位的職責與特點的具體分析與評估，過分估量了崗位職責的特殊性在績效考核中的比重，導致制定的決策不夠科學且指導性不夠。

（三）投入甚大，效果卻不盡人意

銀行黨群人事部根據本行不同部門和崗位的職責與特點，在每年年末舉行的高層領導績效考核會議上，確立實施當年的績效管理的第三個環節——開展年終績效考核工作的決定。于是，各部門負責人牽頭組織實施本部門的績效考核，相關部門緊密配合，相互協調，全行花費大量人力、物力、財力的績效考核的結果卻并不盡如人意。

（四）銀行內部抱怨不斷，各方看法不一

由于實施效果不盡人意，銀行內部產生很多困惑和抱怨。高層認為考核結果沒能達到預期的效果，也沒能為企業戰略目標的實現提供幫助和指導，主要是因為銀行在實施績效考核之后，不能正確判別員工在表現上的優與劣；職能部門覺得，其原因在于考核指標量化不夠，較難操作，而員工自己卻常常有這樣的感覺本行的績效考核結果沒有全面真實反映自己工作業績，缺乏公平性。

三、Z銀行D支行績效管理問題的原因分析

（一）缺乏正確的績效管理觀念

績效管理主要是由績效計劃、績效輔導、績效考核與績效Z銀行D支行績效管理的現狀，反饋等環節組成的一個完整的管理過程。由于績效考核只是績效管理的一個部分，所以不能無止境地延伸并擴大績效考的作用。Z銀行D支行在實施績效管理時，只是簡單地強調了績效考核。進行績效考核時，又主要由黨群人事部在牽頭來做，加之考核的內容僅局限于績效考核相關制度制定和指標的選擇不夠全面，導致了考核效果的不夠科學。

（二）績效指標體系不夠完善，考核缺乏導向性

Z銀行D支行的績效管理問題顯示出了指標體系的不夠完備，主要體現在銀行沒有一個有效的計劃，對考核指標進行周密的選取，以致于出現指標評判上的科學性不高，系統性不強等問題甚至，某些部門在績效指標的信息采集上一如既往地參考部門以前的數據。同時，Z銀行D支行實施績效管理沒有以戰略導向為出發點，這就注定績效管理的效果不能為本行的戰略目標的實現提供有效依據和幫助。

（三）管理倉促，培訓不足

一個完整合理的績效管理系統對企業的績效考核、企業戰略實現、員工發展乃至整個績效管理工作尤為重要，培訓是人力資源管理體系的一個重要組成部分，招聘工作的質量直接決定著員工工作績效，而培訓又是提高員工工作績效的主要手段和方法，使其為企業提供新的工作思路、知識和信息。由于Z銀行D支行是在近幾年隨著競爭加劇，才認識到績效管理工作的重要性的，所以推行績效考核的時間較短，管理也比較倉促和分散，沒有形成一個比較成熟的模式和方法。加之各層管理人員也缺乏這方面經驗，在沒有借助外力的情況下，企業開展相關的績效管理的培訓就相對有限，這也就直接降低了考核的工作效率。

（四）制度不符合自身特點，績效管理缺乏競爭環境

企業文化是績效管理體系設計的依據，績效管理的任何工作都不能脫離企業特有的文化特色而各行其是。在研究企業績效管理和制定科學的績效管理制度時，應充分地結合企業自身的特點。由于Z銀行D支行為了完成企業戰略目標，在績效管理上欲加速，但是由于自身經驗積累的不足，直接導致該行在考核制度和管理方法上只是引用同行的經驗，完全脫離了企業文化特色，在推行的過程中遇到了很多困難。如在考核周期上，各部門主管發生很大的分歧，有的認為應季度考核，有的認為月考核較為公平。

（五）缺乏科學的績效規劃，溝通不足且方式單一

績效管理的起點是績效計劃，缺少合理的績效，績效管理的實施只能是紙上談兵。同時，在績效管理過程中，績效溝通對績效管理的實施也起著關鍵作用，它直接影響著公司戰略目標的制定是否順利實現，員工的工作目標是否得以傳達。由于Z銀行D支行高度集中、嚴密的企業文化約束，大大降低了溝通在績效管理過程中的作用。以致于該行在績效管理制和流程的制定中，只是單純地由其高管和黨群人事部參與，其他支行有關負責人限于工作等各方原因，無法參與和有效的討論。這樣就使銀行高層與部門主管、員工失去了良性溝通和科學的反饋。

四、Z銀行D支行績效管理問題對策

（一）加強正確績效管理意識的培養，糾正定位偏差

加強正確、明晰的績效管理意識的培養，就是要使銀行管理者和員工明確地意識到績效管理是一個完整的管理過程，由績效計劃、績效考核等四個環節斷循環而成的，績效管理的定位不能僅局限于提高績效，而應切實地結合銀行文化以提高企業有效發展和員工價值實現為宗旨。

（二）完善以人為本的績效指標體系，確立以銀行戰略與員工發展為基準的績效考核

Z銀行D支行績效管理問題深刻地折射出商業銀行績效指標體系的問題，這種體系的不完善，使整個績效考核缺乏科學性、系統性、公正性，很難提高員工的積極性和整個績效管理的效率，也就無法達成銀行的經營目標。

（三）積極開展員工素質培訓

Z銀行D支行要想在經濟全球化激烈競爭的環境中生存，就不能忽視銀行內部員工的素質培訓。這種培訓又不能只走形式，重量不重質，否則就會像很多企業一樣，過多的培訓反而成了員工的抱怨，員工看不到培訓的效果給工作中帶來的便利和效率，只是一道華而不實的風景線。

（四）確立本行特色管理制度，創造公平、和諧的競爭環境

商業銀行在確立績效管理制度上不應墨守成規，要打破原有的模仿，根據本行自身特點，各個部門的實際情況具體分析，制定出一套有效的績效考核制度。讓員工知道，銀行制定的制度是科學合理的，是銀行發展和員工需求相結合的制度，在這個制度的實施下，每個人都能得到一個公平、公正的競爭機會以實現自己的價值。

（五）確定有效完備的績效計劃

作為績效管理的起點——績效計劃不可或缺，它是整個績效管理的必備藍圖。在商業銀行日益競爭的今天，誰先制定出一個科學有效的績效計劃，誰就能在績效管理乃至企業前景的發展中贏得主動權。所以，對于Z銀行D支行來說，有效的實施績效管理工作，并制定一個完備的績效計劃的確是勢在必行。

（六）提高績效管理的溝通質量

任何時候，我們都不能否認績效溝通在績效管理實施中的關鍵影響和積極作用。作為一個問題重重的新興商業銀行，要想在同行中一展雄風，就必須加強績效溝通，改善溝通方式，提高績效管理的溝通質量，例如開展部門例會，定期匯報，電話溝通的方式，同時提高溝通的頻率，積極有效地組織部門與員工、高層與基層的定期或不定期交流，及時反饋問題與結果。

參考文獻：

[1]王婧伊.績效管理中存在的主要問題及其規避策略[J].企業改革與管理，2015年7月下.

[2]胡冠州.企業員工績效考核中存在的問題及其改進措施[J].企業改革與管理，2015年7月下.