油公司體制機制改革中的人力資源優化探索與實踐

呂麗靜

摘要：在經濟高速發展的快車道上，國有企業如何輕裝簡行，在新經濟時代中彎道超車，成為央企體制機制改革中亟待解決的難題。近年來受低油價的影響，各油田企業都處于寒冬期。企業職工面臨改革前景的恐慌，鐵飯碗的思維被打破。中石化華東油氣分公司泰州采油廠主要承擔蘇北油田開發生產管理工作，自1975年儲家樓油田投入試采以來，已歷經43年的勘探開發。通過對標先進，不斷深化油公司體制機制改革步伐，通過精簡機構層級、優化人力資源、自主經營與業務外包相結合等多種措施促進企業轉型升級。

關鍵詞：油公司模式；互聯網+；人力資源共享；扁平化管理

為應對低油價及促進國有企業深化改革，中石化總部提出了全面扭虧的目標，對上游企業提出了不允許有一個虧損企業的要求。如何實現企業健康可持續發展，戰危機、迎挑戰、保穩定，實現危中尋“機”，是企業面臨的首要難題。而優化盤活人力資源，作為企業發展的內動力，在企業的健康可持續發展過程中起著至關重要的作用。筆者所在泰州采油廠為中小型油田，在實施油公司體制機制改革中，通過多重措施實現扭虧為盈，不斷探索適合企業自身特色的發展之路。

一、油公司模式改革實施內涵

（一）互聯網+扁平化管理

在信息技術和網絡技術的推動下，企業信息可以在不同層級傳遞和共享，而不必自上而下層層下達或是自下而上的逐級匯報，從而大大壓縮了企業組織結構的層級。網絡型組織結構、流程型組織結構、項目型組織結構其本身就是一種扁平化理念的實踐，不存在扁平化問題，扁平化主要針對的是針對職能型和矩陣型組織結構。因為在職能型組織結構或者弱矩陣下，每個職能部門內部存在不少的管理層級，逐漸顯現出弊端，例如溝通、決策緩慢而低效，而且在各層級利益訴求不同的影響下，經常產生等級森嚴，制度僵化，人浮于事的現象，這種環境下，互聯網項目管理和創新難以實現。

扁平化的管理思路就是極大的壓縮職能部門的管理層級，是一種靜態架構下的動態組織結構，加快信息反饋、溝通、決策和行動。在互聯網時代，如果實現組織結構扁平化，互聯網的創新性思維，項目管理、產品管理都可以得到充分的發展空間，當然扁平化也是相對的，扁平到何種程度，和組織環境、組織進化階段、行業、團隊情況和管理目標都有直接關系。

（二）對外輸出實現人力資源共享

共享經濟（Sharing economy）是指一種資源交換與分享的模式，最早是由哈佛大學教授南希科恩提出的。通過互聯網和移動互聯網方式建立相關平臺進行資源的互通。作為互聯網時代下的產物，共享經濟的核心理念在于集合零散資源，進行使用權的分享。隨著共享經濟的不斷發展，開啟了全新的商業化模式。而在共享時代，人力資源管理也呈現出新的發展模式，原有的傳統模式已經不能夠滿足新的商業模式下對于企業人力資源管理的要求。改革中的人力資源優化配置，結合人力資源共享理念，顛覆傳統思維，創造性的開展人才共享，從而實現技術共享，知識共享。

二、人力資源優化的特色做法

（一）借鑒油公司發展模式，提高市場競爭力。

1.對標先進，推行油公司管理模式

“油公司模式”起源于國外石油公司，在成熟的市場經濟和石油企業自身發展相結合的必然產物，是以效益最大化為目標，將市場化手段與先進的自動化管理手段相結合的產物。有效的組織機構與內部管理控制是油公司得以長期發展的重要保證。油公司模式的建立有利于提高企業的生命力和人均勞動生產率，有利于統一干部員工觀念建立起符合企業特色的油公司現代企業制度。中石化西北油田分公司整建制推行油公司模式。建立了“集中化決策、專業化管理、市場化運行、社會化服務”管理新模式。泰州采油廠通過對標西北分公司模式，逐步將采油業務集中化管理，專業化隊伍獨立運行，采取市場化運作，提高管理效率并進行組織進一步優化。

2.循序漸近推動輔業劃轉、外包

通過對標先進，按照“油公司集中統一，專業技術公司相對獨立，基地系統逐步分離”的體制改革思路，2015年將修井試油等業務剝離，獨立與采油廠，成立專業油服公司進行市場化運營。同時2017年逐步將小車、食堂、基地管理、工藝試井等輔業剝離，進行業務外包。目前，泰州采油廠主營業務只保留注、采、輸核心業務，去枝強干、主業清晰，激發發展內動力。直接從事油氣生產人員由2014年744人減少至2017年的222人。

3、穩妥推進組織結構優化

根據油公司體制機制改革總體要求，結合“互聯網+扁平化管理”調整模式。按照“優化管理流程、配套完善制度、扁平化機構、高效運行”的原則，積極穩妥推進結構優化。

積極推進“大部制”建設，堅持以提高機關組織運行效率和效益為中心，做到精簡高效，運行流暢。通過職能和機構的梳理優化，做到各項管理職能邊界清晰，流程優化，不重疊、不交叉、不遺漏、不繁瑣。按照油公司指導意見要求，通過對現有職能和機構整合優化，明確機關部門機構數量、名稱、職責、崗位。

壓縮一級管理層，撤銷四個采油管理區，廠直接管理到班（站），設置14個班（站），8個采油班站，6個專業班組。將原分散在各單位（部門）的設備、集輸、網絡、撈油修井、監督、計量等交叉職能整合起來，均實行專業化管理。

（二）“互聯網+扁平化管理”推動智能油田建設

互聯網經濟正迅速改變著人們的生活，在這個機遇與風險并存的時代，企業人力資源管理需要著眼管理角度，融合互聯網思維，進行再思考與轉型。2015年啟動“互聯網+”項目建設。作為互聯網中樞系統，生產指揮中心取代傳統“人工錄取、人工巡檢、人工管控”模式，設立生產應急監控和技術信息兩大類崗位，承擔全廠日常監控、異常指揮、應急處置等職能。“互聯網+扁平化管理”極大地減少了非主營業務的勞動密集型崗位，推動人的解放，釋放出生產力，促進企業的轉型升級。

在現代人力資源管理研究中，人力資源管理早已納入企業發展戰略框架，互聯網時代的員工已經從“經濟人”轉變為“知識人”。成功的互聯網模式有一條共同的特征：擁有一支優秀的技術、管理、市場等人才隊伍，真正以用為本，唯才是用，對人才要求較高，并為優秀的人才施展才華提供最好的舞臺。知識型員工不僅滿足了一個企業在高速成長時候對優秀人才的迫切需要，也符合了互聯網時代很重要的一個理念，叫簡約、速度與極致。

（三）盤活人力資源，激活發展內生動力。

1、積極穩妥開展分流安置工作

信息化水平的提高及組織機構的精簡，富余人員如何按照油氣田分流安置辦法，以依法合規，效益導向，配套實施，積極穩妥為工作原則，積極穩妥開展分流安置。聯合黨群部門，分階段開展形勢任務宣講，正確引導；依法履行民主程序，規范工作步驟，明確責任主體，穩妥開展工作。離崗人員可通過轉崗培訓后上崗、單位外部上崗、內部退養、停崗留薪、解除或終止勞動合同等五種渠道進行分流安置。為穩步推進油公司體制機制改革，我廠組織多次形勢任務宣講會，與職工面對面的宣講政策，化解員工疑慮，轉變員工對于分流安置的抵觸情緒。針對第一批到外部服務人員，進行專門的面對面談話，聽取員工的疑問，政策講明講細。組織專門工作小組負責員工信訪維穩工作。

2、盤活富余人員，拓展就業渠道

以“三定”工作為基礎，顯化富余人員，在配套實施分流安置政策基礎上，制定外創市場鼓勵政策，探索富余人員轉崗分流新途徑。將“人多的包袱轉化成人才的優勢”，積極拓寬系統內、外部就業渠道，妥善安置人員，盤活人力資源，逐步建立起以“用工效率最大化”為核心的人力資源管理機制。

穩定是改革和發展的前提，在油田體制機制改革中，職工的原有的穩定思維被打破，隨著而來的是迷茫和惶恐，如何讓富余出的職工正面的理解改革，接受改革，首先要給職工出路，職工有了出路才有對生活的希望，才能實現企業與職工雙贏的轉型發展。2016年以來，泰州采油廠積極與地方企業溝通接洽，安排57人次工分步到樂葉光伏、好萊客、中原物業、揚子消防、上廂房等5家外部企業承攬業務。安置員工的同時解決了地方企業人力資源緊張難題，創造“雙贏”局面。為增強對分公司其他單位的業務保障服務能力，先后有86名員工轉崗為頁巖氣產建監督、工程造價、土地管理等8項業務提供技術服務。同時依托技師工作室技術創新，帶動富余人員轉型，自主研發的油井智能控制柜1.5萬/臺，安排一部分富余人員進行油井控制柜的批量組裝。人力資源對外輸出的同時，配套管理不斷完善。配合對外服務項目部，規范對外服務人員考勤、假期管理、工資發放，與廠內員工同等享受年休假、節日慰問等福利，同步技能鑒定、評選先進。

（四）依托SAP-HR系統，建立大數據分析體系

通過運用先進的SAP-HR系統，人力資源管理信息化水平不斷提高。SAP- HR系統不僅能快速地處理日常事務，如：組織信息維護、人事信息維護、考勤和休假、發放工資等，還大力支持人力資源部門所有的戰略活動，如：組織計劃、人工成本控制、員工培訓和發展、績效評估等。借助該系統提供的靈活易用的數據挖掘工具以及制定的各類報表模板，可以幫助企業實現對下屬單位的業務管控，同時為企業的戰略決策提供有力的依據。

三、改革實施效果與分析

（一）“互聯網+扁平化管理”，顛覆傳統管理模式

“互聯網+”的實施，使一線直接作業人員大幅減少，巡井效率提高，傳統的勞動密集型逐步被網絡技術取代。實現了由采油廠直接管理到班（站）和單井的“扁平化”管理模式，實現油水井工況實時監控、集輸管線在線監測、注采輸設備遠程啟停、重點站庫碼頭域界報警及施工現場視頻監控的“兩化”管控模式。通過24小時監控，完善了“數據自動采集，電子遠程巡檢、遠程自動監控”的信息化管理模式，取代了長期以來“生產資料人工錄取、作業現場人工巡檢、現場安全人工管控”的管理模式。故障發現時間由24小時縮短至8小時，故障恢復時間提高2-3天，大幅提高生產時效。

（二）對外輸出化解人員安置難題

通過系統內技術服務以及跨行業對外輸出等手段，有效安置富余人員，減少改革的陣痛，實現“自己的活自己干，市場的活爭取干，自己的工資自己掙”。減員降效不僅是企業難題，也是社會難題。

分流安置政策實施以來，扣除自然減員，分流安置167人，大幅提高人工成本使用效率。2017年企業增加值同比增長47%；利潤總額同比增長215%，實現扭虧為盈，改革取得顯著成效。

通過對標先進，推進油公司模式人力資源優化，實現企業瘦身健體，人力資源管理取得了顯著成效。油公司模式是一個系統的改革模式，需要不斷進行創新調整。國有企業改革不只是一個經濟問題，更是一個重大政治問題，在改革實施中要始終牢牢把握改革的正確方向，緊緊抓住重點難點，全力推進改革攻堅。

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