零制融合視角下零售企業的自有品牌戰略

王永娟

內容摘要：近年來，隨著零售市場環境的突變，我國零售商紛紛選擇開發自有品牌以提高經營利潤，自有品牌也成為零售學界的研究熱點。但是，我國自有品牌的發展仍處于初級階段，面臨諸多問題，其中零售商與制造商對于自有品牌的沖突問題尤為突出，擾亂了流通領域的正常運行，消費者也不可避免的為其買單。基于此，本文在零制融合視角下對零售企業的自有品牌戰略進行研究，以期為我國零售企業自有品牌的發展、零制關系的進一步良性融合起到促進作用。

關鍵詞：零制融合 自有品牌 零售企業 制造商

近年來，隨著零售業能力、規模、集中程度的大幅度上升，零售商對于其上游廠商的控制逐步加強。在實際運營過程中，現代零售商會通過開發自有品牌與生產商進行抗衡，最終提高其支配制造商的能力。自有品牌意味著零售商涉足產業鏈上游的研發生產，與制造商進行優勢互補，共同滿足客戶的新需求，因此自有品牌的實質是零制融合，是零售企業轉型升級的戰略抓手。在自有品牌的發展中，由于其所處的發展階段、品類、定位的不同，零售商與制造商之間的關系會產生變化。然而在實踐中，現代零售商往往在如何與上游廠商達成雙贏的局面上遇到阻礙，難以在不影響自有品牌產品利潤的同時與制造商品牌合作，零供沖突事件頻頻發生，擾亂了流通領域的正常運行，消費者也不可避免的為其買單。

零制融合與通過自有品牌戰略轉型已經成為了零售企業參與行業競爭的重要手段。基于此，本研究從縱向關系視角出發，對自有品牌相關的制造商、零售商、品牌運營商進行考察與分析，研究他們之間基于自有品牌的交互關系，旨在對自有品牌的概念及其中的縱向關系進行較為清晰的描述和界定，并就自有品牌的實際運營給出對策建議。

零售商、制造商與品牌商的縱向關系演變分析

（一）零售商與制造商——由利潤爭奪走向競爭合作

從圖1中可以看出，在自有品牌出現之前（實線部分），零售商通常是賺取產品差價，并沒有發揮終端市場優勢。由于兩者對于利潤的爭奪分配不公等問題，常常出現惡性的零供沖突。這不僅擾亂了分銷渠道的正常運轉，也讓消費者不同程度地為其買單。

隨著競爭愈發激烈，自有品牌逐步得到發展（虛線部分），零售商開始放棄收取通道費等短視的競爭行為，尋求制造商的合作，委托其提供產能，憑借自己對于市場的把握，與上游廠商對接比較優勢，共同打造自有品牌。零售市場的變化與自有品牌的出現導致零供雙方各自面臨新的挑戰。

零售商。在現有零售市場環境下，零售商的角色出現了多元化的發展。首先，產業鏈上游的制造商通過線上平臺也可以承擔零售商的角色。其次，作為國際品牌商，也可以借助自建線上平臺或第三方平臺實現產品的快速流通。以上兩種方式都實現了零售商的職責，使得整個產業鏈上不同角色在一定程度上逐漸轉換或兼任。大型零售商原有的通道費、高額進場價等盈利模式已經不復存在。

此時部分零售商會選擇開發自有品牌，不具有產能的零售商會尋求與制造商的合作。作為自有品牌的絕對擁有者，零售商需要負責產品的研發、設計、分銷渠道的選擇、市場營銷等環節。產品進入市場后，還需要及時跟進消費者的購買情況，根據最新需求調整產品的定價、貨架擺放位置以及相應說明。

制造商。這一合作關系下，制造商可以是大型品牌制造商，也可以是規模小但有質量保證的生產商，這些公司隸屬的總部往往也生產制造商品牌產品，前者占比較多（PLMA，2014）。制造商會逐步了解到市場的最新需求，把握市場動向，選擇性開發新產品。除此之外，制造商也可由單純提供產品轉向產品加服務的模式，以更多種方式滿足消費者需求。

若零售商拒絕合作，可自建渠道，直銷其自主品牌。新的渠道打破了原有的價格體系，原有的通道費問題、價格戰都得以規避。這一方式節約了社會成本，提高了渠道分銷效率，制造商沖破原有角色定位，演化為零售商。如淘寶預售，小規模定制；小米手機營銷新策略。值得關注的是，制造商新的身份可能影響零售商對于自有品牌商品的控制，并且新渠道下，制造商品牌的產品也直接與自有品牌產品競爭。很多大型零售商為避免這種直接競爭，甚至會選擇專門為其生產自有品牌的制造商。

（二）品牌商與制造商——共同轉型并建立企業核心競爭力

圖2中的實線部分，為傳統品牌商與制造商的合作模式。品牌商利用其資金、研發、設計等優勢，推出極具國際競爭力的名牌產品。在這一過程中，其會委托小型代工廠為其貼牌生產。小型代工廠利用其人工成本低的優勢獲得國際大品牌的穩定訂單。

但是隨著我國勞動力成本的提高，很多生產商憑借與大型品牌商多年的合作（虛線部分），開始著力于轉型升級，從最簡單的代工到研發自主品牌，最終實現服務型制造。同時，由于全球化的發展，品牌商的進入門檻開始降低，只要具有核心競爭力，其可以通過外包等方式實現產品的生產與運轉。

品牌商。這種關系下的品牌商一般是專業獨立的零售商，其將生產等其他不太具有優勢的環節進行外包，旨在通過品牌獲取收益，并與生產商進行長期穩定的合作。其中，以四大國際知名“快時尚”服裝零售品牌表現最為突出，即西班牙的ZARA，瑞典的H&M;，日本的Uniqlo，荷蘭的C&A;。這種品牌主要的銷售渠道為門店，一般覆蓋在各大核心商圈。這些零售商將生產服裝的地點選在亞洲等生產成本低的地區，或者直接在歐洲生產以提高上市速度。企業本身主要負責服裝的設計、供應商的管理以及門店的開發與運作等，它們也稱為“自有商標服飾專賣零售業”。

國際品牌商通過專注于核心業務環節，將邊緣化的環節外包，實現了傳統商業模式的轉型。其在價值鏈核心位置上建立了難以撼動的優勢，并以此在合作關系中占據主導地位。憑借更深層次、更高效的零供合作，這種新型的零售服務模式將逐漸取代傳統的代工模式。

制造商。當前，純代工企業已失去成本優勢，故應盡快放棄這一發展策略。目前我國東南沿海不少企業已在生產過程中某一環節擁有自有技術的新型貼牌。在為品牌商代工的過程中，制造商會進行設備改造和產品技術升級，與品牌商建立良好關系。并在得到豐富的市場經驗后，再進行專利的申請，商標的注冊以及海關的備案等以保護自有知識產權，從商業和法律兩個角度不斷提升企業的品牌價值。例如方氏兄弟集團是最早的OEM供應商，通過不斷模式創新，最終轉型為中間商，目前其名下的女士服飾連鎖Episode在全球 26 個國家都擁有實體店面，中三分之一的店面在亞洲。

除了通過OEM-ODM-Brand-License-Own Brand 這種方式進行轉型，制造企業還可以選擇通過服務化轉型。從單純的提供產品——產品加增值服務——到提供純粹的服務，最終滿足消費者多樣化、個性化的需求。

零制融合的模式分析

（一）聯合開發與貼牌生產：零售商依賴制造商，開發自有品牌

聯合開發。即是零售商與制造商進行長期深入的合作，共同開發自有品牌。具體情況如圖3所示。雙方對于產品的品牌類型、產品包裝等進行充分討論交流，最終決定自有品牌的形態。特點是共同分擔開發費用，同擔風險，共享利潤，產品上有制造商和零售商的品牌。

目前，這種模式應用較少。比較典型的代表是快客便利店與五月花品牌制造商聯合開發的面紙。從觀察情況來看，五月花品牌的生活用品已在消費者心中形成了良好評價。快客提出自有品牌產品的設計要求，最終形成了有雙品牌標志的自有品牌產品。當顧客進入快客便利店選購面紙時，雖對快客牌的產品比較陌生，但看到五月花牌的商標后，就會覺得產品的質量是能得到保證的。這種對于品牌的信任與忠誠感會促使顧客選擇雙品牌產品，而自有品牌產品也就能順利開拓市場了。

除了與產業鏈上游的制造商合作開發雙品牌產品，零售商還和銀行等金融機構、B2C平臺等合作推出聯名信用卡。在合作過程中，銀行作為制造商提供信用卡的生產，百貨店或電子商務平臺作為信用卡的獨家使用渠道冠名信用卡。雙方會在充分接洽商討產品市場后，推出聯名信用卡。如中信銀行與京東商城合作推出的小白點信用卡。目前，中信銀行通過與騰訊合作，首次實現了消費者網購刷信用卡積分的功能。

貼牌生產。這種模式與聯合開發相似，均需要借助制造商的生產能力，但合作停留在初級階段。在合作的過程中，零售商需要提出產品質量、規格和型號等要求，并向這些生產企業提供產品的設計參數和技術設備支持，生產出的產品貼上委托方的商標。模式特點即零售商需要全程把控生產商的產能，但合作成本不高，實施起來難度較小，對于生產商的選擇范圍較為廣泛。

目前，這種合作方式被應用的最廣。典型代表是7-ELEVEN便利店，店內除了部分冷藏菜肴是店內制作（如麻辣香鍋，需要現場制作），其他所有自有品牌產品均為貼牌生產。產品可細分為低、中、高不同的層次，能夠滿足各類消費者的需求。對于選擇的貼牌生產商，除了紅酒這一高檔產品，選擇了國外的優勝美地酒莊，其他自有品牌產品均選擇了小型生產商或加工工廠。在7-eleven進行產品質量監測過程中，對于提供產品質量較好且穩定的生產商，其會選擇建立長期合作關系，并且委托其生產店內不同品類的產品，得到雙方均獲益的結果。

（二）自產：零售商自建產能，部分依托制造商開發自有品牌

自產。這種模式下，零售商會根據其店內主要消費群體的地理位置，自設生產基地，并控制自有品牌的整個運營。具體情況如圖4所示。采用這種模式的零售商一般規模較大，資金實力非常雄厚，把自有品牌戰略當做市場競爭的有力手段。零售商需要在前期投入大量資金及時間，研究自有品牌的開發，需要承擔多次失敗的風險。

目前這種自產的模式應用的較少。典型代表有沃爾瑪超市中，自主售賣的蛋糕。產品放在獨立專柜中售賣，并且產品上的生產商信息為超市本身。

自產——加工。由于自設生產基地所需資金投入大、承受風險大，很多零售商會選擇提供產品的原材料（自產或國外進口），然后委托制造商加工或包裝，最后售賣。目前這種模式應用的較少，典型代表是 BHG 高級超市中售賣的事農牌藍莓干。BHG授權陜西事農果品有限公司提供原材料，委托小型生產商北京迅揚食品有限公司分裝，然后通過北京華聯綜合超市股份有限公司經銷，最終售賣給BHG店中的消費者。

自產——直采。這種合作模式一般適用于生鮮產品和果蔬。零售商會通過與農場基地或海鮮市場對接，洽談合作項目，然后以定量采購的模式進行引進到自己的渠道內，再以較為低廉的價格出售。

目前這種模式應用范圍較多，典型代表是物美超市與德清源合作出品的物美牌雞蛋。生產商包括北京德清源農業科技股份有限公司和廊坊市德清源農業科技有限公司。產品上明確標示物美定制和基地量販裝，充分體現了雙方的合作，也讓消費者在使用過程中非常放心。這種模式實現了農業產業化，并且形成了新的流通渠道。零售企業通過與生產基地或農業合作社簽訂產期合作協議，保證了店內產品的質量與安全。店內的消費者雖然居住在城市中，也可以每天享用新鮮的蔬果與生鮮產品。

（三）特供（專供）：制造商憑借強勢品牌，獨家提供特賣產品

這種模式下，制造商處于強勢地位，通過與選擇后的單一零售商合作，針對其特點，獨家推出定制產品。具體情況如圖5所示。特點即產品的規格與設計具備獨特性。使用條件是制造商與單一零售商的深度穩定合作，能夠在一定程度上起到差異化的作用，幫助零售商自有品牌建立消費者忠誠度。

目前這一合作方式的應用較多。典型代表是物美店中的五得利面粉，五得利不僅在物美賣場中售賣其自己品牌的產品，并且旁邊擺放的就是合作定制的產品，但是產品的規格具有差異性，所以絲毫不會產生直接競爭，反而相互促進銷售。

（四）品牌租賃：制造商與多個零售合作，推出制造商品牌產品

這一模式下制造商依舊處于強勢地位，與零售商開展合作，為其提供差異化產品。具體情況如圖6所示。特點是產品上都具有制造商的品牌商標；品牌出租方需要慎重選擇零售商，并在出租后對品牌進行長期管理，嚴密監控。適合這一模式的制造商是市場份額逐漸下降，也無力開展新業務的大型知名制造企業。

典型代表是蘇寧易購與老牌電器企業松橋。比如，蘇寧與海爾合作，最終實現共同定制產品、保證銷售數量的模式升級。之后，其陸續推出了松橋小家電、法迪歐廚房家電等準自營品牌產品。這些品牌實質上是將一些市場業績不佳的制造商品牌委托蘇寧獨家運營和管理，稱為“準自有品牌”。而國美，則通過收購老牌傳統企業，改變其瀕臨倒閉的經營情況，同時獲得其已有的品牌信譽。

零制融合視角下零售企業自有品牌戰略分析

（一）自有品牌戰略下的商業模式與策略實施

對于開發自有品牌產品的零售企業，需要注意充分了解到零售市場環境的變化，摒棄傳統獲利模式，與大小制造商建立和諧相處的氛圍；此外還需鎖定目標顧客，積極開發自有品牌產品，把握市場走向與動向。

在策略實施過程中，在自有品牌開發的不同階段，也需要不同的策略進行模式的推動與實施。在初期可以選擇生活必需品、零售商最為了解的商品入手，開發自有品牌產品；在中期可以參考行業內競爭者的自有品牌策略，在市場細分基礎上，開發各個類型的自有品牌，滿足店內消費者的多樣化多變化需求，同時省去大部分的銷售成本，獲取長期穩定利潤，比如好鄰居便利店，在開發面包、甜點、方便食品等自有品牌后，也模仿7-ELEVEN便利店開始推出紅酒，涼皮等自有品牌產品，由于它和7-ELEVEN在業態、服務、定位上具有相似性，所以借助競爭者開發自有品牌可以省去很大一部分的產品研發費用；在長期則考慮結合店內特點與顧客的消費體驗，推出核心自有品牌產品，使得顧客形成根深蒂固的印象，達到差異化的目的，建立顧客忠誠度。

（二）自有品牌戰略下的企業運作模式與支撐保障

外部渠道：分銷模式與零供關系。企業在制定自有品牌戰略時，需要充分考慮自身情況從而確認分銷模式與零供關系。例如，對于堅持在傳統賣場經營的零售商，面臨的產品分銷渠道較為單一，產品由合作多年或者剛剛進入賣場的制造商提供。對于不同類型的制造商，開發自有品牌的零售商應該加以區分并實施不同的合作方式。如著名品牌商（大型的制造商），如果零售企業處在自有品牌開發的初期，可以憑借多年合作的關系，尋求大型制造商的合作，比如共同開發自有品牌產品，形成雙品牌。

而對于規模較小但質量有所保證的生產商，零售企業可以通過提供好的貨架位置吸引其為賣場提供穩定長期的生產服務，或者對其減免通道費、提供價格折扣、定期促銷其品牌產品，以尋求雙方的和諧關系。

而對于較為成熟的零售企業，如果自有品牌已經形成了一定影響力，可以直接選擇純粹的代工企業為其服務。一方面賣場的大訂單可以吸引小型代工廠，另一方面賣場也可縮減部分生產成本，獲取利潤。

總而言之，不管零售商選擇什么樣的渠道進行自有品牌產品的分銷，都要結合自身經營情況與優勢選擇能夠長期穩定合作的產品供應商。通過“利益共同體模式”將零供雙方綁在一起，由博弈轉化為利益共存。

內部控制：貨架擺放、質量把控、營銷強化。在開發自有品牌過程中，內部控制與管理就顯得尤為重要。首先，要合理分配貨架位置，才能保證其吸引消費者的注意又不造成資源的浪費。目前，大型超市中對于一般生活用品都是與其他制造商品牌產品混合擺放，這種方式會導致對價格不敏感的消費者選擇較為熟悉的品牌。所以，零售企業應該進行定位的細分，可以采用低價優質的專柜進行集中售賣，或者放置在收銀臺附近的位置，所有進店的消費者都能看到。而對于食品，大部分超市都采用獨立貨架，自取結算的方式進行售賣。其次是質量把控。在試水初期，很多零售商都因為自有品牌產品質量低下受到信譽影響。所以零售企業應該在自有品牌開發之初，就建立完整的質量考核體系，嚴格篩選代工廠商，把自有品牌影響力作為提升其賣場品牌的手段。最后就是營銷策略，目前大部分的零售企業都會將其部分自有品牌產品作為打折促銷活動的對象，店內長期擺放自有品牌相關活動的標志，雖然效果不一定明顯，但是能夠讓更多的消費者了解到到店內的自有品牌產品。

（三）相關政策支持

首先，引導零制融合，推動產業改革。對于規模較小或者處于發展初、中期階段的零售企業，首先要提高產品和服務的質量。除此之外，相關的法律機構與行業協會也應當推廣零制融合模式，引導產業的上下游企業主動參與行業的改革與發展中。其次，完善零售產業規制體系。政府首先需要了解整個行業的發展方向，并通過實地探訪與交流了解行業中需要調整或改革的規制。對于自有品牌這一新興產品，政府機關本著保護消費者權益的原則，應該加強監督，優化發展環境，并建立企業誠信體系。再次，自有品牌經營管理規范的進一步細化，當前，隨著越來越多的企業進入自有品牌領域，自有品牌的經營也出現了一些問題。對于自有品牌的經營管理有關部門尚需要進一步細化管理方案，著實保護好自有品牌零售商的權益。

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