教研共同體：激活教育的“中樞神經” 案例學校：山東省淄博市臨淄區晏嬰小學

文 孫鏡峰（山東省淄博市臨淄區晏嬰小學校長）

教研組是一所學校最基礎、最重要的細胞，但當前在很多學校，真實的、有深度的教研很難發生。所謂的教研，逐漸演變成了一種“互相找優點”的任務。這種教研很難推動各學科核心素養真正落地，導致學生發展核心素養成了“空中樓閣”。那么，學校需要建設什么樣的教研組呢？

教研組：從行政機構轉變為研究團隊

傳統的教研組以行政為主要推動力，從教研組的成立，到教研活動的開展都離不開行政推動。但行政推動長期占主導地位，容易導致教研流于形式，教研活動往往開成了布置任務、安排工作的會議，真正意義上的教研很少發生。一所學校要想有效促進核心素養的落地，教研組需要從行政機構轉變為真正的研究團隊，也就是需要構建教研共同體。所謂教研共同體，就是在教師自愿的前提下，在教師職業生涯中組成的具有共同愿景、共同追求、共同價值觀的教研組織，共同體成員之間互相借力，互相推動，互相成就。教研共同體具有強大的凝聚力、內驅力和研究力，從而能夠引發真實教研和深度教研。這種教研共同體在開始之初離不開行政推動，需要行政的力量來進行方向引領、資源調配、提供條件保障等，但隨著教研的深入，行政力量要逐步退居“二線”，由行政領導讓位于專業主導。要讓具有專業話語權的人員起主導作用，構建起真正的教研團隊。

傳統的教學以學科為基本呈現單位，以教師和教材的主觀思想為引領，教學的系統性、針對性較強，但知識分化現象尤為突出，學科與學科之間隔離，學科與生活脫節，學科與學生的興趣和需求背離。從而導致學生被動學習多，真實體驗少；機械理解多，動手操作少；關注學科知識多，關注能力素養少。要想讓學生獲得沒有邊界的綜合能力和核心素養，首先要實現教師“無邊界”的綜合教研。核心素養背景下的教研組，需要拆除學科之間的藩籬，積極推行綜合教研，讓不同學科教師擁抱在一起，并使之規范化、常態化。

筆者所在的晏嬰小學既按學科設立學科教師辦公室，又消除學科邊界，設立綜合研究室。每周專門設立半天的綜合教研時間，各學科教師在一起研討、交流、爭論、碰撞。教師的眼光不再局限于學科內，而是著眼于培養“完整的人”。以小學“對稱”教學為例，“對稱”是小學數學中的一個重要概念，同時又是美術課程中的重點內容。在開展綜合教研之前，數學教師和美術教師在講授“對稱”時，彼此割裂，各自為政，學生習得的只是毫無關聯的知識點。而隨著綜合教研的深入實施，數學、美術教師攜手開發關于“對稱”的主題課程，聯合施教，突破了學科間的壁壘，從而讓學生獲得“左顧右盼”的綜合能力和學科核心素養。隨著綜合教研的深入，教師思維方式由長期分科教學導致的單一線性思維轉變為跨學科的發散性思維和綜合性思維，教師思維方式的變化最終引發學生思維的變化，學生的思維品質和綜合能力獲得顯著提升。

教師：由被動參與者轉變為領導者

不少學校的教學研究或流于形式，或停于表面，教師被動參與，不得不來，時間過去了，就等于任務完成了。這樣的教研，對于核心素養的落地毫無裨益。在晏嬰小學課程整合的推進過程中，我們逐漸認識到教研組建設起著至關重要的作用，因為課程整合是一項專業性很強的工作，離不開專家的指導。但專家只能幫助解決方向性的問題，不可能事無巨細什么問題都靠專家解決。這些問題的解決只能靠教研組的力量，教研共同體應運而生。教研共同體與一般教研組的根本區別在于，教研組是由教研組長“把持”的，教研組長具有話語權，是理所當然的領導者。而在教研共同體中，真正起作用的不再是行政領導，而是專業領導，哪位教師研究力強，有思想，有技術，能引領大家往前走，形成了自己的話語體系，他就是該領域的領導。在這樣的團隊中，每位教師原始的內驅力和創造力被激發，并最終形成整個團隊的研究合力。這樣的教研組無須行政干預過多，學校只需提供養料、水分即可，他們就會走得很遠。這就是“分布式領導”。“分布式領導”旨在放大“民間”的力量，讓每位成員都成為活躍的“領導者”。一所學校，只有讓每位教師都成為某學科某領域的教研領導者，這樣的教研組才是有價值的，才能引領教師由職業走向專業，從專業走向專家。

校長：由行政管理者轉變為推動者

首先，校長要成為構建教研共同體的倡導者。長期以來，校長主要的工作內容是行政管理，很少有校長將主要精力用在引領教師做教學研究上。但在當前，如何讓核心素養在學校落地成為校長面臨的一項重要課題和使命。校長需要與教師一道研究，而不是靠拍腦袋拿出適合本校的解決方案。在教研共同體的建設中，校長的推動作用至關重要，具體體現在三個方面：其一，需要校長營造良好的教研文化，破除“你好我好大家好”的虛假教研氛圍，創設“優點不講丟不了，缺點不講不得了”的真實教研文化。在教研共同體中，人與人之間的關系是緊密的、平等的、安全的。教研過程中誰也離不開誰，互為資源，互相成就。有了這樣的教研文化，力量會聚焦，智慧會生成，教研中遇到的焦點、難點問題才會得到解決。其二，需要校長引導制定教研評價規則。教研共同體需要建立以“教研中有價值的問題提出者和解決方案提供者”作為對每位成員考核的主要指標的評價規則，這樣才會引導每位成員聚焦有價值的問題，才會促進深度教研。其三，需要校長“時隱時現”。一所學校要打造真正有研究力的教研共同體，校長的角色定位十分重要。校長要做到時強時弱、時隱時現。作為校長，除了要經常深入課堂以外，還要不定期參加各教研共同體的研究活動，并做到多聽少講。這樣做的目的是為了及時了解情況，準確把握問題，精準解決問題。在教研共同體建設推進順利、深度教研真實發生時，以及每位教師的作用都能得到發揮時，校長應該是服務者和隱退者，將舞臺交給教師，讓他們盡情施展，此時行政的弱，會帶來專業的強；當教研工作遇到困難，出現不和諧音符，甚至出現跑偏或倒退時，校長應是決斷者和推動者，校長要及時出現，當機立斷，引領正確的教研方向，絕不允許“雜音”影響大局。

其次，校長要成為優秀教研組長的塑造者。教研組長的核心價值不在于下通知、召集活動、作記錄、考勤等一般性工作，而要成為深度教研的引領者。深度教研是發生深度學習的基礎和前提。教研組長在教研共同體中的引領作用不可替代，因此校長需要下大力氣培養、塑造優秀的教研組長。

校長要對教研組長進行專業“喚醒”。教研組長一般由學科優秀教師擔任，“教而優則研”。實際上，優秀教師不一定是優秀的教研組長。課程教學領導是專業行為，專業的事情需要專業人士來做，面對那些具有行政思維慣性的教研組長，需要專業的培訓來“喚醒”他們。要通過與教研能力較強的名師結對、邀請專職教研員到校指導等多種方式，提升教研組長的研究能力，使其成為專業教研的行家里手。

校長要對教研組長進行“解凍”。因為教研組長在行政體制下浸潤太久了，一些行為已經成為潛意識的行政思維，遇事習慣于用行政手段去解決，而不是靠專業研究去推動。從一般的教研組轉變為教研共同體，重要的不是組織形式的改變，關鍵是要改變教研組長的思維方式。因為只有教研組長思維方式的轉變才會引發每位成員思維方式的變化。這就需要校長觸動其內心，改變其思維，使其逐漸由教研組的行政管理者轉變為專業引領者。

校長要在真實的研究行動中與教研組長一起“游泳”。課程教學領導只有在“做”中才能學會“做”，要在真實的研究中打造研究團隊，在真實的問題情境中提高解決問題的能力。校長要與教研組長及教師共同探討學校未來發展的戰略，選取對學校有重大價值的研究課題，并一起研制可行的、專業的、可持續的研究方案。教研共同體要圍繞學校的重大課題開展一致性的研究行動，這樣教研共同體才會發揮其價值，有深度的教研才會發生，學生發展核心素養才會在學校得以真正落地。