“中西合璧”績效管理模式探索

傅浩峰 林定海 朱軍波

摘 要：本案例描述了國外某公司在績效管理方面的主要做法，即通過對公司領導、管理人員、一線員工的分類管理，簡單有效的激勵模式，實現人力資源結構優化互補，促進企業和員工共同提升。通過對比分析與法方的異同，某公司選擇性吸收Enedis的優秀管理經驗，豐富“1+N”績效管理制度，建立“三級”績效管理體系，創新比例分配模式，并試點實施了績效浮動獎金，逐步形成適合企業與員工共同發展的績效管理新模式。

關鍵詞：人力資源；績效管理；比例分配；浮動獎金

中圖分類號：F426.6 文獻標識碼：A 文章編號：1004-7344（2018）30-0017-02

1 國外某公司先進管理做法

該公司對一線人員、基層管理人員和干部三類員工績效考核實行分類化管理，其中管理人員及部分經理人員存在合同化績效報酬激勵，獎勵力度一般在個人薪酬5%左右；一線員工個人業績和技能水平得到提升時也能獲得加薪，增長額度為2.3%左右。

1.1 特別重視績效溝通

經理人員每年組織一次與部門員工面談，分享公司所面臨環境變革，并將其與員工情況相關聯，收集員工意見和期望。

面談一般符合SMAARRT原則：

（1）簡單：員工清楚知曉應采取何種行動；

（2）可衡量：有明確量化結果；

（3）凝聚力、動力：目標需有激勵性，考慮員工能力及動機；

（4）可實現、可審核：設定目標需與相關人員充分溝通并持續追蹤后續完成情況；

（5）時間跨度：設定項目最大實施時間。

1.2 重視員工的職業生涯發展

該公司將員工分為一線人員、基層管理人員和干部三類員工，并為三類員工單獨設計了職業生涯規劃。一線人員、基層管理人員、干部自下而上的人才流動；另一方面通過干部對基層管理人員、基層管理人員對一線人員自上而下的人才發掘，將下一級納入上一級儲備人才，保證人員發展通道暢通，確保人力資源活力。

1.3 重視員工的貢獻率

該公司在薪酬策略中分別從個人業績薪酬和集體績效分工兩方面肯定員工對企業的貢獻，這既肯定了員工對公司的貢獻，也激勵著員工充分發揮自身的積極性、主動性和創造性，為公司創造更好的業績，從而實現公司的戰略目標，提高競爭力，促進公司更好得成長和發展。

2 對比分析差異性

國外某公司采取不同策略來管理不同類別員工，十分重視員工個人職業生涯發展，有利于優化隊伍結構，保持隊伍穩定。績效考核方面采取年終面談評估的方式，將下一年度的工資獎金額度與本年度績效考核結果掛鉤，成功的激發了員工的工作熱情，盤活了整體的人力資源活力。我們公司績效方面主要做法分如下：

（1）從績效管理的簡約方面：相比，外方強調行為，重程序輕實體，中方則強調結果應用，重實體輕程序。

（2）績效管理流程方面：執行績效計劃制訂、績效計劃實施、績效考核評價、績效反饋和改進提升四個步驟。其中績效計劃制定階段旨在明確目標，與員工達成共識并簽訂合約；績效計劃實施階段重視過程管控，為員工提供指導、及時糾偏；績效考核評價階段強調客觀公正，與員工一起對照目標評價業績，績效反饋與改進階段以面談反饋為主，旨在肯定成績、改進不足。

（3）績效管理模式和考核對象方面：分為組織績效和員工績效兩大塊，其中對組織績效實施目標分解得到員工績效，員工績效為組織績效提供業績支撐，二者相輔相成。各級單位實施“關鍵業績制”考核，各級部門、工區、班組和項目團隊，以及管理、技術類崗位員工實施“目標任務制”考核，技能和服務類崗位員工實施“工作積分制”考核。

（4）績效考核內容方面：組織績效評價主要以企業發展戰略、上級單位業績考核指標和本單位重點工作為基礎，著眼于企業經營效益、內部運營、客戶服務和創新發展等關鍵業績指標，對做出突出貢獻的單位進行鼓勵加分，對安全生產、隊伍穩定、依法治企等方面出現重大過失的單位進行考核扣分，同時結合中國國情開展黨建工作評價，對思想政治引領、領導隊伍建設、基層黨組織建設和黨風廉政建設等工作進行考評。員工績效評價方面，管理和技術崗位員工實施以“三級三維三元”為核心的“目標任務制”考核，輔以工作紀律、態度和能力素質、團結協作等綜合測評分，其中三級指單位級、部門級和日常工作級的考核逐級傳遞，三維指量、質、期三個維度評價，三元指與目標比、與歷史比、與標桿比的評價模式；技能和服務崗位員工實施以“標準工時同價計酬制”為核心的“工作積分制”考核，重點關注工作數量和工作質量考核，輔以工作紀律、態度和團結協作、其他貢獻等綜合測評內容。

（5）考核結果應用方面：實施考核結果分級制度和績效等級積分制度，其中考核結果分級按考核得分分為A、B、C、D四個等級，員工按考核等級累計積分。單位級考核結果與單位工資總額、領導班子成員薪酬、各類評先評優掛鉤；員工績效考評結果與薪酬分配、崗位調整、培訓開發、人才評價及評先評優掛鉤，對員工個人職業生涯發展有深遠影響。

國外某公司在電力市場開放的競爭環境下，通過采取簡約和人性化并存的績效管理策略，不僅在市場競爭中占據優勢、穩固了員工隊伍，逐年擴充了員工數量，將離職率保持在一個極低的水平，并且逐漸擴大了在法國大陸配網市場的占有額。但在借鑒該經驗的同時也應注意到，簡約的做法意味著客觀和公平性的不足，僅有一年一次的績效約談對績效經理人的個人素質和溝通能力提出了極高的要求，績效考核與一線員工薪酬掛鉤力度較小容易滋生大鍋飯思維，不利于對員工的激勵和提升。

3 評估與改進

為了進一步完善績效管理模式，理順組織績效管理體系，充分調動干部員工的工作積極性，建立有效的激勵和約束機制平臺，解決企業和員工激勵問題，落實班組員工工時積分同價計酬機制，提升整體企業管理水平。根據國外某公司績效管理、績效實務操作等方面的先進經驗和創新手段，結合國內組織績效和員工績效管理實際，選擇性的吸收其先進做法，豐富“1+N”績效管理模式，以“一級管一級、一級對一級負責”為總體要求，設置“三級”績效管理體系，創新員工績效比例控制模式，配套薪酬增量撬動存量等激勵手段，立足班組績效，敷設螺旋式進步通道，形成適合企業與員工共同發展的績效管理新模式。

3.1 以制度完善為基，豐富“1+N”績效管理制度

根據公司整體規劃和遠景部署，完善公司績效考核管理制度，應勢適時動態調整，充分調動干部員工的工作積極性，建立有效的激勵和約束機制平臺。各職能部門以公司整體績效考核管理制度為崗，分專業擬定N個精益化管理辦法，理順管理部室、基層單位、一線班組三者間“垂直式”管理通道。1個制度和N個辦法合力，形成“撒網捕魚式”制度抓手，充分發揮績效“指揮棒”的作用。

3.2 以指標評價為基，形成組織績效“三級”管理體系

成立績效管理委員會和績效管理工作小組，工作小組設在人力資源部。人力資源部以各專業年度績效指標和年度重點工作任務的分解為依據，負責對各單位提出考核意見，完成第一級考核；各單位根據年度績效指標合約（責任書），負責做好本部管理人員、各專業專職、班組的績效考核、改進和落實工作，完成第二級考核；各班組根據本單位的考核結果，結合精益積分登記，負責做好本班組員工的考核工作，完成第三級考核。

第一、二級為目標責任制，第三級為精益積分制。

3.3 以績效評價全覆蓋為基，創新比例分配模式

績效考核全覆蓋施行考核結果分級制度和績效等級積分制度，組織和員工考核結果均分為A、B、C、D四個等級，員工按考核等級累計積分，A積2分、B積1.5分、C積1分、D積0.5分。

在導向性比例控制要求下，公司嘗試兩種考核方式，用來提高績效評價的科學性、可操作性，并釋放各基層單位的考核壓力，發揮“專業”優勢，減少互相干擾。方式一：公司領導層、管理層員工，按公司“分工會”分組考核，“分工會”一般由多個專業相近的部門組成，人數較多且具有可比性，避免職能部門因人少而比例難控等困難；方式二：專業部門、基層單位，按公司“大工種”分組考核，打通部門界限，人數較多且均為同一專業，通過設置統一“起跑線”和條件系數，評價結果相對公平客觀，避免專業人才因分部不平衡而等級結果錯位等困難。

3.4 以增量撬動存量，設置績效浮動獎金

增量撬動存量：根據二八原則分配，為避免撒胡椒面，以績效為分水嶺，對做出特殊貢獻、超出組織期望或者超越他人業績的關鍵少數員工給與一定的增量獎勵，在內部營造一種“比學趕超”和“創先爭優”的風氣，從而帶動存量員工的積極性。這就是“增量撬動存量”的激勵設計思路。

設置浮動獎金：根據員工績效等級積分制度，員工考核結果與薪酬掛鉤，在保持往年薪酬待遇的情況下，利用每年的薪酬增量，設置績效浮動獎金，讓所有員工體會到差別，從而激勵員工你追我趕。例如，把增量薪酬平均分成10等份，獲評A的員工平分5等份，獲評B的員工平分3等份，獲評C的員工平分1等份，獲評D的員工平分0等份。當然，可以根據實際情況調整分配比例，也可以出現倒掛等份。

精英激勵的魅力不在于讓人人成為精英，而在于把情感頻道調整到共振狀態，讓優秀者的成功蕩起漣漪，完成從激勵“關鍵少數”到激勵“絕大多數”的轉變。

3.5 立足基層班組過程績效，敷設螺旋式進步通道

通過編制合理的班組績效管理實施方案，洞悉績效的本質，從關注結果轉向過程，打破“大鍋飯”的分配意識。班組的過程績效，核心工作就是做好工時積分同價計酬機制，將組織頂層激勵所蘊含的能量，高效地傳遞給潛藏在激勵盲區的每一名員工。同時，推行績效看板或班組簡報，及時觀察工時積分同價計酬機制的合理性，動態調整積分庫。積分庫的建立要多維考慮，例如崗位勝任力評價（基礎工作）、工作責任書（專業工作量質期的考核）、急難險重工作、員工主人翁意識等的權重占比要合理分配，爭做績效標桿班組，實現班組管理螺旋式向前推進。

最后，中西合璧。在學習國外先進公司績效管理經驗的影響下，還需要結合自身實際，取長補短，形成適合自己企業與員工共同發展的績效管理新模。

參考文獻

[1]金啟淑.蘭石集團青年員工職業生涯規劃管理現狀和提升研究[D].蘭州大學，2016.

[2]潘 亮.H公司員工職業生涯管理制度的設計[D].華東理工大學，2016.

[3]侯鵬鵬.SD核電設備制造企業員工職業生涯規劃探討[D].山東財經大學，2016.

[4]冉 波.電業局員工職業生涯管理體系實證研究[D].西南財經大學，2008.

[5]孫艷玲.A化工企業員工職業生涯管理研究[D].云南大學，2012.

[6]羅雙平.員工職業生涯規劃設計[J].企業文明，2008（04）.

[7]許 愿.關于企業培訓與職業生涯管理的探討[J].中小企業管理與科技，2007（09）.

[8]趙 卓.職業生涯管理“磁場”論——論職業生涯管理的融合作用[J].現代商貿工業，2011（08）.

[9]陳希燕，邱祝軍.實施成功的職業生涯規劃與管理[J].濰坊學院學報，2011（01）.

[10]凌文輇，歐明臣.企業員工自我職業生涯管理與組織職業生涯管理初探[J].廣州大學學報（社會科學版），2010（04）.

[11]孫 妍.企業發展與新員工職業生涯規劃[J].中國人力資源開發，2008（02）.

[12]李 玲，崔 迎.供電企業現行人力資源管理問題及探討[J].人才資源開發，2007（05）.

[13]柳 濤.員工職業發展規劃制訂與實施[J].今日印刷，2007（02）.

[14]劉國生.淺論企業在員工職業生涯規劃與管理中的作用[J].濰坊學院學報，2007（01）.

收稿日期：2018-9-13

作者簡介：傅浩峰（1983-），男，漢族，浙江杭州人，高級工程師，大學本科，主要從事績效管理工作。

林定海（1988-），男，漢族，浙江溫州人，政工師，大學本科，主要從事績效管理工作。

朱軍波（1982-），男，漢族，浙江寧波人，高級經濟師，大學本科，從事績效管理工作。