中小出版社自營渠道建設探究
——以華東理工大學出版社天貓旗艦店為例

◎ 王 雪 付遠山

隨著近幾年網絡渠道陸續開放第三方銷售平臺，加之天貓、微店、社群的銷售力量凸顯，出版社自產自銷的自營銷售模式成為可能。中小出版社囿于自身規模，在傳統渠道的議價能力方面往往不占優勢，所以在自營渠道建設上更具動力。華東理工大學出版社（以下簡稱“華理社”）近幾年一直在不同平臺嘗試自建渠道，其中天貓旗艦店自2015年3月開設以來，發展日趨穩定，銷售業績穩步增長，在品牌塑造、讀者互動、營銷推廣、員工鍛煉等方面亦有提升。華理社建設天貓旗艦店伊始就有諸多天然的優勢可以利用。作為全新的銷售模式，天貓旗艦店也必然面 臨諸多問題，如團隊建設、流程管理、渠道沖突等。為保證自營渠道的健康發展，華理社須處理好各類日常和突發的內外關系問題。

一、合理利用出版社資源

自營渠道經營自己的產品，所以無論產品賣點、生產進度抑或營銷方案、增值服務，自營渠道都可以把握得更為精準。

一是對于產品上架時間與上架品種的精準把握。因為省略了物流環節，自營渠道可以根據出版進度，做到新品的準確預售和上架，對于非常銷品種亦可根據需要隨時上架銷售。對于時間性要求較強的圖書，自營渠道優勢更為明顯。同時，自營渠道可以根據銷售需要和庫存變化隨時調整上架品種，此優勢在銷售尾部品種和應對突發市場需求方面更為明顯。

二是對于渠道營銷策略的精準把握。作為內容提供者，出版社可以通過自營渠道深層次發掘自有產品的特性、賣點，更加自由、有效地開展一系列營銷活動。華理社通過和生產部門的制度約定，對于重點新品，在旗艦店上架之初就由編輯和運營一同制作完成頭圖、搜索詞和詳情頁等基礎信息，并初步確定不同階段的渠道營銷方案。對于暢銷及常銷品種，編輯與運營也建立了實時溝通機制，及時改善頁面信息，并根據銷售的波峰波谷配以合適的營銷活動。

三是對于增值服務的精準把握。增值服務對提高讀者的黏性尤為重要，也是讀者最為關心的內容之一。增值服務的內容很多，和一般渠道商贈送實物相比，自營渠道可借助出版社各類資源向讀者提供形式更多、更貼近讀者需要的非實物類增值服務，如針對性答疑和線下會員活動等。依托于圖書及內容本身的增值服務是出版社獨有的，應充分利用。通過此類服務與讀者建立起的聯系，既利于讀者黏性的增強，也可將收集到的讀者信息反映于生產環節中。如日語考試類圖書是華理社的特色產品，天貓旗艦店在銷售此類別圖書時，就增加了讀者答疑服務。針對讀者反映的問題，編輯輪流值班，現已做到對大部分問題的實時解答。此方式不但拉近了出版社與讀者的距離，同時也為后期二次營銷提供了很好的受眾基礎，而且因為能和眾多讀者產生直接互動，編輯在今后的產品開發中也大受裨益。

二、妥善處理自營渠道與常規渠道關系

盡管自營渠道發展迅速，但常規渠道（特指與自營渠道在同一平臺運營的渠道，如渠道商開設的天貓店，下同）仍然具有獨到的優勢，如豐富的銷售經驗、特有的銷售通路、在某一類別產品上的聚集效應等。對于大部分中小出版社來說，無論從總體銷售規模還是產品覆蓋范圍考量，渠道商控制的常規渠道仍然是主要銷售途徑。當然，自營渠道和常規渠道并非單純的競爭關系。自營渠道應該具備多重身份，其核心目的是促進同一類別客戶的共同增長，使出版社在對應平臺的銷售達到最佳。

首先是合理的價格體系。合理的價格體系是自營渠道與常規渠道和諧共贏的前提。自營渠道切不可利用成本優勢，主動擾亂價格體系，尤其是對于市場上銷售已經比較穩定的產品，自營渠道作為后進者，更要審慎考慮銷售價格。合理的價格體系并非一成不變，針對不同類型、不同時期的產品，出版社需要分別制定規則。

其次是公平的競爭環境。公平的競爭環境可使自營渠道與常規渠道可持續地良性發展。除到貨速度等客觀因素外，出版社在其他方面，尤其是對銷售會有直接影響的因素上，應盡可能給常規渠道以同等待遇。當然，公平并不完全意味著相同、統一、平均。保護好優質客戶也是公平競爭的體現，如華理社的一家常規渠道客戶在銷售《人間失格》一書時，其銷售數量遠超過其他店鋪。在偶發庫存不足的情況下，4家天貓店（包括旗艦店）同時提出了補貨申請，華理社銷售部門并沒有遵照平均分配甚至按量分配的原則，而是在估算好這家客戶的銷售數量、保證其不斷貨的前提下，再對剩余庫存進行分配。雖然造成包括旗艦店在內的另外3家店鋪斷貨，但對于這家重點客戶，華理社保護了自己之前所做的努力。

再次是良好的交流機制。中小出版社建設自營渠道的初衷理應包括服務常規渠道商，如產品賣點的提煉、各類頁面的制作分享、幫助渠道商解答產品疑難問題等。基于這些互惠互利的合作關系而非僅僅銷售上的競爭，自營渠道和常規渠道之間的順暢溝通才會成為可能。良好的溝通機制有助于收集來自各方的有效信息，將自營渠道的產品理解力和常規渠道的運營能力相結合，總結出更有效的營銷方式。

三、有針對性地做好制度和團隊建設

對于多數中小出版社來說，自營渠道屬于新興渠道，所以必然需要面對全新的崗位設置、制度建設和團隊建設問題。和大型出版集團一開始就具有詳細規劃和大規模投入不同，中小出版社在自營渠道創建初期，一般不具備設立完整團隊的條件。而隨著規模擴大，適時調整專業化分工則有助于提高效率，促進自營渠道的健康發展。在崗位裂變的同時，相應的流程制度及考核方式也應及時完善。

一是崗位設置。在預設置崗位階段，除店長、美編、物流等必要環節需要設置崗位外，中小出版社還應結合出版社實際情況，參考對旗艦店的短期預期等因素。待店鋪正常運營、訂單量穩定后，流暢的工作流程就成為關鍵。此時的崗位設置應針對保證良好的店鋪購買體驗進行。隨著華理社在其他自營渠道的嘗試越來越多，在物流和客服環節會經常出現與天貓旗艦店共享資源的情況。為提高工作效率，充分發揮員工的潛能，華理社有時需要跳出天貓旗艦店而從整個自營渠道層面對各崗位進行優化重置。

二是考核機制。華理社對天貓旗艦店團隊一直都采用以利潤提成為導向的考核辦法，同時為不同崗位設置了更為詳細的考核細則，方式仍以利潤提成為主，考核周期分別為月、季、年，輔以計件制和計時制考核。

隨著各類平臺如雨后春筍般出現，中小出版社越發意識到自營渠道的不可或缺。在建設自營渠道的過程中，需要考慮的問題已不僅僅局限于銷售本身。為創造良好的發展氛圍，恰當地處理內在、外在關系尤為關鍵。中小出版社在探索過程中更應結合自身情況，勤于思考交流，適時改變。