財務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中的應(yīng)用

楊虹

[摘 要] 財務(wù)共享服務(wù)中心自20世紀(jì)80年代起由美國的福特公司率先實(shí)施，至今已有30余年的歷史。建立了財務(wù)共享服務(wù)中心的世界知名企業(yè)有：IBM、花旗、寶鋼、平安、中國移動。其作為一種新型的企業(yè)財務(wù)管理模式，在提高財務(wù)管理水平及效率、降低運(yùn)作成本以及提升企業(yè)核心競爭力等方面的成效明顯。文章以中國鐵建股份有限公司財務(wù)共享服務(wù)中心為案例進(jìn)行分析，先從財務(wù)共享服務(wù)的理論入手，分析了建立財務(wù)共享中心的影響因素，接著以具體的實(shí)例，從公司背景入手，分析了中國鐵建構(gòu)建財務(wù)共享中心的關(guān)鍵要素和具體實(shí)施情況，從中得到的實(shí)施成效，并為我國其他企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心分享經(jīng)驗(yàn)和提供借鑒。

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)共享服務(wù)；中國鐵建；財務(wù)效率

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 15. 020

[中圖分類號] F232 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2018）15- 0059- 03

0 前 言

20世紀(jì)80年代，財務(wù)共享服務(wù)的概念首次在美國運(yùn)用。之后財務(wù)共享中心作為極重要的共享中心之一，逐步在我國得到認(rèn)可并被推廣。在中國，中興通訊是國內(nèi)首先引入并成功實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)模式的企業(yè)之一，陳虎先生（中興通訊的副總裁）認(rèn)為：財務(wù)共享服務(wù)中心是一種新的財務(wù)組織，是有計(jì)劃地將分子公司中設(shè)置的財務(wù)部門集重新組合，改變原來分散的財務(wù)組織形式，統(tǒng)一在財務(wù)共享中心處理財務(wù)基本業(yè)務(wù)，依賴網(wǎng)絡(luò)為全國各地的下屬企業(yè)共享信息，提供流程標(biāo)準(zhǔn)化、效率高、成本低的共享服務(wù)，并為企業(yè)創(chuàng)造價值。

在當(dāng)今大數(shù)據(jù)時代下，移動互聯(lián)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新技術(shù)的應(yīng)用，催生了許許多多的商業(yè)模式和新的管理模式，這給企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，也勢必推動財務(wù)共享服務(wù)邁入了新的時代。

1 中國鐵建股份有限公司財務(wù)共享服務(wù)中心概況

中國鐵建是目前我國甚至在世界范圍內(nèi)實(shí)力最強(qiáng)、規(guī)模最大的綜合建設(shè)集團(tuán)之一，2017年度 “全球250家最大承包商” 排名第3位。其業(yè)務(wù)范圍廣泛，以工程承包為主要業(yè)務(wù)，集地貌勘察、工程設(shè)計(jì)、技術(shù)咨詢、房地產(chǎn)開發(fā)、物流貿(mào)易于一體，經(jīng)營范圍遍及國內(nèi)除臺灣以外的31個省市以及世界近116個國家和地區(qū)。

鑒于財務(wù)共享服務(wù)能降低成本，提高效率等優(yōu)點(diǎn)，中國鐵建“敢為天下先”為中國建筑業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施上邁開了步伐。在2012年開始了財務(wù)共享服務(wù)中心的研究工作，該財務(wù)共享模式建立的目的是將業(yè)務(wù)會計(jì)和管理會計(jì)分離，提供集團(tuán)總部管控能力，提高財務(wù)信息質(zhì)量，降低運(yùn)營成本，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。隨著不斷推行，中國鐵建財務(wù)共享服務(wù)中心作為集團(tuán)財務(wù)部的一個重要組成部分，按職能劃分為六個科室：資產(chǎn)費(fèi)用室、收入成本室、總賬報表室、資金結(jié)算室、票據(jù)歸檔室、運(yùn)營管理室。當(dāng)前，財務(wù)共享服務(wù)中心細(xì)化了105個子流程，對應(yīng)100多個崗位類型，并且在財務(wù)共享中心內(nèi)部專門成立系統(tǒng)支持與運(yùn)營小組，負(fù)責(zé)研究哪些流程優(yōu)化，并負(fù)責(zé)組織優(yōu)化小組的設(shè)立。

2 中國鐵建財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的關(guān)鍵要素及具體實(shí)施情況 2.1 財務(wù)共享服務(wù)中心模式的選擇

目前，中國鐵建的財務(wù)共享服務(wù)中心偏“市場模式”，即將執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)分開，分離企業(yè)內(nèi)部的基本運(yùn)作流程和決策權(quán)，提供專業(yè)咨詢建議的服務(wù)，前來咨詢服務(wù)的公司必須支付費(fèi)用，彌補(bǔ)成本的消耗。財務(wù)共享中心為外部公司提供會計(jì)核算服務(wù)，還有專業(yè)性的提問回答，幫助決策、不斷提升自主服務(wù)能力，達(dá)到各公司的要求。

2.2 核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)

中國鐵建財務(wù)共享服務(wù)中心采用的是先集中后改造的業(yè)務(wù)處理流程，這種更獨(dú)立、標(biāo)準(zhǔn)的公共分享的業(yè)務(wù)流程，不僅規(guī)范了整體業(yè)務(wù)處理流程，同時將中心人員分成作業(yè)處理層和管理支持層。作業(yè)處理層的人員負(fù)責(zé)日常標(biāo)準(zhǔn)化事項(xiàng)處理，管理支持層負(fù)責(zé)流程的改良和革新、質(zhì)量管理、系統(tǒng)開發(fā)等專項(xiàng)事項(xiàng)。現(xiàn)以核心的業(yè)務(wù)流程—費(fèi)用報銷流程為例進(jìn)行說明。

費(fèi)用報銷管理流程包含了四個環(huán)節(jié)：接收票據(jù)、掃描票據(jù)、審核及錄入和銀行支付。首先，分子公司集中接收票據(jù)后進(jìn)行檢查。先將原始憑證大致歸類整理，之后檢查報銷單據(jù)的封面條碼打印是否完整，并按照原始單據(jù)的制作要求進(jìn)行質(zhì)量檢查，對票據(jù)的真實(shí)性、附件的完整性進(jìn)行檢查。隨后等待掃描。接著，財務(wù)共享中心的影像系統(tǒng)對報銷單據(jù)進(jìn)行批量的掃描，根據(jù)封面條碼自完成分揀工作，影像圖片會實(shí)時的傳輸?shù)椒?wù)器中。然后，在費(fèi)用報銷系統(tǒng)中，報銷員上交的電子單據(jù)和影像掃描圖片實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的自動匹配，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)開始在線審批。系統(tǒng)能夠?qū)崟r進(jìn)行輔助控制預(yù)算，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審批時只需關(guān)注事項(xiàng)的真實(shí)性、合理性。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審批完后將報銷單據(jù)分類，電子單據(jù)和影像圖片隨機(jī)發(fā)放到會計(jì)審核人員手中，審核報銷單據(jù)是否符合公司制度以及外部監(jiān)管要求，審核后錄入財務(wù)信息生成準(zhǔn)會計(jì)憑證。復(fù)核人員對準(zhǔn)會計(jì)憑證進(jìn)行審核，審核完成后將相關(guān)的信息導(dǎo)入到EPR系統(tǒng)中，形成賬務(wù)處理記錄。最后，ERP系統(tǒng)將付款信息轉(zhuǎn)換為網(wǎng)銀接口標(biāo)準(zhǔn)的支付數(shù)據(jù)，通過網(wǎng)銀支付。另外，費(fèi)用報銷管理流程中還提供了報銷員工的服務(wù)支持系統(tǒng)，通過呼叫中心和郵件的方式接受員工的咨詢。

2.3 云技術(shù)化財務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)

中國鐵建在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)時，要求軟件開發(fā)商使用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、分布式等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行改造，搭建國內(nèi)第一個云技術(shù)化的財務(wù)系統(tǒng)為技術(shù)核心平臺，通過數(shù)據(jù)交換和整合，提升了財務(wù)共享中心的決策支持能力。

此外，為了解決財務(wù)共享中心系統(tǒng)和財務(wù)公司核心系統(tǒng)相互溝通、電子結(jié)算的問題，保證交易資金的安全，中國鐵建財務(wù)共享服務(wù)中心在云技術(shù)財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)中開發(fā)了“財企直聯(lián)”系統(tǒng)，為財務(wù)公司合理安排資金頭寸、資金需求提前預(yù)警。

2.4 運(yùn)營管理實(shí)施情況

2.4.1 績效管理

中國鐵建在剛建立財務(wù)共享中心一年中并沒有對管理者和員工進(jìn)行績效管理，這樣便使員工逐漸失去工作熱情，整體工作風(fēng)氣并不積極向上。故自2013年起，中國鐵建在財務(wù)共享中心開始進(jìn)行績效管理。通過網(wǎng)上報銷系統(tǒng)支持各類運(yùn)營指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)和分析，通過圖表的方式展示在財務(wù)大看板上，不僅會展示工作人員每日的工作量情況，而且會將每人工作完成情況排名公布出來。這些措施對員工起到了優(yōu)劣獎懲的效果，對中心的績效管理和年度經(jīng)營目標(biāo)的提升起到一定的作用。

2.4.2 質(zhì)量管理

中國鐵建財務(wù)共享中心通過質(zhì)量宣傳并貫徹實(shí)施、人員教育培訓(xùn)、開展主題活動的形式，來強(qiáng)化人員的質(zhì)量意識。設(shè)立質(zhì)量檢查崗，通過交叉稽核、定期輪崗、分析性檢查等手段，制定了質(zhì)量檢查計(jì)劃，對原始票據(jù)定期稽核，網(wǎng)上抽查會計(jì)憑證，對不合格報賬詳細(xì)記錄和追查，加強(qiáng)質(zhì)量控制。中心定期制成專項(xiàng)質(zhì)量報告向股份公司提交。

3 中國鐵建財務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施成效

3.1 營業(yè)收入快速增長，財務(wù)成本降低

中國鐵建實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)中心后，節(jié)省了分散在各個分公司的相關(guān)崗位的費(fèi)用支出，削減了財務(wù)人員數(shù)量，利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)了資源與信息的共享，提高了公司的整體管理水平，收獲了效益。例如在實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)之前，分散在各分支機(jī)構(gòu)的共7 000多名財務(wù)人員做著重復(fù)性高而多的會計(jì)核算工作，實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)之后，雖然財務(wù)人員削減到700名員工，但仍然可以完成以前每天的工作量。直至2015年已完成了500萬筆的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)核算。

3.2 實(shí)現(xiàn)了會計(jì)業(yè)務(wù)的集中處理

中國鐵建建立財務(wù)共享中心，創(chuàng)建了統(tǒng)一的科目體系，設(shè)置了4 500個會計(jì)科目，會計(jì)科目明細(xì)達(dá)8個等級。在公司統(tǒng)一實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)，在公司領(lǐng)域?qū)嵤┮恢禄瘜徟鞒獭⒁恢禄膶徟鷻?quán)限、一致化的審核規(guī)范，實(shí)現(xiàn)會計(jì)業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化。通過實(shí)施財務(wù)共享中心，所有單位的財務(wù)信息質(zhì)量得到了提升。

3.3 創(chuàng)新內(nèi)控管理制度，業(yè)務(wù)流程得到固化

實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)之后，審批方式從以往相互面對面的作業(yè)方式轉(zhuǎn)為了通過網(wǎng)絡(luò)交流的方式。盡可能地減少審核環(huán)節(jié)中因人為因素導(dǎo)致的誤差，確保審核人的公正性和審批的客觀真實(shí)性。同時也防止出現(xiàn)成本費(fèi)用中沒有預(yù)算的支出、沒有合同的支出、不遵守規(guī)定的支出、超計(jì)算價格支付等情況發(fā)生。例如，財務(wù)共享中心嚴(yán)格執(zhí)行“三無兩超”的撥款禁令。

因此，財務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施，大大降低了中國鐵建的相關(guān)成本，提高了財務(wù)效率，增強(qiáng)了中國鐵建的核心競爭力和市場價值。

4 中國鐵建運(yùn)用財務(wù)共享服務(wù)中心的啟示

我國與國外相比較是較晚開始接觸財務(wù)共享服務(wù)概念的，在實(shí)行財務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)驗(yàn)不足，中國鐵建的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)可以為我國其他企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供借鑒和參考價值。

首先，在建立財務(wù)共享服務(wù)中心之前必須做的準(zhǔn)備工作是建立一個強(qiáng)大且穩(wěn)定的信息系統(tǒng)，有了一個統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)才能保證每天成千上萬的信息相互交流和傳遞。中國鐵建就搭建了一個國內(nèi)第一個云技術(shù)化的財務(wù)系統(tǒng)為技術(shù)核心平臺。

其次，企業(yè)在運(yùn)用財務(wù)共享服務(wù)模式的時候，首先需要對公司的整個組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和要求有個明確的認(rèn)識，從而要強(qiáng)調(diào)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)和工作人員具備獨(dú)特的創(chuàng)新意識，能夠積極開動腦筋，沖破思維牢籠，以公司大局出發(fā)，摒除私人利益關(guān)系，為新模式創(chuàng)造一條光明的道路。

最后，要實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)講求實(shí)際、實(shí)事求是，根據(jù)本企業(yè)自身情況制定相符的財務(wù)共享服務(wù)模式流程。這需要公司對不同核算業(yè)務(wù)的處理方式進(jìn)行比較分析來進(jìn)行分類，同時，財務(wù)共享服務(wù)流程的設(shè)計(jì)要充分顧及業(yè)務(wù)的整體情況，包括分支機(jī)構(gòu)和財務(wù)共享服務(wù)中心的工作效率協(xié)同性。以此作為財務(wù)共享中心的運(yùn)行基石，合理選擇財務(wù)共享服務(wù)模式流程是極其重要的。

相信隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)模式在我國有很大的發(fā)展前景。