管理者權力、管理層激勵與業務調整戰略研究

商燕劼

【摘要】管理層激勵是提高企業績效的有效手段，通過管理層決策和行為發揮作用，在復雜多變、充滿不確定性的經濟環境中，企業需要根據內外部環境變化進行業務調整。通過對我國企業的考察發現：管理層激勵能夠促進其做出合理的業務調整決策，進而提升企業績效，但是管理者權力抑制了這種激勵效應。公司治理設計要合理平衡管理者剩余控制權和剩余索取權，激勵機制設計兼顧激勵和風險分擔，由此充分發揮管理者權力和管理層激勵的積極作用。

【關鍵詞】管理者權力；管理層激勵；業務調整；

企業績效

【中圖分類號】F279.23

一、問題的提出

在所有權與控制權分離的現代企業中，理想的公司治理通過控制權配置與激勵安排這兩個工具促使公司取得良好的績效。企業的決策經營越來越專業化，所有權和經營權分離導致的代理問題日益凸顯。管理層激勵計劃是緩解股東和經營者之間利益矛盾、減少代理沖突帶來的逆向選擇和道德風險問題的有效方式。適當的激勵安排促使管理層利益與股東利益保持一致，最大程度地保護股東利益、提高企業績效。同時，有研究發現管理者權力抑制管理層薪酬對企業績效的激勵作用，當管理者權力較大時，管理層薪酬與業績的敏感性較低。大量的研究對公司治理與績效的關系進行了分析，但是撇開高管行為直接去解釋管理者權力、激勵和企業績效之間原本復雜的因果關系卻不恰當。公司治理基于管理者的決策行為作用于企業績效，在對公司治理和企業績效、管理層激勵和企業績效進行分析時，應考慮激勵機制對高管行為的影響。

在經濟日益全球化和知識經濟不斷發展的背景下，各種保護壁壘逐漸消除，我國企業在世界經濟一體化浪潮中面臨著越來越激烈的市場競爭。伴隨著互聯網的不斷發展，企業所處的經濟環境發生了前所未有的變化，互聯網經濟對企業提出了新的挑戰和要求。很多企業尤其是制造企業的產業結構正處于發展瓶頸，需要有新的產品來保證企業的持續發展，通過“跨界”行為進入新的行業成為企業的戰略選擇。在動態復雜、充滿不確定性的經濟環境中，企業必須根據內外部環境變化適時進行業務調整，以保證企業的生存和發展。因此，我們選擇多元化業務調整這一重要的企業戰略，根據“激勵——高管決策——企業績效”的研究路徑解釋管理者權力、管理層激勵和企業績效之間的關系。在豐富公司治理等相關理論的同時，從管理者權力角度結合多元化業務調整戰略，探討管理層激勵的治理效應，對管理層激勵機制的設計提供啟示。

二、管理者權力、激勵與企業績效

關于公司治理與企業績效的關系，目前基本達成共識：好的公司治理有利于企業取得好的績效。良好的公司治理促進股東、管理層等各利益相關方相互協作，保護股東權益、提高企業績效、最大化企業價值。企業經營環境充滿不確定性，人力資本在企業發展過程中的作用越來越重要，管理層作為公司經營決策的代理人，在企業價值創造中具有重要作用。適當的激勵安排可以緩解所有權與控制權分離導致的代理問題，提高管理層與股東目標函數的一致性，促進管理者從有利于企業發展的立場做出決策，約束其自利行為，進而實現企業績效的提升。當企業績效的提升能夠為管理者帶來激勵補償時，管理者越有可能立足企業發展進行日常經營管理和戰略決策，在為企業帶來良好績效的同時獲得個人回報；反之，當管理層不能從企業績效的提升中獲得相應的激勵補償時，他們越有可能通過盲目擴張、在職消費等方式追求私人利益或消極工作，代理問題不可避免，公司價值遭受損失。因此，適當的激勵有利于企業績效的提升。

薪酬激勵與股權激勵是管理層激勵的主要方式，其中薪酬激勵更易受到管理者權力的影響。管理層在經營決策中掌握著大部分企業資源的配置權，在企業法人治理結構中處于核心位置，在外部資本市場和內部治理機制不完善的背景下，企業的投資決策往往受到信息不對稱、委托代理沖突等諸多干擾因素的影響，管理層可能立足自身利益進行經營決策。如果董事長與總經理由同一人擔任或董事會受管理層控制，董事會形同虛設、幾乎不起監督作用，這種監督缺失為高管自行設計薪酬提供了便利條件，管理者在很大程度上能夠按照自身意愿確定薪酬方案。當管理者擁有較大權力時，管理者貨幣薪酬水平可能更高，管理層貨幣薪酬水平隨管理者權力的增大而有所提升；同時股權激勵計劃在管理者權力的作用下呈現出福利效應，在管理者權力較大的公司，管理層利用權力設計對自己有利的股權激勵方案。此外，在實施薪酬方案的過程中，不當的管理者權力有可能引致管理層的自利行為，此時管理層激勵方案失去其激勵效應，當外部市場環境不完善、內部公司治理機制薄弱時，管理者權力的負面效應被擴大。因此，激勵效應的發揮還受到管理者權力的影響。

控制權配置一方面給予管理層自主權，有利于其經營管理能力的發揮，另一方面，管理權力大的高管有更多的機會獲得私人利益，激勵預期作用的發揮還依賴于控制權的合理配置，這也導致在管理層的不同決策行為下，企業績效有不同的表現。所有權與經營權分離是現代企業的重要特征，當管理者沒有獲得相應的激勵補償又擁有較大的權力時，他們傾向于進行過度投資，通過擴大投資規模、控制更多資源等途徑攫取個人利益，但是這種投資往往不具有效率性。此外，管理者權力過大可能導致董事會被俘獲，由此導致管理層進行戰略決策過程中更少甚至不受約束，管理者實際擁有控制企業的權力，此時他們在經營決策過程中更有可能為了私人利益而偏離企業價值目標，這種效應在股權相對分散的公司更突出。如果大規模投資為管理者帶來的控制權回報很高，足以彌補由此導致的企業價值下降引起的薪酬損失，管理層過度投資的可能性越大。當管理者擁有較大的權力時，他在企業決策中的話語權越大，此時的多元化戰略往往具有盲目擴張性。管理者權力越大，管理層激勵效應越弱，表現為實施多元化戰略的企業績效更差。

三、業務調整戰略與公司績效：權力和激勵的作用

在企業經營決策過程中通常存在不一致的意見，管理者權力在一定程度上就是壓制這種不一致性的能力，可以通過董事長與總經理兩職兼任、股權分散度等衡量。董事長兼任總經理時其權利往往較大，尤其在股權分散的企業，管理者擁有更大的經營控制權。關于管理層激勵，可以采用貨幣薪酬和股權激勵兩種方式衡量，統計顯示：我國上市公司薪酬激勵程度比較高，而股權激勵程度普遍不高，高管持股比例偏低。激勵有利于改進企業績效，但是，與未實施多元化戰略的企業相比，實施多元化戰略的企業管理層激勵的作用明顯下降，管理者權力可能弱化了管理層激勵效應。管理者權力越大，管理層激勵的效應越弱，實施多元化戰略的企業績效更差，我們認為這可能是激勵機制的設計不當造成的。實施多元化戰略的企業設立的部門往往較多，涉及的行業也更廣泛，由此導致企業的代理鏈條延長，所有者與經營者之間的信息不對稱和代理問題更加突出。在缺乏有效的激勵機制和監督機制時，管理層更有可能將自身利益最大化而非企業價值最大化作為經營決策的依據。

此外，我們還發現管理者權力與管理層激勵負相關，權力較大的管理者并沒有過多介入激勵方案，以謀求貨幣薪酬或福利性股權激勵。可能的解釋是：不同于西方企業相對嚴格的市場監管制度、相對成熟的股權激勵方案和更加規范的商業價值體系等，我國企業尤其是國有上市公司管理層薪酬水平受到限制、持股比例普遍偏低。此時，在職消費和職位晉升等隱性激勵成為管理層報酬的重要補充，尤其當管理者擁有巨大的權力時，在職消費更可能成為管理層隱形報酬的一部分。當管理者權力較大又缺乏有效監督時，在職消費可能突破最初的隱性契約，成為管理者主動攫取股東利益的工具，進而降低企業績效。管理者在職消費的能力一定程度上也是管理者在企業中所擁有權力的體現，是管理者與股東之間權力配置的外在表現，過度在職消費問題的解決同樣有賴于公司治理機制優化和有效激勵安排。

四、管理層激勵機制的優化

管理層激勵通過管理層決策和行為作用于企業績效，業務調整是公司重要戰略決策，但是有的企業實施多元化之后公司績效并不理想。多元化概念在20世紀50年代由安索夫提出，并且在全球范圍內掀起多元化熱潮，許多企業接受并紛紛將多元化戰略付諸實施。之后，隨著多元化企業的衰敗和核心能力、動態能力等理論的發展，許多企業又逐漸收縮經營范圍、回歸專業化發展戰略。隨著企業實踐的不斷嘗試和企業理論的不斷發展，我們發現：實施多元化戰略的企業中，有成功的案例，也有因選擇多元化經營陷入困境的。因此，從實踐來看多元化戰略作為企業發展到一定階段的一種經營戰略，其本身并不存在好壞利弊的問題，但是它增加了企業管理層工作的難度。如果公司治理機制不夠完善，隨著管理者權力的增長，管理者通過擴張投資進行尋租的能力更強，反而會影響企業績效。對中國上市公司數據的分析發現，在管理者權力較大的上市公司，激勵的效果并沒有很好地顯現出來，管理者權力越大的公司，管理層激勵效應越弱，在實施多元化戰略公司，管理者權力對企業績效存在負向影響。結合研究結果，本文為公司管理層激勵機制優化和多元化業務調整戰略提供如下思路。

（一）合理平衡管理者剩余控制權與剩余索取權

公司治理制度設計要綜合考慮控制權配置和激勵安排，充分關注管理者權力在激勵機制設計中的作用，更好地發揮管理層激勵效應。企業面臨激烈的市場競爭，經濟環境復雜多變，管理者在企業價值創造中發揮著不可替代的作用。賦予管理者剩余控制權，使其擁有一定的經營決策權和企業資源支配權，才能夠更好地發揮管理者的才能，使其在瞬息萬變的市場環境中實現資源的有效配置，提升企業績效；另一方面，管理者權力為其謀取私人利益提供了便利，在獲得的剩余索取權遠低于通過盲目擴張等途徑攫取的私人利益時，管理層采取自利行為的動機將非常強烈。當管理者不能獲得與剩余控制權相對稱的剩余索取權時，他們可能通過在職消費、過度投資等行為謀求私人利益，而非基于企業長遠發展進行戰略決策制定，此時管理者權力抑制管理層激勵效果；相反，通過賦予管理者相匹配的剩余索取權，有利于激發管理者從企業整體利益的角度進行業務調整等戰略決策，提高企業資產使用效率、實現企業可持續發展，此時管理者權力有利于提升企業經營效率，強化管理層激勵效應。通過公司治理機制的合理設計，使管理者剩余索取權和剩余控制權匹配，是發揮管理者權力積極作用、實現管理層有效激勵的制度保證。

（二）激勵機制的設計必須權衡激勵和分擔風險兩個作用

有效的激勵機制設計必須遵循兩個原則：參與約束和激勵相容約束。經濟環境的動態性、復雜性和不確定性給企業經營者帶來了巨大的挑戰，公司的重大戰略實施伴隨著一定的風險。激勵機制的設計既要激勵管理者具有一定的冒險精神和風險承擔意愿，以確保公司在面臨危機或發展機遇時能夠積極把握，適時合理地進行業務調整，推動企業不斷發展；但也不能過度強調剩余回報，以至于管理者趨向保守、裹足不前，規避風險的同時錯失發展機會。與此同時，通過有效的激勵機制設計激發管理者工作積極性，立足企業發展進行經營決策，并且避免讓管理者承擔過多的風險，導致其做出有利于獲取私利但有損企業價值的決策，如非效率投資行為或盲目擴張策略。確定合理的薪酬水平，發揮薪酬激勵的應有作用，同時要進一步完善企業的股權結構，提高管理層的持股比例，結合企業實際情況和被激勵對象特征選擇合適的股權激勵方式，優化股權激勵方案，以市值管理的理念保證管理層能夠取得合理的回報。

（三）激勵與制衡并舉

良好的公司治理機制賦予管理者適當權力，同時協調管理者與股東利益的一致性，有效激勵其努力工作。實施多元化業務調整戰略的企業一方面具有財務協同效應、共同保險效應等優勢，另一方面也可能由于企業結構復雜、管理難度增加等原因產生不利影響，管理層的自利行為更不易被發現，最終可能反而導致企業績效下降。尤其在管理者權力較大而有效激勵不足時，管理層利用自己掌握的資源和權力謀求私人利益、損害公司價值的可能性大大增加。因此，企業一方面要設計合理的激勵制度，給予管理層與剩余風險承擔相對應的剩余索取權，同時充分發揮股東大會、董事會在決策過程中的監督與支持作用，股東大會和董事會切實履行決策控制權，在對管理層提出的戰略決策方案進行審批過程中有效行使監督職責。優化公司治理結構，適當制衡管理者權力，避免其做出過度冒險、盲目投資的戰略決策，使經營管理者在積極把握發展機遇的同時不盲目擴張，使管理層激勵機制發揮更好的效應。此外，應完善管理層與股東之間的權力配置機制，建立健全科學決策制度，提高企業戰略決策的質量。

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