不斷更新的路易斯維爾大都市區(qū)問題解決系統(tǒng)

編者按

本文原載于2018年7月的《質(zhì)量與參與》雜志。作者史蒂夫·波洛克是路易斯維爾大都市區(qū)政府的組織發(fā)展主管、美國質(zhì)量學(xué)會（ASQ）認(rèn)證的注冊質(zhì)量工程師（CQE)、注冊質(zhì)量審核員（CQA)、六西格瑪黑帶（CMBB）和注冊質(zhì)量/卓越績效經(jīng)理（CMQ/OE）；另一位作者達(dá)羅·莫特是路易斯維爾大都市區(qū)政府的績效改進(jìn)總管，為注冊項目管理師，擅長地方政府內(nèi)部的管理咨詢。本文對路易斯維爾大都市區(qū)問題解決系統(tǒng)的更新進(jìn)行了總結(jié)。

大規(guī)模轉(zhuǎn)型，尤其是轉(zhuǎn)型后如何持續(xù)產(chǎn)生效益，對于許多組織機(jī)構(gòu)來說都是棘手之事。由美國肯塔基州的路易斯維爾市和杰弗遜縣通過市縣合并形成的路易斯維爾大都市區(qū)就做到了持續(xù)的績效改進(jìn)，然而領(lǐng)導(dǎo)層中很多人都認(rèn)為，他們可以通過努力取得更卓越的成績。路易斯維爾市長格雷格?費希爾就這樣認(rèn)為，他在2010年擔(dān)任市長之前曾是一名成功的商人，還是六西格瑪黑帶大師。多年來在他的推動下，路易斯維爾取得了持久的改進(jìn)成果。

路易斯維爾大都市區(qū)一直秉持的指導(dǎo)原則就是相信每個人都有職責(zé)推動組織轉(zhuǎn)型。這種職責(zé)包括日常工作、持續(xù)改進(jìn)和突破性行動三項內(nèi)容：人們需要通過日常工作完成組織的基本任務(wù)；持續(xù)改進(jìn)意味著在日常工作中逐步提升；突破性行動指的是具有創(chuàng)新性和策略性，并能實現(xiàn)績效更上一層樓的項目。其中,日常工作和持續(xù)改進(jìn)之間的配合尤其重要，它能確保對基礎(chǔ)過程的定期研究，并以提升績效為目標(biāo)不斷改進(jìn)，而不是止步于現(xiàn)狀。

路易斯維爾首先根據(jù)愛德華茲? 戴明博士關(guān)于過程變異的觀點決定自己的系統(tǒng)是否需要更新。戴明博士提醒人們，不要在完全了解一個過程之前就對它加以改變，這些沒有充足信息作為基礎(chǔ)的改動被他叫做“干擾”。干擾意味著將過程變異的普通原因當(dāng)成了特殊原因。如果已經(jīng)解決的問題重新出現(xiàn)，通常表明有過程干擾存在，因為盡管做出了調(diào)整，但問題的根本原因并沒有得到抑制或消除。舉個例子，如果一個項目僅關(guān)注于提高一兩個培訓(xùn)師的績效，那么培訓(xùn)方式、培訓(xùn)材料以及受培訓(xùn)者的體驗中潛在的問題就得不到解決。換句話說，如果聯(lián)合調(diào)查只關(guān)注于表面癥狀，將起不到消除病根的作用。

問題解決系統(tǒng)簡介

自2010年選舉以來，費希爾市長就開始致力于通過全面質(zhì)量管理的思路來實現(xiàn)路易斯維爾大都市區(qū)的轉(zhuǎn)型。這一策略以“計劃-執(zhí)行-檢查-處理循環(huán)（PDCA循環(huán)）”作為框架，策略的執(zhí)行離不開2012年的一個全新團(tuán)隊——績效改進(jìn)辦公室（OPI）的成立。OPI是市長辦公室下直屬的部門，由1名辦公室總管、1名主任和5名多個領(lǐng)域的全面質(zhì)量管理項目專家組成。OPI團(tuán)隊的主要工作是支持路易斯維爾的戰(zhàn)略重心工作（見表1），并采用以數(shù)據(jù)、關(guān)鍵過程指標(biāo)（KPI）的使用和團(tuán)隊協(xié)作為基礎(chǔ)的企業(yè)式過程管理模式。該團(tuán)隊與26所機(jī)構(gòu)的總管、主任和一組分析師們共同合作，這些合作伙伴被稱為“績效伙伴”。

O P I的成功有賴于高效的客戶關(guān)系管理、營銷技巧和咨詢業(yè)務(wù)。OPI使用的過程管理模式LouieStat是市長、員工和機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)一直在使用的檢驗績效、發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會，并跟蹤項目進(jìn)展的平臺。LouieStat被認(rèn)為是美國最為成熟的城市卓越運營計劃之一，已經(jīng)被各個市級政府作為范式采用。在費希爾市長的領(lǐng)導(dǎo)下，路易斯維爾大都市區(qū)由于它的城市溫度、數(shù)字化政府和不斷追求進(jìn)步，在社會上贏得了不少贊譽。

發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會

OPI創(chuàng)建了一個改進(jìn)計劃，見圖1。該計劃首先創(chuàng)造了一個簡單但完善的工具用來收集部門的績效數(shù)據(jù)。通過運用綜合評估工具，OPI團(tuán)隊得以從2017 年8 月團(tuán)隊成員以及績效伙伴的對話中收集信息。這一評估工具從PDCA循環(huán)、馬爾科姆-鮑德里奇國家質(zhì)量獎卓越績效標(biāo)準(zhǔn)、《組織發(fā)展基礎(chǔ)》一書、麥肯錫7S框架和創(chuàng)建品牌特色等來源借鑒已被驗證的實踐經(jīng)驗作為其一系列評估問題的基礎(chǔ)。

最終的評估工具分為了三個部分:

?表2——品牌：OPI對客戶服務(wù)體驗的期望。

?表3——戰(zhàn)略：O PI幫助他人的內(nèi)容；服務(wù)：OPI如何幫助他人；系統(tǒng)：OPI如何管理自己的工作。

?表4——價值觀：OPI團(tuán)隊成員對自己的看法；風(fēng)格：OPI團(tuán)隊成員如何與他人互動；技能：OPI團(tuán)隊成員的優(yōu)勢。

圖 1 項目時間線

表1 績效改進(jìn)辦公室（OPI）規(guī)劃要素

表 2 品牌相關(guān)評估問題

表3 戰(zhàn)略、服務(wù)、系統(tǒng)相關(guān)評估問題

表4 價值觀、風(fēng)格、技能相關(guān)評估問題

OPI從收集來的信息中發(fā)現(xiàn)自己服務(wù)客戶的過程效果差、效率低。在績效評估之后，OPI認(rèn)為在以下方面有必要進(jìn)行改進(jìn)：

?需要更深切地認(rèn)識到人力、過程和科技對路易斯維爾大都市區(qū)的問題解決系統(tǒng)至關(guān)重要。

?過去采用的培訓(xùn)過程與組織的需求匹配不完善。一個領(lǐng)導(dǎo)就曾評論說，他會把雇員送去參加OPI的培訓(xùn)作為懲罰！

?部門的中心在線歸檔系統(tǒng)有300多個可用模板。

?部門成員沒有作為一個團(tuán)隊工作。

?團(tuán)隊中存在績效期望和反饋工具，但沒有記錄形成文件。

?OPI的品牌對于它的客戶和職員都不清晰。

?日常工作的開展缺乏紀(jì)律。

?OPI團(tuán)隊成員和客戶之間的團(tuán)隊文化缺乏協(xié)同性。

?OPI團(tuán)隊成員將自己的主要工作描述為促進(jìn)導(dǎo)向，這與組織對他們能使用咨詢技能作為變革促進(jìn)者發(fā)揮更加積極作用的期望不符。

OPI決心接受挑戰(zhàn)，解決這些問題。表5展示了評估得到的主要結(jié)論以及所采取的三種措施來改進(jìn)的過程。

實施改進(jìn)計劃

從評估中得出的觀點和經(jīng)驗對于制定改進(jìn)計劃至關(guān)重要。在圖2中OPI用一頁紙直觀地展示了它的后續(xù)計劃。OPI特意使用圖像方式來展示，以反映OPI正開始改變，努力成為一個重點突出、更加簡單的團(tuán)隊。

表5 評估結(jié)論與相應(yīng)措施總結(jié)

OPI采用了以下方法形成一個全新的培訓(xùn)途徑，這將對OPI的品牌知名度起到很大作用：

?“學(xué)習(xí)與成長”——由專項專家對相關(guān)領(lǐng)域的話題開展一個小時的演講，話題主要包括：PDCA循環(huán)、5S、視覺展示板、客戶體驗圖繪、行為洞察力、個體發(fā)展計劃和 Microsof t?Excel?軟件使用。

?所有培訓(xùn)話題都與PDCA相關(guān)，以形成通用的培訓(xùn)語言和途徑。

?培訓(xùn)課程形成系列，以幫助在特定領(lǐng)域有相關(guān)需求的聽眾提升技能。

?課程在OPI的訓(xùn)練中心進(jìn)行，或在其他機(jī)構(gòu)。

?通過O P I的M i c r o s o f t SharePoint?可以下載相關(guān)的培訓(xùn)材料。

為了給日常管理系統(tǒng)注入更多動能，OPI使用了新的日常管理工具和一個客戶反饋過程:

?“Just Do It” 項目、PDCA計劃和項目管理工作都有了標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程。

?一個稱為“KPI Fire” 的云技術(shù)項目管理工具，確保進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化。

?使用Survey Monkey? 和Poll Everywhere等電子調(diào)查問卷反饋工具支持OPI項目和績效評估。

?每周舉行例會來跟蹤績效、發(fā)現(xiàn)問題、找到重點改進(jìn)機(jī)會。例會使用視覺展示板和清晰的話題結(jié)構(gòu)來引導(dǎo)有關(guān)關(guān)鍵工作、問題、培訓(xùn)/咨詢?nèi)粘痰鹊挠懻摗?/p>

建立新的績效期望來推進(jìn)一個更凝聚、更協(xié)同合作團(tuán)隊的建立。

OPI有一個戰(zhàn)略計劃檔案。

?每個OPI團(tuán)隊成員每季度都會收到期望信（LOE）。

?LOE和OPI的戰(zhàn)略計劃相匹配。

?對每個團(tuán)隊成員都有正式的專業(yè)發(fā)展規(guī)劃來促進(jìn)技能提高。

?OPI團(tuán)隊成員的專業(yè)領(lǐng)域和“學(xué)習(xí)與成長”培訓(xùn)主題相符合。

延續(xù)新舉措的影響

新舉措已經(jīng)初見成效。OPI通過使用不同的數(shù)據(jù)收集方法，更多地了解了項目的影響以及如何延續(xù)已采取措施的影響。

人力：團(tuán)隊協(xié)作

?調(diào)整崗位職責(zé)描述和崗位角色以便更好定義專業(yè)領(lǐng)域。

?建立更加高效的溝通平臺以支持每周例會、職工會議和一對一對話。

?團(tuán)隊成員在職工會議上分享項目知識。

?2018年重點工作是戰(zhàn)略性人才發(fā)展和保留計劃。

?繼續(xù)加強(qiáng)OPI與客戶的協(xié)作。

?通過實時的客戶反饋，OPI的團(tuán)隊協(xié)作途徑有所改善。

過程：品牌——“學(xué)習(xí)與成長”

?“學(xué)習(xí)與成長”系列講座增加了新開課程以支持組織戰(zhàn)略。這些課程通過一個學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)來進(jìn)行管理。

圖2 后續(xù)行動計劃

?客戶滿意率的目標(biāo)值不低于9分（滿分10分），最近的平均數(shù)據(jù)是9.5分。

?每年參加至少兩門課程的員工人數(shù)目標(biāo)為100人，目前員工人均參加四門課程。

?每年每門課程的客戶需求目標(biāo)是兩所機(jī)構(gòu)，目前有五所機(jī)構(gòu)要求參加四門課程。

?原定目標(biāo)為從課程學(xué)習(xí)中產(chǎn)生五個項目，新的培訓(xùn)途徑實行之后，已經(jīng)產(chǎn)生了15個新項目。

科技：日常管理

?項目周期從原來的8個月減少到4個月。

?對于OPI重復(fù)協(xié)助的需求從2個項目增加到10個。

?前項目已經(jīng)節(jié)省30萬美元成本，僅對于內(nèi)部課程的改進(jìn)就節(jié)省了3.2萬美元。

?OPI的日常管理工具定期升級以確保系統(tǒng)能逐步成熟。這些工具包括OPI如何分享知識和技能。

結(jié)論

通過領(lǐng)導(dǎo)力、對改進(jìn)的決心和對人力、過程、科技的關(guān)注，可以避免大規(guī)模轉(zhuǎn)型的失敗。路易斯維爾大都市區(qū)政府的OPI團(tuán)隊在卓越的基礎(chǔ)上更上了一層樓。