“大零售”實現“小業態”發展的模型研究

王薛

內容摘要：受網絡電商沖擊的影響，實體大型零售業持續低迷，而便利店等小業態卻逆勢增長，成為消費首選。基于此，本文通過SWOT分析法，構建了“大零售”布局“小業態”的分析模型和矩陣模型。通過對“大零售”發展“小業態”的內部環境（優勢和劣勢）和外部環境（機會和威脅）進行分析，提出了“大零售”布局“小業態”的SO戰略、WO戰略、ST戰略和WT戰略。冀希發揮出“大零售”的優勢，克服弱勢，利用機會，化解威脅，從而形成“大零售”布局“小業態”的獨有特色。

關鍵詞：大零售 小業態 SWOT分析法 分析模型 矩陣分析

“大零售”與“小業態”的內涵

（一）大零售的內涵

零售是向消費者提供商品并服務的行業，零售業態則是零售商為了滿足不同的消費需求而通過不同要素組合形成的不同經營形態。零售業態一般可以按照零售企業的經營方式、服務功能、商圈規模、目標顧客、商品結構、殿堂設置和有無固定營業場所等進行分類。總體而言，可以分為有店鋪的零售業態（店商）和無店鋪的零售業態（電商）。有店鋪的零售店商可細分為11類，即雜貨店、便利店、倉儲會員店、折扣店、專業店、專賣店、百貨店、家具建材店、廠家直營店、超市和購物中心，其中超市可分為普通超市、大型超市，購物中心可分為社區購物中心、市區購物中心和城郊購物中心。而無店鋪的零售電商則可分為6類，即電視購物、電話購物、郵購、直銷、網上購物、自動售貨。縱觀零售業發展的歷史，在不同階段有不同業態，在強者生存的市場經濟法則之下，零售業態不斷演變，唯有適應變化者才能生存長久，而“大零售”的“小業態”正是適應了當前的市場需求和消費需求，因此正在快速崛起。

（二）小業態的內涵

王衛（2016）認為，小業態的第一個特點就是小，門店里面算作小螞蟻，開一家、兩家甚至幾十家店都不起眼，但是最重要的特點就是善于復制，善于繁殖。吳文治、郭白玉（2017）認為小業態的東風成為零售行業中的一匹黑馬，對整個零售格局進行了重構。吳小鳳、徐偉（2017）認為小業態應該是介于便利店和大型超市之間的規模業態。雖然已有專家對“小業態”進行了關注，但在學術界依然沒有形成統一定義。但是不可否認，“小業態”區別于大型百貨或大型超市，以其獨特的購物體驗服務于特定商圈，以提供精細化的增值服務，同消費者建立全方位的溝通，迎合消費者差異化、個性化、便捷化和精細化的購物需求，從而更加貼近社區、貼近家庭。“小業態”基本特征如表1所示。

“小業態”就是對消費需求偏好的增值服務，因此，首先擁有垂直化發展特征，以藥店、玩具店、辦公用品店、水果店或蛋糕店等，形成不同的門店業態，以細分市場的方式，將商品垂直送到消費者手中。其次擁有便利化發展特征，店內商品基本是精挑細選的上品，并且貼近消費者，既節約了消費者選購的時間，又使消費者能夠盡快到達，并且很多都是24小時營業，還提供線下選購、線上支付等服務。再次擁有差別化發展特征，比如盒馬鮮生，既是超市，也是餐飲店，還是菜市場，根據不同的消費習慣、消費文化、消費理念和消費需求，提供不同產品與服務。最后擁有小型化發展特征，這是完全區別于大型零售店和大型超市的本質特征。小型化門店雖然面積小，但是設施全，進口和出口距離很短，消費者無需排隊，迅速可以找到所需商品，迅速結賬，迅速付款，迅速離開。

“大零售”與“小業態”分析

（一）基于優勢（Strengths）的分析

“大零售”發展“小業態”具有天然優勢，可謂是匯集“天時地利人和”。相比于中小零售企業而言，“大零售”具有市場影響大、品牌形象好、經營信譽高等眾多優勢。首先從品牌度來看，大型實體零售商擁有特定的零售渠道和經營品牌，歐美的大型超級市場、連鎖店、百貨店幾乎都出售標有其自有品牌的商品。而“大零售”布局“小業態”，正是其品牌影響力的快速延伸，品牌度越高延伸就越廣泛。同時，還具有價格優勢、信譽優勢、銷售優勢和把握市場需求的優勢。都是通過多年的積累后，在我國形成了“小業態”品牌店，集聚了其良好的品牌度和信譽度。其次從供應鏈來看，大型實體零售企業的供應鏈建立較早，不但能夠有效地對商流、信息流、物流和資金流進行控制，而且，從采購原材料開始到制成中間產品及最終產品，并送到消費者手中的整體功能網絡鏈接都已非常成熟。因此，“大零售”的供應鏈體系使其布局“小業態”顯得易如反掌。再次從體驗化來看，“大零售”的體驗化購物一直是其最大優勢，因此，當進軍“小業態”門店時，其門店環境、商品組合、商品價值和增值服務等都具有絕對優勢。最后從性價比來看。“大零售”布局“小業態”門店，其貨品質量、來源、價格等都具有很大優勢，可以用最低的價格，為門店提供最多的商品，形成物美價廉和品質優越的絕對優勢。比如，物美便利店、快客便利店、FamilyMart全家、喜士多C-store等，都是依靠集團的評價體系，做出了特色便利店，并通過直接對商家的采購模式，完善了供應鏈，形成了獨特優勢。

（二）基于劣勢（Weaknesses）的分析

“大零售”發展“小業態”具有一定優勢，然而在“線上線下+物流”融合的電子商務發展新常態下，其劣勢也在慢慢涌現。

首先是發展定位趨同。“大零售”發展“小業態”使其品牌得以延伸，借助消費者的品牌聯想，將品牌作用于小門店或新產品時，減少了市場投資和消費者接受的時間，可有效提升“小業態”的成功概率。然而，很多“大零售”企業的經營缺乏特色，商品唯大唯全，產品嚴重同質，定位基本趨同，導致消費者難以聯想其應有品牌，從而流失了“大零售”布局“小業態”的客戶群。其次是顧客群老齡化，一站式購物體驗是“大零售”的一貫定位，滿足了老齡客戶群體需大需全的消費特點，而年輕消費者更加喜歡多次少量、簡單快捷的購物體驗。然而，“大零售”布局“小業態”則多為其縮小版，進而不能滿足新顧客追求品質、追求效率、追求快捷、追求便利的消費心理，難以吸引年輕一代客戶群。最后是經營壓力極大，“大零售”布局“小業態”壓力重重，不論是房屋租金、人員開支，還是管理成本、毛利率等，都是不可承受之痛，尤其是在繁華商業地段的“小門店”，雖然有效滿足了消費者需求，迎合了消費者心理，但日復一日的資金壓力也在不斷考驗著“大零售”的“小業態”。

（三）基于機會（Opportunities）的分析

機遇與挑戰同行，在我國供給側結構性改革和“互聯網+”戰略的政策引導下，使“大零售”發展“小業態”既有優勢也有劣勢，既存在機會也存在威脅，尤其是消費的熱情、政策的支撐、發展的前景和網絡的給力，都為“大零售”發展“小業態”搭建了廣闊的平臺，提供了涅槃的機會。

首先是消費需求，消費者對中高端產品的需求，主要體現在了質量、品位、個性、健康和科技等方面，這一消費觀念的轉變為“大零售”布局“小業態”提供了前所未有的機會，小門店可以依靠總部企業的資源和體系，快速引進高質量的優質產品，并可通過信用卡還款、代繳生活費用、打印復印等便民服務的拓展，使小門店進一步滿足區域內消費者對品位、質量、便利和增值服務的需求。其次是政策支持，早在2012年2月，商務部就印發了《關于“十二五”時期促進零售業發展的指導意見》，通過調整結構優化布局、加快發展方式轉變、提高流通效率、降低流通成本等措施，推動了我國零售業的發展，提升了我國零售業整體發展水平，加快了零售業發展方式的轉變，從而實現了擴大消費、增加就業、引導生產、改善民生的效果。隨后在2016年11月，國務院辦公廳印發了《關于推動實體零售創新轉型的意見》國辦發〔2016〕78號，鼓勵零售業線上線下并購重組，使零售業帶動了國民經濟的健康發展。基于此，“大零售”布局“小業態”既要將核心競爭力放在服務和商品質量上，提升新技術、新模式、新研發的力度，又不能將小門店做成大零售的縮小版。再次是發展前景，隨著我國城鎮化建設和特色小鎮的發展，新的消費需求和地區的發展差異都為“大零售”布局“小業態”帶來了空前的發展機會，比如東部沿海城市的零售業較為發達，布局“小業態”的速度、效益、規模都將大大提升。同時，中西部地區又因“大零售”的小門店具有品牌、管理、信譽等天然的綜合優勢，使其又大有可為，而且這些區域普遍具有市場潛力巨大、覆蓋范圍合適、留有空白空間、經營成本偏低等實際優勢。最后是電商平臺，電商平臺既是對傳統零售企業顛覆式的沖擊，也是小門店的一次銳變機會。因為電商平臺產品質量不易保障，不如實體小門店的商品有保障，而且，電商平臺因稅負問題正在喪失價格優勢，且隨著人口老齡化發展，簡單、便捷、面對面的挑選，更符合老年消費者的需求，所以，如能在“大零售”的“小業態”門店內，提供更有品質、價格更優、種類更多的商品，必定能夠獲取消費者的青睞。

（四）基于威脅（Threats）的分析

零售商業模式隨著社會的發展不斷被更替，尤其是在我國全面實施“互聯網+”戰略之后，傳統“大零售”發展“小業態”依然面臨著前所未有的威脅。首先是紛紛布局“小業態”，2016年在全國范圍內，門店越開越小已經不是特殊現象，儼然成為一道不可阻擋的新趨勢。同時，隨著便利店的逆勢崛起，三大商業巨頭，家樂福、沃爾瑪、大潤發，也依照其自身特色形成了互不雷同的“小業態”模式，不但如此，順豐快遞、果多美、味多美等也都在關注和謀求從“小業態”布局，形成突圍之勢。因此，在眾多行業紛紛布局“小業態”的當下，對“大零售”發展“小業態”造成了重重威脅。其次是傳統市場份額被瓜分殆盡，近十年來，電商平臺依靠全天候、全方位、全品種的優勢，已將零售業市場份額瓜分殆盡，電商平臺的價格優勢、流通優勢、資源優勢、不受空間位置限制的優勢等，均對“大零售”布局“小業態”給與了很大威脅，增加了其經營發展的壓力。最后是消費者需求持續提高，隨著居民收入的提升和消費理念的轉變，消費者的購物需求持續提升。與此同時，便利店等“小業態”之所以能夠逆勢增長，完全是順應了消費者需求的變化，但消費者購物需求常變常新，不可能永遠鐘情于專精不變的市場供給，正可謂“變是唯一的不變”。并且，隨著眾多行業紛紛布局“小業態”，“大零售”的“小業態”盈利能力將受到較大沖擊。

“大零售”實現“小業態”的發展建議

“小業態”正在席卷而來，而“大零售”唯有發展優勢，把握機遇，摒棄劣勢，抵制威脅，才可成功實現“小業態”發展。基于此，本文通過SWOT分析法建立了分析模型，如圖1所示。

綜上所述，面對日新月異的零售市場，“大零售”布局“小業態”應充分發揮優勢，盡量避免劣勢，通過制定發展對策，實現揚長避短，從而形成具有針對性的SO戰略、WO戰略、ST戰略、WT戰略（見圖2）。

從圖2來看，基于SWOT分析法，可將“大零售”布局“小業態”分為兩個部分：第一部分為SO戰略和WO戰略，主要分析了其布局小門店的內部條件，首先，當機會（O）優勢（S）組合時，應該加快小門店官方網店的建設，積極擁抱互聯網，開辟小門店的電子商務渠道，形成在線下單，店鋪送貨的“線上線下+物流”格局。充分發揮小門店貼近社區、貼近百姓的特點，實現全天候網絡經營與網絡管理，既要形成對“大零售”的反哺，又要打通物流最后一公里。其次，當機會（O）劣勢（W）組合時，利用“大零售”的實力，先在經濟文化發展較為突出的區域布局小門店，將一個區域填滿后，陸續擴充到其他區域，逐步拓展推進小門店布局，有效占領空白市場，緩解經營壓力和資金壓力。于此同時，還要積極開發特色產品，依靠“大零售”的供應鏈渠道，形成具有特色的小門店，以化解發展定位趨同的同質化競爭。第二部分為ST戰略和WT戰略，主要用來分析布局小門店的外部條件。首先，當威脅（T）優勢（S）組合時，應科學規劃“大零售”的“小業態”布局，依據區域、收入、特點、偏好等消費特征，對核心區域、次級區域和邊緣區域進行總體規劃，進而重新占領市場份額。同時還要增強小門店的自身發展特色，如增加免費復印等便民活動，使小門店融入社區日常生活之中。并且要根據社區消費特征，提升重點產品的所占比重，合理布局小門店的商品結構，以適應消費者常變常新的消費需求。其次，當威脅（T）劣勢（W）組合時，為避免不利因素，應搭建小門店的移動數字平臺，通過微信紅包、優惠促銷、用戶點贊等手段，提升消費者滿意度。同時加快門店商品結構調整，將不適宜商品盡快撤出，既要適應區域內的消費特征，又要具有針對性的提供新產品、新技術，科學引導消費。當然，最重要的是打造星級產品，利用大數據實現消費者關注點的采集，將店內銷售好的品牌明星產品重點給予推舉和打造，只要消費者關注的優勢商品都可“不拘一格”，以此化解布局“小業態”的劣勢和威脅。

本文通過“大零售”布局“小業態”的SWOT矩陣分析后，可便于“大零售”制定“小業態”布局的行動計劃。進而發揮出“大零售”的品牌信譽度、供應鏈成熟度、體驗化購物感受和性價比較高的優勢，克服發展定位趨同、顧客群老齡化和經營資金壓力等弱勢，利用消費需求、政策支持、發展前景和電商平臺的機會，化解紛紛布局小業態、市場份額瓜分殆盡和消費者常變常新的威脅。

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