中小家族企業內部控制問題研究

戴書琴

【摘 要】內部控制對于企業來說，是非常重要和必不可少的。失敗的內部控制或者缺失的內部控制會帶來企業的災難。本文的研究對象是我國的家族式經營管理企業，主要從職責分離與授權控制兩個方面對中小家族企業內部控制問題進行分析和研究，使中小企業可以擁有一套完善的內部控制體系，幫助企業科學的進行內部管理。

【關鍵詞】家族企業；內部控制

企業內部控制問題長期以來，一直是理論界研究的熱點。1995年英國巴林銀行宣告破產，2001年安然公司轟然倒塌，安達信事務所也因此全軍覆沒，2003年世通公司爆出驚天財務丑聞。無獨有偶，由于內部控制體系的不完善，我國也出現了很多企業財務丑聞，如銀廣廈事件、德隆系事件等，又如2010年3月中國移動四川分公司某高管攜巨款潛逃，涉案金額逾億元。由于我國政府鼓勵私營企業的的發展，從上個世紀90年代開始，私營企業就像潮涌一樣迅速鋪展起來。但是這些企業的壽命都相當的短暫，平均企業壽命只有3.7年，只有少之又少的企業可以撐過三代。導致企業破產的原因有很多，不容忽視的一個原因就是企業的內部控制體系不健全。

對于家族企業的定義，葉銀華（1999）認為家族企業主要要具備三個條件：

（1）企業的絕大多數股權掌握在家族成員的手中。

（2）企業的董事長以及總經理均有家族成員擔任。

（3）公司的董事席位超過半數由家族成員擔任。

本文主要對企業的基本經營活動的內部控制進行考查，包括貨幣資金管理流程、采購與付款流程、存貨管理流程、銷售與收款流程四個方面。據調查，這四個流程也是企業最為關心的。

貨幣資金是企業擁有的流動性最強的資產，在日常經營活動過程中，其業務收支十分頻繁，而且它作為國際交換媒介具有普遍接受性，很容易被不法分子侵占、挪用。貨幣資金既是資本運動的起點，又是資本運動的終點，是企業單位生存和發展的基礎。加強貨幣資金管理，減少不必要的損失，合理調度有限的資金、加速企業資金周轉是保證企業正常生產經營的重要條件。企業現金流不足，不能償還到期債務，就會出現財務危機，威脅企業的生存。

銷售與采購是企業日常經營活動中最主要的事項，也是企業最主要的資金來源與資金運用方向。而存貨往往需要占用企業大量資金，對存貨的管理水平直接影響到企業的現金流動狀況。因此，本文主要從以上四方面對家族企業內部控制與管理進行研究。

一、基礎理論

職責分離與授權控制理論：

職責分離與授權控制屬于內控五要素中控制活動的內容，并且是最首要最基礎的兩項控制措施。

職責分離控制也可稱為不相容職務分離控制，該控制是將工作崗位進行嚴格的劃分，每個職位的職責都有明確的規定，各崗位之間相互制約。如果不相容的職務由一個人擔任，那么就會出現包庇、作弊等問題出現，不利于企業的發展要求。該控制的關鍵要素就是使企業的內部各崗位互相制衡，防止一件事由一個人負責的事情發生。企業在制定內部控制制度時要將不相容的崗位全部列舉出來，充分說明各職務的職責是什么，使各崗位之間權利相互制約。

二、中小家族企業職責分離與授權控制現狀分析

據調查，中小家族企業的管理大多還受傳統小企業管理方法的局限，不重視會計與財務管理，一言堂現象嚴重。

出現上述現象的根本原因是企業的管理者沒有意識到內部控制的重要性。

首先，大部分家族企業的管理者想要把所有的權利都掌握在自己手里，更多的是去約束別人，不希望有條條框框約束自己，他們認為內部控制會束縛自己的權力，因此，對內部控制相當排斥。

其次，家族企業的管理者通常百分百相信自己的家庭成員，企業的管理層大部分都是自家成員，并且對他們權力的約束和行為的管理都很欠缺。另外，很多家族企業的創始人認為企業作為自己的財產總是要傳給兒子的，兒子及親屬都是“自家人”，他們自然不會做有損于自家人的事情。所以當親屬越過授權行使某項權力時，他不僅不提出反對，甚至認為這是理所當然、無可厚非的事情。這些現象都不利于家族企業的發展。

再次，大部分家族企業的創始人都是實干家，有很強的領導力，但不一定有很強的管理能力，他們缺乏對企業的管理經驗，不能清楚的意識到內部控制的重要性，他們對職務相對應的職責理解不透徹，對企業的管理十分不利。

最后，絕大多數的家族企業都是由起初的小作坊發展起來的，他們沒有相應的規章制度去約束員工的行為。雖然企業的規模在慢慢壯大，但是企業的規章制度還是沒有被重視，因此企業的內部控制也被忽視了。

三、案例分析

（一）案例公司的基本情況

S公司由Z先生創辦于1993年，經過近二十年的發展壯大，現已擁有1.5億元資產，其主營業務產品為房產裝飾材料A產品、B產品和C產品。通過最近五年三期大規模技術改造和建設，目前已形成年產C產品4萬噸，B產品6萬噸和A產品8萬噸的生產規模，產值數千萬元。

作為一家典型的家族企業，S公司表現出了現今中國家族企業的多個顯著特征。該企業為Z先生所創辦，并擔任總經理兼董事長，負責公司的具體經營活動。公司的組織機構圖（圖1）如下：

S公司的最高管理機構為董事會，董事會成員主要為董事長（Z先生）、F先生（副總經理）、G女士（財務經理）。由一名從外部聘請的財務顧問負責企業的審計與財務審查工作。董事長同時兼任總經理。常務副總經理H先生為總經理的兒子，在兼任公司監事的同時，負責銷售處的工作。副總經理F為總經理女婿，同時兼任生產處長和供應處長。G女士為Z先生妻子，同時兼任總經理辦公室主任。整個公司的管理層與Z先生都有或多或少的血緣關系。

（二）案例公司貨幣資金流程的改進

貨幣資金內部控制的作用是什么呢？本文總結出四點主要的作用：

（1）合理的內部控制可以保證貨幣資金的安全，防止資金被挪用或偷盜等。

（2）可以有效利用現有的資金，使資金利用效率最大化。

（3）可以保證資金的來源以及使用是否滿足相關法律法規。

（4）實時檢測企業的資金是否入賬，避免公款私用的事件發生。

目前，S公司的財務部共有職員三人，包括財務經理、會計及出納。財務經理直接向總經理負責，并在總經理的領導下領導企業的財務工作。會計分別管理成本計算及其入賬、轉賬憑證編制、應付款項的管理以及賬務登記工作。出納負責管理應收款項管理和現金收付工作，并保證現金資產的安全、完整。

在現金報銷流程中，報銷人員將報銷單據交給出納，出納審核其累計報銷數目是否小于其當月可報銷數，并對其報銷單據的數額進行計算，以確定數額是否正確。然后，將單據交給常務副總對是否可以報銷進行批復。最后由總經理對是否同意付款進行批復。

在實際操作中，出納往往看見總經理或副總經理的簽字，就予以報銷。其原因是，總經理經常不在公司，當完全要求按規定要求總經理簽字時，會影響企業的正常經營。而且，所有的財務審核、項目審核以及付款工作都由出納一人完成，大量的單據僅有總經理或副總經理的一人的簽字。此外，總經理和副總經理的開支既沒有人審核，也沒有人對其數字和原始憑證是否相符進行核對，不需要任何手續就可以實報實銷；當發現報銷數額等出現錯誤時，出納可以擅自涂改數字或金額。

上述的問題主要存在于以下幾個方面：

（1）不相容崗位沒有職責分離。在應分離的不相容崗位中，執行業務職務與會計記錄職務必須相分離；執行業務職務與監督審核職務必須相分離；出納作為貨幣資金業務的執行者，其應該與監督審核的職務相分離。但在S公司中，沒有做到這一點。

（2）授權不明確。總經理不在公司時，副總經理進行付款批準的行為是否經過了授權并不明確。副總經理的授權范圍也不明確。

（3）沒有很好地履行應有的程序。其一、在沒有得到明確授權的情況下，副總經理的簽字并不代表總經理的意見；其二、總經理或副總經理的開支沒有按照公司的制度進行相應的審核。其三、出納可以私自修改報銷單據，也就意味著出納可以私自修改已完成審核的和簽字的報銷單據，將修改后多出的金額中飽私囊。

（4）沒有相應的監督管理。出納付款后既沒有人對已審核的單據進行監督與檢查，也沒有人對現金賬進行檢查。在這種情況下，出納人員的舞弊很難及時地被發現和制止。

在這種情況下，企業的現金管理將會出現難以控制的情況。例如，當一項報銷總經理認為不應該報銷時，只要副總經理認可一樣可以報銷；或者當一個出納的膽量很大時，他可以擅自更改他人的報銷單，將其中的差額據為已有；甚至虛構一筆業務，假冒總經理或副總經理的簽字，以達到侵吞公司財產的目的。

針對S公司的貨幣資金報銷中的問題，可以進行如下幾方面的改進：

（1）明確各職務的職責。該公司應設立相關監督部門和崗位，來規范各職務得到職責。在報銷流程中，主要是針對出納的審核工作進行分離，可以由會計或財務經理進行審核。

（2）完善企業報銷流程的授權管理。總經理不在期間，如必須報銷的，必須由總經理向副總經理明確其授權范圍、程序、責任和權限。副總經理超出行使職權的報銷行為，出納必須予以制止。

（3）應設置合理的人員對出納的報銷行為，及現金的管理進行審核與監督。在具體的處理上，S企業可以給予會計以數量審核的權限，項目審核可以由各部門經理管理或由財務經理審核。總經理可以對副總經理的批準范圍進行授權，在一定范圍內，總經理可以不必進行付款批準，而由副總經理代行。對于總經理與副總經理的報銷可由財務經理進行項目審核，他們相互之間進行報銷批準。

研究結論：

本文以家族企業職責分離與授權控制為研究對象，對企業貨幣資金管理流程、銷售與收款流程、采購與付款流程、存貨管理流程進行了較為深入的研究。主要得出了如下結論：

第一、家族企業在內控管理過程中，存在著一些先天性的缺陷。如財務管理觀念落后，缺乏科學性；管理基礎薄弱，制度建設落后。

第二、家族企業的主要特征就是管理層都是家庭成員。它造成了管理層人際關系復雜，有經驗、有能力的人才進不來。

第三、期望避免內控的失效，加強管理、理順關系、加強崗位責任制是關鍵。

在具體內控管理過程中需要：

（1）明確職責權限，加強不相容職務分離的控制，對超越權限的經濟業務其他人員和部門有權拒絕辦理。

（2）建立財務約束，實行授權批準的控制。

（3）加強業務流程控制，對資金的往來和材料的購買要嚴格監管。

（4）加強內控制度的監督與考核。

企業的內部控制制度不是一成不變的，是動態的發展、變化和完善的過程。它將隨著企業經營管理過程中出現的新有情況而不斷地進行著改進。此外，企業內部控制制度會否留于形式，是內部控制能否真正發揮有效作用的關鍵。無論內控制度設計如何美好、如何有效，如果不能夠很好地得到執行而流于形式，這樣的內控都是無效無用的。而人的因素，尤其是管理者是最為重要的，這一點對于家族管理的企業尤為重要。在家族企業中，企業管理者往往也是執行者，而且管理者與執行者之間往往有一群“特權者”，“特權者”可以有特殊的權力。這些“特權者”會擾亂企業的管理，因此要取消“特權者”的存在，保證企業的各項作業程序，均能為員工所遵守，任何營運條件的改變，均能充分地掌握，這樣才能保證內部控制的正常開展，使得家族企業的事業蒸蒸日上。

（浙江常升建設有限公司，浙江 杭州311115）

參考文獻：

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