淺談企業(yè)預算管理存在的問題及對策

羅韜

摘要：預算管理是以預算為指引，通過對生產、經營、銷售及售后過程中量化指標的考核，將實際完成情況與預算指標進行對比、分析，找出可以提高或應當改變之處，進而改善和調整生產、經營活動的管理體系。預算管理自20世紀90年代引入中國以來，很多企業(yè)都采用了預算管理的方法，取得了較明顯的成果，為企業(yè)的發(fā)展提供了許多幫助，但也有部分企業(yè)在預算管理中存在一些問題，文章將對企業(yè)預算管理的困境及對策進行一些探討。

關鍵詞：企業(yè)；預算管理；困境及對策

一、企業(yè)預算管理的重要性和意義

（一）預算管理有助于企業(yè)資源配置優(yōu)化

企業(yè)在一定時期內的實物 、財務、人力、信息等資源都是有一定限度的，要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，充分發(fā)揮企業(yè)資源的作用，必須合理分配各種資源，而預算編制過程、預算執(zhí)行過程、預算評價過程是各預算執(zhí)行單位對資源使用效率的最直觀的、具體的體現(xiàn)，也是各預算執(zhí)行單位為實現(xiàn)預算目標對各種資源需求的最直觀的、具體的體現(xiàn)，因而預算管理是調度、分配企業(yè)資源的起點，能夠使得企業(yè)將有限的資本、人員配備、設備物品、內外部信息等進行合理配置，使各種資源開成合力，發(fā)揮出最大的作用。

（二）預算管理有助于企業(yè)經營目標實現(xiàn)

預算編制通俗地講，就是從大處著眼從小處著手，通過編制預算，將企業(yè)的戰(zhàn)略計劃轉化成一定期限內的經營目標，再將企業(yè)經營目標分解為各個預算執(zhí)行單位的具體工作目標和行動計劃，在不斷細化過程中，使得每個執(zhí)行單位明了自己的收入、成本費用、研發(fā)目標等的量化指標，進而提升收入、控制成本費用，追求企業(yè)利潤增長，共同實現(xiàn)企業(yè)經營目標和戰(zhàn)略計劃。

二、企業(yè)預算管理存在的問題

（一）只有短期預算，沒有長期預算

在大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的大環(huán)境下，經濟熱點轉換很快，企業(yè)在不斷轉換經營思路的同時，要保持清晰穩(wěn)定的經營方向，很多企業(yè)在編制預算時，只考慮下一個年度的目標，沒有長遠打算，甚至有蹭熱點的感覺，比如2017年共享經濟是熱點，其中共享單車在年初是一哄而上，短短幾個月出現(xiàn)數(shù)十家共享單車，而到了年底還在經營的就寥寥無幾了，之所以有那么多共享單車無疾而終，就是企業(yè)只有短期預算，沒有長期預算的結果。

（二）預算管理組織欠缺

預算管理是一個系統(tǒng)工程，應當由企業(yè)上、中、下各級和業(yè)務、管理、研發(fā)各部門共同完成。但在現(xiàn)實工作中，在有些人的思維里，預算就是一堆財務數(shù)據，理所當然就是財務部門的事，因此部分企業(yè)的預算編制工作往往只有財務一個部門在做，其他部門尤其是業(yè)務部門不參與，制訂預算完全是財務部的事，所有預算編制均集中由財務部門單獨完成，而財務部門往往僅能根據企業(yè)的歷史數(shù)據閉門造車，無法結合外部市場的變化和內部生產技術、產品結構等變化，合理制訂預算，這樣的編制出來的預算可能導致預算方案的片面性或盲目性，不能保障預算的全面性和權威作用，根本沒有管理價值。

（三）預算管理落實不到位

企業(yè)管理層編制預算只是為了應景，預算雖然由各部門共同完成，但制訂以后就束之高閣，再沒人過問，形同虛設，預算制訂之日，也就是預算管理“完成”之時。有的企業(yè)領導從根本上沒有預算管理的意識，之所以制訂預算，很大程度上是迎合潮流，沒有真正認識到預算管理的作用。

（四）分割執(zhí)行預算

一種情形是預算制訂以后，預算執(zhí)行部門只選取對自己有利的預算執(zhí)行，如在收入沒達到預算的前提下，成本費用仍按預算執(zhí)行，沒有把預算執(zhí)行放在一個綜合的整體環(huán)境里考慮，造成背道而馳的效果。與此相反，有時企業(yè)死板執(zhí)行預算，成本費用機械地按預算數(shù)字控制，明明在適當擴大成本費用的前提下可以創(chuàng)造更多的收入，獲取更多利潤，但為了保證成本費用控制在預算范圍內，削減了一些必要的開支，這種為節(jié)約而節(jié)約的行為實際上是不利于企業(yè)的發(fā)展，禁錮了企業(yè)發(fā)展前景。

（五）缺乏完整的考評獎勵體系

預算制訂后，部分企業(yè)存在重編制、輕執(zhí)行和考核的現(xiàn)象，企業(yè)對日常經營中預算的執(zhí)行情況如何不重視，對預算執(zhí)行情況的考核也是敷衍了事，考核部門不明確，考核內容不具體，考核指標不具備科學性、缺乏系統(tǒng)性。考評中，對有具體金額數(shù)字的財務業(yè)績指標比較看重，對沒有具體金額數(shù)字的非財務業(yè)績指標則比較忽視；對預算執(zhí)行情況的考核比較重視，對預算編制的準確性以及調整預算的及時性的考核則比較忽視。獎懲制度不完善，盡管有考核過程，但沒有相對應的獎懲制度或獎懲制度不落實，使預算考核流于形式，起不到對員工應有的激勵作用，起不到充分調動員工執(zhí)行預算的積極性的作用，使得企業(yè)預算目標的實現(xiàn)打了折扣。

三、完善企業(yè)預算管理的對策

（一）建立長、短期預算機制

凡能成功的企業(yè)，其成長都是一個從小到大、從弱到強的過程，在企業(yè)成立之初應該都有一個戰(zhàn)略計劃，這個戰(zhàn)略計劃應該具有長期性、整體性、穩(wěn)定性、現(xiàn)實性的特點，是企業(yè)制定經營方向和經營目標基礎，同時也是制定企業(yè)遠期預算的出發(fā)點，反過來，遠期預算又是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略計劃的行動綱領和有力措施。目前，中國許多企業(yè)還沒有認識到戰(zhàn)略計劃的重要性，沒有在戰(zhàn)略計劃指導下制定預算目標，年年做預算，但年年都是對下一個年度的經營作一個計劃，這一點在企業(yè)資源配置上反映尤為突出，某一年度預算將企業(yè)資源主要配置在一個方向，在同樣的經濟環(huán)境中，下一年度又將資源配置到另一個方向，勢必會導致資源浪費。現(xiàn)實中上市公司樂視網崩盤的原因，媒體報道中總是提及樂視攤子輔得太大、挪用資金等，實際是上就是一個資源配置混亂的問題，將按計劃本應該配置于上市公司的資金（大股東承諾的減持資金借款）調換到非上市公司業(yè)務，導致上市公司資金鏈斷裂，上市公司利潤大幅下降。企業(yè)預算應按照定期預算與滾動預算相結合的方法，既按實際情況做好下一年度預算，又要結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標制訂長期預算，將短期計劃和遠期愿景有機銜接，充分發(fā)揮預算管理對企業(yè)近期目標實現(xiàn)的管控作用和對企業(yè)長遠發(fā)展的引領作用。

（二）建立預算管理的組織體系

企業(yè)應設立預算委員會，它至少包括決策機構、組織機構、執(zhí)行單位，提高參與預算管理人員的級別，擴大參與預算管理人員的范圍，提升預算管理工作的重要性。預算編制工作是各個層級業(yè)務開展的起點，是保證企業(yè)各層級經營目標實現(xiàn)的基礎，各業(yè)務單位和職能部門根據企業(yè)管理層下達給本單位的工作計劃編制業(yè)務預算，形成全員參與預算的氛圍，財務部門只是其中的一環(huán)。財務部門依據各單位的業(yè)務計劃進行量化、匯總，將匯總結果與企業(yè)年度計劃對比，再反饋給各預算單位，各預算單位進行修改。經過自決策層到執(zhí)行層，再從執(zhí)行層到決策層，反反復復，直到執(zhí)行層認為通過自己的努力，可以實現(xiàn)一定的經營成果，決策層認為經營成果能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，最終決策層、執(zhí)行層達成一致，得出最后的預算考核指標，形成企業(yè)年度預算。只有這種在了解各項業(yè)務的發(fā)展狀況及市場行情基礎上編制出來的預算，才能反映出決策層、管理層對企業(yè)的預期，同時各執(zhí)行單位又具有可操作性。

（三）建立預算財務分析體系

許多企業(yè)雖然意識到預算管理的重要性，也認認真真組織編制了預算，但是還普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，在編制過程中各單位積極性頗高，編制完成以后就無人問津，究其原因，除了相關領導重視不夠外，沒有合適的監(jiān)管是重要原因之一，這就需要企業(yè)建立財務分析體系。通過對預算執(zhí)行情況的定期（月度、季度）分析，比較預算指標與實際經營結果之間的差異，找出經營中存在的問題、風險或機會，及時調整經營方式或修正預算指標；當企業(yè)外部經濟環(huán)境或內部控制環(huán)境發(fā)生重大突變時，要及時組織預算財務分析，及時采取調整、增加、減少預算等措施應對突發(fā)事件，規(guī)避經營風險，促進企業(yè)價值增加。財務分析得出的結論和信息要通過預算執(zhí)行情況辦公會等形式及時傳遞，讓預算執(zhí)行單位了解執(zhí)行情況與預算的差距，促使各預算單位探究差異存在的原因，采取積極的、恰當?shù)募m偏管控措施。

（四）建立內部控制體系和預算調整機制

預算執(zhí)行是預算目標能夠得以實現(xiàn)的過程，也是預算管理發(fā)揮作用的重要手段之一。預算執(zhí)行單位是預算執(zhí)行的主體，是預算管理系統(tǒng)的基礎，在預算執(zhí)行過程中對微觀的具體的經濟業(yè)務最為敏感，可能會片面地取舍預算數(shù)據作為工作目標，這實際上是扭曲地執(zhí)行預算。為此，必須建立內部控制制度，形成一套環(huán)環(huán)相扣的動態(tài)監(jiān)督系統(tǒng)，并在企業(yè)整體業(yè)務運作過程中發(fā)揮作用，同時應將執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題和困難及時反饋給上下游預算單位，及時發(fā)現(xiàn)預算編制過程中存在的偏差，尤其是關鍵環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的預算偏差一般會有關鍵作用，要更加注意信息的傳遞。企業(yè)在預算執(zhí)行中，在外部經濟環(huán)境和內部經營條件沒有發(fā)生大的變化、執(zhí)行單位組織實施預算到位、預算職能部門履職盡責的前提下，通過內部控制體系發(fā)現(xiàn)實際經營業(yè)績仍與預算差別較大時，應及時調整預算，使預算貼近實際經濟環(huán)境，提高預算編制水平，同時也提高預算目標完成進度及質量。

（五）建立完整的考評獎勵體系

預算考核內容包括預算執(zhí)行指標考核、預算編制和管理質量考核兩個方面：預算指標考核主要評價各預算執(zhí)行單位在預算執(zhí)行情況中有具體金額數(shù)字的財務業(yè)績指標，重點考核量化指標；預算工作質量考核主要評價各預算單位預算編制、控制和管理水平，著重于沒有具體金額數(shù)字的非財務業(yè)績指標，重點考核預算編制的準確性以及調整預算的及時性等。而要提高預算水平和預算執(zhí)行水平，提高企業(yè)的綜合競爭力，將預算考核結果與員工的薪資掛鉤是最好的途徑之一。必須建立一套完整的考評獎勵系統(tǒng)，增強預算管理目標和預算執(zhí)行者薪酬兌現(xiàn)的聯(lián)系，根據考核結果，對預算完成情況好的執(zhí)行單位在精神和物質上給予豐厚的獎勵，激勵員工努力工作，調動完成預算指標的積極性，對于預算執(zhí)行不好的執(zhí)行單位給予一定的處罰，尤其是在物質的獎懲上一定要態(tài)度明確、堅定，促使所有員工都能重視預算管理、參與預算管理、提高預算管理水平，真正發(fā)揮預算管理在企業(yè)管理中的作用。同時企業(yè)績效的評價標準一經確定，要保持相對穩(wěn)定，使員工清楚企業(yè)對預算執(zhí)行單位的要求和執(zhí)行預算好壞對執(zhí)行單位以及員工個人利益的影響，有章可循，避免評價標準隨便更改的現(xiàn)象，企業(yè)一定時期內、企業(yè)各部門之間的評價標準保持一致。沒有考評，企業(yè)預算無法準確執(zhí)行，預算管理沒有實際意義，建立完整的考評獎勵體系不僅是為了更好地改進預算管理工作，也是為了對員工實行公平、公正、公開的獎懲，使獎勵師出有名，使受罰者心服口服，進而調動員工實行預算管理的積極性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

四、結語

預算管理已成為企業(yè)管理的重要手段，預算管理在企業(yè)發(fā)展中的作用越來越重要，但是在具體操作過程中，由于對預算管理理解的偏差、思想意識不足、管理方法滯后等原因，存在很多問題，阻礙了預算管理的有效性。企業(yè)各級管理者、全體員工都要充分認識到預算管理對企業(yè)發(fā)展的重要意義，不斷提高企業(yè)預算管理水平，更要通過預算管理的有效運用提升企業(yè)的管理水平和競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、有效、健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]謝麗紅.企業(yè)預算管理的困境及對策探討[J].中國商論，2017（24）.

[2]張廣平.企業(yè)預算管理的困境及對策探討[J].中國商論，2017（23）.

[3]楊超.企業(yè)預算管理的困境及對策研究[J].中國商論，2017（23）.

[4]孟令素.淺議企業(yè)預算管理存在的問題及完善措施[J].中國集體經濟，2017（25）.

（作者單位：體壇傳媒集團股份有限公司）