組織文化對企業組織績效的影響及對企業組織文化管理誤區的分析

孫沛宸

摘 要：不論是在全球化的大背景下中國企業要提升其競爭力并成功走出去，還是經濟新常態中企業通過并購重組實現產業結構升級，都需要企業成功地對其組織文化進行管理。本文首先通過對近年來東西方一些研究報告的梳理驗證了組織文化是影響企業績效的關鍵因素，接著從剖析組織文化概念與層次的角度逐條分析了管理組織文化的誤區和難點，最后強調對組織文化管理的重要性并提出企業領導人是引領該項工作的最佳人選。

關鍵詞：組織文化；組織績效；潛在假設

一、引言

組織文化作為企業管理學者研究的對象已逾數十年歷史（S？rensen，2002；Huczynski & Buchanan， 2007）。不論在東西方，都有大量的各類研究驗證了組織文化作為一個自變量對組織效能有重大影響，許多企業都將對它的管理作為維持其可持續競爭優勢的武器（如Testa & Sipe，2013）。它對企業的并購重組也起著決定性作用（湯小華&黎群，2016）。經長期研究發現，雖然組織文化是一個相對抽象的概念，但是若不重視它對企業產生的深遠影響，不研究并了解其影響企業運營的基本規則，企業將深受其害（Schein，2014）。可見，考慮到市場全球化的大背景下中國企業要成功走出去的需求，及經濟新常態中企業并購重組以實現產業結構升級的需要，從學者到企業管理者都必須加強對這一概念的系統學習研究，并逐步將之運用到企業的實際管理中。

本文首先通過對近年來東西方一些研究報告的梳理驗證了組織文化是影響企業績效的關鍵因素，接著從剖析組織文化概念與層次的角度逐條分析了管理組織文化的誤區和難點，最后強調雖然對組織文化的管理是需要投入很多時間和精力才能完成的工作，但因其重要性又勢在必行，且企業領導人在此過程中將起著最重要的作用。

二、影響企業績效的關鍵變量

Harrison， Small and Baker（1994）提出操控組織文化對提高組織績效有幫助，而這對一家企業的所有利益方都有益。他們認為對組織文化的管理可以優化公司治理并幫助組織在動蕩的經濟形勢下展現出靈活性。Burke and Litwin（1992）的研究證明一旦員工認可和信奉公司倡導的組織文化，企業運營表現會更優。Zennouche & Zhang（2014）通過統計8家著名的管理學學術刊物在過去12年中所有有關領導力和組織文化對組織創新力影響的學術研究報告，總結得出發展組織文化對企業的創新力起著決定性的影響。

此外，許多實驗證據也證實了對組織文化的管理可以有效地增強企業績效。Hindle（2006 Huczynski & Buchanan引用， 2007）在對IBM的案例研究中發現，在彭明盛的領導下，IBM以“Jam”這個公司內部的員工網絡公告欄為基礎和載體，開展全球72小時在線大討論，整個活動有5萬名以上的員工參加，達到讓公司員工這個巨大的智慧寶庫發聲，聽取并采納員工聲音的活動。之后作為一項制度，各種規模的“Jam”活動在IBM公司定期舉行，給每個人參與創新和決策的機會。IBM內部高層認為該活動增進了公司內部不同部門間的合作和促進了矛盾的調和，該機制促進了協作、分享和創新的文化的形成，進而優化了企業的表現。

同時我們必須認識到，組織文化在并購重組中對重組的績效也有著深遠的影響。麥肯錫對企業并購重組的長期研究揭示，以并購后的十年為節點進行觀察，只有約25%公司的并購是成功的，而其中重要的原因之一就是大多數企業在并購重組中沒有將企業文化成功融合（湯小華&黎群，2016）。可見，“文化上的整合”在決定企業并購重組的成功與否上是一主要變量。

Gancel， Rodgers and Raynaud（2004）將并購重組的整合劃分為“操作上的整合”即有關提高效率或節約成本的整合，以及“文化上的整合”即創造協作和理解的融洽工作環境的部分。湯小華和黎群（2016）在其實證研究中證實了其假設，證實了并購重組中兩家公司之間的文化差異性是影響文化整合的主要變量，通過進一步數據分析發現其中各家公司的員工對兩公司的文化認同及領導行為對文化融合影響最大。

三、從剖析組織文化概念與層次的角度分析管理組織文化的誤區和難點

盡管學界對于組織文化的定義很多，各自有其不同的視角和側重點，而最被廣泛認可和使用的是Schein對文化的定義（Test & Sipe， 2013）。Schein（2014）將一個組織的文化定義為：“一個群體在解決其外部適應性問題以及內部整合問題時習得的一種共享的基本假設模式（shared basic assumptions），它在解決此類問題時被證明很有效，因此對于新成員來說，在涉及此類問題時這種假設模式是一種正確的感知、思考和感受的方式。”

1.文化的人工成分（Artifacts）

Schein（2014）認為對文化的分析可以從三個由淺入深的層次來分析。文化的表層是“文化的人工成分”，是可以被觀察和感受到的部分，包括從企業的辦公環境和規章制度等，還包括“氣氛”等容易觀察卻難以解釋的部分。

如果僅從這一層面理解組織文化是膚淺且危險的，因為很多時候人工成分就如露出海面的冰山一角。例如，當一位觀察者發現某企業的員工大多都在自己的工位上忙碌，他可能基于忙碌等于勤奮和高效的假設認為該企業是高效的，而這樣片面地理解顯然很可能是偏頗之論。

2.信奉的信念和價值觀（Espoused Beliefs and Values）

組織文化的更深一層是“信奉的信念和價值觀”，包括價值觀和意識形態等（Schein，2014）。在企業創立之初由領導者提出的價值觀等如果能持續地為企業解決問題，指導員工行為并在企業成員對該價值觀進行互相強化且對其感到自在的情況下，它很有可能變為最深一層的文化內涵即“基本的潛在假設”。

但是，在這一層面上容易陷入的誤區很可能是企業宣稱其信奉的價值觀與組織實際信奉的價值觀有偏差。例如，企業管理者宣揚客戶服務的重要性，而事實上卻未給員工做出榜樣，這很可能導致員工的客服質量達不到該企業制定的客服標準，士氣也會受到影響（Testa & Sipe， 2013）。也就是說在該文化層面上，有的價值觀是與最深層的潛在假設保持一致的，有的價值觀是組織宣稱而與潛在假設有出入的。

3.基本的潛在假設（Basic Underlying Assumptions）

文化的最深一層即最根本一層為“基本的潛在假設”（Schein，2014）。如果上一層次的價值觀在組織中反復被驗證有效，便會演化為基本的潛在假設。它對于一個組織，就如同我們生活中使用的很多被視為理所當然的原理和定律一樣毋庸置疑（Schein，2014）。同時，這植根最深的層次對人和組織也是無意識的（Bozionelos， 2003）。

從這一點就不難理解，如果需要改變基本的潛在假設，就需要推翻我們認知基礎的一部分，這將是十分困難的，且會給組織成員帶來一定的焦慮感。從心理學角度來講，人通常根據自己并無意識的潛在假設來認知這個世界，即便這可能意味著對事實的歪曲和篡改。因為人和組織要保護自己認知的穩定性，而其基本的潛在假設可被看做一種心理防御機制（Schein，2014）。

在Schein（2014）的書中，他給出了一個很有代表性的例子：以解決問題為導向的美國高管碰到以“領導至上”為原則的亞洲下屬，下屬為了維護領導的“面子”明知道一個方案行不通卻在會上保持沉默。在該方案執行失敗時，高管與員工討論失敗的根結所在，而員工繼續為了不讓老板尷尬而分析說很可能是不可控的外界因素導致了失敗，而非領導決策錯誤。在雙方看來，對方的行為都是令人費解的，因為他們的行為是由完全不同的潛在假設決定的。為此Schein認為，此時需要該組織的其他成員介入推動他們找到共同基礎來明白彼此行為背后隱含的基本假設。以此為開端，他們可能要設計一套新的溝通機制來完成未來的工作。

由此可見“基本的潛在假設”才是文化本質，“如果你不了解基本假設發揮作用的方式，你就不知道如何去正確地解釋文化的人工成分或者人們對所采納的價值觀的信任程度”（Schein， 2014）。Young（2000）也指出如果領導人想要對企業文化進行管理，必須先準確地挖掘出企業文化的最深的這個層次。

因此對于任何一個想改變其組織文化的企業來說，認識到這個變更過程將是伴隨著巨大的困難和焦慮，并需要投入很多的時間來完成的工作（Swe & Kleiner， 1998）。

四、結論

由上述分析可見組織文化是“習得”的，因此是可以被管理和改變的，因為“一切可以被學習的事物都可以被忘卻和重新學習”（Bozionelos， 2003）。但同時我們也了解到組織文化的管理是困難且耗時的。

企業應先通過合理的設計和詳盡的調查明確其真實的組織文化是什么，然后再對之進行管理。Testa and Sipe（2013）的研究指出對自己的企業忠誠度高的領導人可能認為自己就是企業的延伸，對于其投入了很大心血的企業，他們很可能從潛在假設就認為其文化是積極的（不論事實是否如此），以此推理，識別出該企業的消極因素就相當于領導人的自我批評。可見在對組織文化的管理中，企業的領導人而非人力資源部門才是引領組織文化管理和變革的最佳人選，否則管理和變革都不能觸及根本問題（Flanagan，1995）。這也為我們未來的研究提供了方向。

參考文獻：

[1]Bozionelos，N 2003 'Organisational Culture' In： Gibb， S & Bozionelos，N 2003 People Management，University of Strathclyde，Glasgow.

[2]Burke， WW & Litwin， GH 1992， 'A Causal Model of Organizational Performance and Change'， Journal of Management， vol.18，no.3，523，23p，EBSCO host database Business Source Premier，item：AN5979552.

[3]Flanagan，P 1995， 'The ABCs of Changing Corporate Culture'，Management Review，vol.84，no.7，57，5p，EBSCO host database Business Source Premier，item：AN9507194314.

[4]Harrison，S； Small， N & Baker，M 1994， 'The Wrong Kind of Chaos？The Early Days of an NHS Trust'，Public Money & Management，vol.14，no.1，39，8p，EBSCO host database Business Source Premier，item：AN5711590.

[5]Hassan，FSUI，Shah，B，Ikramullah， M，Zaman，T & Khan， H 2011，'The Role of Organization Culture in Predicting Organizational Effectiveness： A Case from Developing Countries'，International Business and Management，vol 3，no.2，2011，pp. 99-111.DOI：10.3968/j.ibm.1923842820110302.100.

[6]Huczynski， AA & Buchanan， DA 2007， Organizational Behaviour， 6th ed， FT Prentice Hall， London.

[7]Schein， EH 2010， Organizational Culture and Leadership， 4th ed， Jossey-Bass， San Francisco.

[8]Schein， EH， 章凱，羅文豪，朱超威等譯，《組織文化與領導力（第四版）》，北京：中國人民大學出版社，2014。

[9]Swe， V & Kleiner BH 1998， 'Managing and Changing Mistrustful Cultures'， Industrial and Commercial Training， vol. 30， no. 2， 66， 5p， Emerald Fulltext database， ISSN： 0019-7858.

[10]Sorensen， JB 2002， 'The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance'， Administrative Science Quarterly， vol.47， no.1， 70， 22p， EBSCO host database Business Source Premier， item： AN6753474.

[11]湯小華&黎群 2016，“企業并購重組中的文化融合關鍵因素實證研究”，現代管理，2016，6（1）：8-15，http：//dx.doi.org/10.12677/mm.2016.61002.

[12]Testa， MR & Sipe， LJ 2013， 'The Organizational Culture Audit： Countering Cultural Ambiguity in the Service Context'， Open Journal of Leadership， vol. 2， no. 2， 36-44， http：//dx.doi.org/10.4236/ojl.2013.22005.

[13]Young， DW 2000，'The Six Levers for Managing Organizational Culture'，Business Horizons，vol.43，no.5，19，10p，EBSCO host database Business Source Premier，item： AN3588965.

[14]Zennouche，M & Zhang，J 2014，'Evolution of Leadership and Organizational Culture Research on Innovation Field：12 Years of Analysis'，Open Journal of Social Sciences，2，388-392.http：//dx.doi.org/10.4236/jss.2014.24044.