項目成本管理在輸血管理系統上的應用

王東泰

【摘 要】由于IT專業人員對會計和財務的基本原理不甚了解，很多IT項目根本就無法正常啟動，即使項目啟動了，但因為成本管理出了問題而無法收尾的例子比比皆是。因為項目花費金錢，消耗資源，因此，項目成本管理的好壞決定了項目的成功與否。本文就山西省血液中心建設輸血管理信息系統來闡述如何應用項目成本管理來完成信息系統的建設。

【關鍵詞】成本；成本管理；信息系統

【中圖分類號】R969.4 【文獻標志碼】B 【文章編號】1005-0019（2018）10-280-01

目前我國各血站與臨床用血醫院均各自實現了信息化的管理，然而，相互之間的信息卻未必都能進行互聯互通，信息孤島的問題造成血液庫存無法動態獲取，獻血者與受血者之間的信息無法進行追溯，如何打通“最后一公里”成了制約現代輸血發展亟待解決的問題。2015年，山西省血液中心啟動了輸血管理信息系統的建設，通過該系統能實現血液的發放、接受、調配、追溯、庫存管理等核心功能。從而實現血站與用血醫院之間的血液閉環管理，保障急救用血時的血液調配。針對該項目時間緊（一年內完成）、任務重（覆蓋100所用血醫院）、系統接口多（BMIS、HIS、LIS）等特點，項目的成本管理就顯得尤為重要，因為一旦成本失控，就難以在預算內完成項目。

1 目前項目成本管理存在的問題

首先是對成本的重視程度不夠，很多IT項目的原始成本估算很低，都是以非常模糊的項目需求為基礎進行估算，所以項目后期自然會成本超支。其次，許多IT 專業人員認為成本估算與自己無關，是財會人員的事。但是，良好的成本估算應該是每個IT項目專業人員都應當具備和掌握的重要技能。最后，因為信息化的發展日新月異，所以很多IT項目涉及新技術、新方法。在沒有實際驗證的情況下，存在內在的風險。但是采用良好的成本管理方法能夠有效避免這種風險。

2 如何進行成本管理

2.1 規劃成本管理 規劃成本管理是為規劃、管理、花費和控制項目成本而制定的政策、程序和文檔的過程。我中心首先組織相關干系人召開規劃會議，依據項目管理計劃、項目章程等文件制訂了成本管理計劃。主要包括成本測量單位（所使用的單位，如工作1小時或1天）、成本估算精確度（采取的舍入準則）、偏差臨界值（可允許的偏差區間）、績效測量規則和成本報告格式等主要內容。

2.2 估算成本 估算成本是對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。我們依據項目成本管理計劃，對項目成本進行了詳細估算。首先，我們識別并分析成本的構成科目，經過分析識別，形成了人工成本、硬件成本、軟件成本、測試成本、培訓和支持成本、儲備金等幾個大科目。然后，根據已識別的項目成本，使用類比、參數和三點估算等方法來估算每一科目的大小。其中人工成本估算相對復雜，我們按照工作時長與平均工資率來計算；硬件成本采用確定資源費率的方法；軟件成本使用人力估算；測試成本則使用類比方法，參照以前類似項目，按照測試成本約為軟硬件總成本的10%來計算；培訓與支持成本則參考以前項目培訓費并結合本地物價水平，將培訓費、差旅費以及必要的支持費用計算進去。儲備金方面我們預留總估算的20%作為儲備金。最后分析成本估算結果，將各個成本之間的比例進行了協調，盡可能的降低了項目估算的總成本。在培訓方面則主要使用了視頻會議的方式來減少培訓人員來回的費用。同時在非關鍵崗位上使用技能級別較低的人員來替換技能級別高的人員，從而降低人工成本。

2.3 制訂預算 制定預算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批準的成本基準的過程。這一過程我們主要依據了成本管理計劃和估算成本的輸出活動成本估算和估算依據作為輸入，主要采用了專家判斷、成本匯總和儲備分析的方法和工具。我們將項目估算總成本逐項分解到每一個工作包中，為每一個工作包建立總預算成本，確保所有工作包的預算成本匯總時不超過項目總預算成本。在此基礎上將每個工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各項活動上。最后確定各項成本預算支出的時間計劃以及每一時間點對應的累計預算成本，從而形成成本預算計劃。在項目預算過程中通過使用成本匯總方法，將工作分解結構中每一個工作包的預算累計成為工作分解結構上一級的預算金額，最終得到項目預算。預算結果經批準后形成了成本基準，將成本基準與管理儲備相加得到了項目的總預算。

2.4 控制成本 控制成本是監督項目狀態，以更新項目成本，管理成本基準變更的過程。為了確保在項目執行過程中的成本控制，我們依據成本管理計劃、成本基準、項目資金需求以及工作績效數據，采用凈值管理技術進行。每周將PV、AC和EV繪制成“S曲線”并根據PV、AC和EV及其他相關信息進行項目偏差分析和趨勢分析，根據結果及時采取相應的成本控制措施。

3 討論

項目成本管理一直是IT項目中一個很薄弱的環節。管理者必須認識到成本管理的重要性，同時對成本的基本概念包括：利潤、利潤率、全生命周期成本、現金流分析、沉沒成本和學習曲線理論必須清楚。發表在《哈佛商業評論》的2011研究表明，IT改變的初步結果在超過1500個項目中得到體現，平均成本超支達到27%，這項研究被認為是有史以來規模最大的研究項目，研究范圍從企業資源規劃到信息管理以及客戶關系管理系統，大多數的項目費用高，平均成本16700萬美元，最大的工程造價330億美元。然而，在這項研究中，最重要的發現是：在分析超支項目時，發現大量的嚴重超期。所研究項目中的六分之一包含“黑天鵝”，這些黑天鵝IT項目平均成本超支200%，超期近70%。所以進行項目成本管理是確保項目能否順利完成的關鍵因素。

參考文獻

[1] Kathy Schwalbe IT項目管理 機械工業出版社 2016 194-219

[2] 譚志彬 柳純錄 信息系統項目管理師教程 第三版 清華大學出版社 2017 289-310

[3] Project Management Institute 項目管理知識體系指南 第五版 電子工業出版社 2013 200-232