基于戰略預算視角探討如何優化預算管理

劉洋

摘 要：傳統預算管理方式存在的短期化、單一化、博弈化傾向的不足，需要嘗試引入新的預算管理視角。本文在分析戰略預算的特點和優勢中發現HT集團存在實施戰略預算的可能性，戰略預算可以作為預算管理提升的分析視角。從組織結構、預算指標體系、提高實施效果、注重實施方法等方面，提出HT集團實施戰略預算優化預算管理的措施。

關鍵詞：戰略預算視角 優化 預算管理

預算管理是企業財務工作的重要組成部分。隨著市場競爭日益激烈、企業經濟活動的日益活躍，預算管理被期待能夠發揮更大作用，戰略預算應運而生，并顯示了其區別于傳統預算的有利之處。本文從戰略預算視角審視預算管理，并針對HT集團的適用性提出有關探討性建議，力求為促進預算管理工作的提升提供有益借鑒。

一、傳統預算管理方式的不足

傳統預算管理方式，以財務預算、財務指標為核心，對企業資源實現規劃、控制、激勵，是企業追求穩定及成長的過程中不可或缺的經營管理利器。但在企業實際運行中，傳統預算管理方式仍存在著一些不足。

（一）預算目標的短期化傾向

實際工作中，傳統預算管理方式往往緊盯過去，局限于有限的內部資源和內部指標，往往以過去幾年特別是上年的相關指標數據為基礎，適度考慮增加或減少，通過一定程度的調整形成新的年度預算，使預算目標存在短期化的傾向。

（二）預算目標的單一化傾向

傳統預算管理方式雖然以全面預算為重要要求，但仍以利潤、收入等財務指標為出發點，預算工作中往往由于績效考核的壓力，最后仍在預算工作中以財務預算指標是否實現作為主要目的。單一化的預算目標往往使預算工作不能勝任更高層次的預算管理目標。

（三）預算管理過程的博弈化傾向

在預算的短期化、單一化傾向下，往往使預算在制訂、審核、執行過程中，經過預算執行者、預算審批者之間進行博弈，最終實現折中的方案。由于執行者對于預算的執行情況占有更充分的信息，往往博弈的結果更加有利于預算執行者，預算結果可以優于歷史業績，但不能保證企業既定戰略目標的實現。預算管理的博弈化傾向削弱了預算管理的效果。

二、戰略預算的含義及優勢

戰略一直是企業管理的熱門話題。戰略預算管理將戰略放置于預算管理的中心地位，圍繞戰略設計預算內容體系，以戰略為預算編制起點，建立一整套預算管理體系，以企業價值最大化和企業戰略的實施為預算最終目標，通過采用財務與非財務信息全面評估企業的經營業績，確立企業在市場競爭中的戰略優勢地位。戰略預算把長遠發展目標和日常經營活動相結合，對企業戰略的關鍵要素進行分析，把關鍵要素進一步明確為關鍵績效指標，落實到各預算責任部門和責任人員的具體行動上，實現各預算單元的持續發展。

（一）戰略預算的特點

1.基于戰略

戰略預算是戰略落實的具體行動方案，著眼于公司持久的生命力的增強和競爭優勢的提高，從戰略視角推進和實施預算。

2.關注績效

戰略預算摒棄一味追求最大利潤的片面思想，不僅關注財務績效，也關注業務績效，并以企業績效的全面提高作為戰略預算實施的目標。

3.滾動預算

戰略預算注重實施動態的、滾動的預算編制方法，并不斷修正預算中的偏差，及時調整改善。

4.組織保障

戰略預算強調參與預算的組織廣度和深度，突破傳統預算往往更大程度上局限于財務部門的限制，強調在預算管理當局下的全員參與。

（二）戰略預算的優勢

1.戰略預算是銜接企業戰略管理與預算管理中的重要渠道

戰略預算管理改變了傳統預算的原有定位，預算不再是傳統意義上的管理控制系統，而是被重新定位為一個戰略實施的保障和支持系統。沒有預算支撐的企業戰略是不具備操作性的、空洞的戰略，沒有以戰略導向為基礎的預算是沒有目標的預算，難以提高企業的競爭能力和價值。戰略預算的采用，使戰略和預算之間建立緊密的聯系，縮短戰略與預算之間的距離。

2.將財務績效評價提升為跨部門衡量整體業務流程的業績

戰略預算的采用，使企業在資源配置時根據公司的長期戰略，同時根據向市場提供產品或勞務的要求，對公司中稀缺的各種資源在質和量兩個方面分別進行不同的配比，解決了傳統預算忽視戰略執行和戰略資源配置不足的問題。戰略預算立足公司整體，有效調動各部門、各責任中心，統籌資源協調，衡量整體業務流程。

3.將單純財務指標提升為價值增值過程

戰略預算的應用，使預算管理工作不再局限于傳統財務指標的管理，向基于客戶、基于市場的流程運作的轉變，形成預算單元內部的業務流程價值鏈，注重預算管環節。

（三）戰略預算實施的有效工具――平衡計分卡

在戰略預算管理理論中，企業必須將戰略轉化為可操作的指標體系，同時按照企業組織層級和單位進一步轉化為各層級各單位的目標。這種有效的轉化工具就是平衡計分卡。在通過建立一整套綜合財務和非財務指標體系，對企業的經營績效和競爭狀況進行全面、系統評價。平衡計分卡將戰略的實施轉化為具有因果關系的財務、客戶、內部經營、學習與成長層面。

1.財務方面

財務方面指標直接反映企業財務目標實現的程度，廣泛地被企業內部和外部利益相關者用來作為一種重要的控制和評價企業業績的手段，也是傳統預算主要考慮的方面。

2.內部經營方面

內部經營是指企業采購、生產、銷售等過程中一系列活動，是企業目標得以實現的基礎。

3.學習與成長方面

企業要關注未來的長遠發展，注重滿足未來發展的能力和現有能力的差距。財務指標由于直接表示相關者利益和企業生存的理由，在四類目標中居于主導地位，是出發點也是歸宿?？蛻裟繕耸菍崿F財務目標的動因，內部經營目標是實現客戶目標的動因，學習與成長目標又是實現內部經營目標的動因。

三、HT集團實施戰略預算適用性分析

HT集團經過多年發展，已經奠定國內行業的重要地位，進入到新的發展階段。要實現建設國際一流公司的戰略目標，只靠增加資源投入是不夠的，必須綜合分析集團的內部、外部因素，找到實現可持續增長的有效途徑，推進戰略目標的實現。戰略預算可以作為提升預算管理水平的一個新的預算管理視角，更加重視戰略與預算的銜接，進一步發揮市場、內部經營、員工等要素在戰略管理和預算管理中的作用。

（一）戰略預算在HT集團實施的必要性

1.有助于“加快發展”戰略的實現

“加快發展”是發展規劃中，對HT集團發展的重要定位和要求。實現加快發展，除了加大投入、擴張規模外，還需要有效的實施渠道和實施工具，創造加快發展不斷實現的內生推動力。

2.提升預算管理水平

單純就財務指標考慮預算、安排預算，容易使預算管理局限在財務指標之內，并不利于預算指標的實現。戰略預算引入了新的預算管理維度，有助于提升預算管理水平，促進績效水平的全面提高，調動財務方面、非財務方面的各項關鍵要素，促進集團預算目標的實現。

3.努力實現可持續增長

戰略預算把關鍵要素進一步明確為各方面的關鍵績效指標，落實到各職能部門和責任人員的具體行動上，使企業的長遠發展目標和日常經營活動相結合，不斷應對市場挑戰，整合和不斷提高內部經營，更加注重企業的學習與成長，創造有利于企業可持續增長的內生性力量。

（二）HT集團實施戰略預算的有利條件

HT集團具備了實施戰略預算的有利條件。①集團戰略目標清晰，取得良好發展業績。集團將建成產業鏈健全、產業結構合理、專業化程度高、具有較強競爭力的國際一流企業。集團有明確的戰略和目標，并在成長道路上取得了被廣泛認可的成績。②集團企業的發展更加凸顯了持續發展的需求。集團經過艱苦創業、快速增長，現在已經進入新的發展階段，需要更為成熟的發展方式，細化戰略的實現方式和推進手段。③市場競爭激烈，品牌、客戶關系、業務流程、人力資本等因素的作用日益凸顯。預算的實現過程如果能與此類因素有機結合起來，將有助于調動、提高企業活力，實現預算管理與戰略規劃發展的有效協調和互動。④企業管理擁有較為先進、系統，戰略預算的實施有良好基礎。HT集團在長期發展中，管理制度健全，在財務預算、投資預算、人力資源等方面形成了完整、系統的管理體系，為戰略預算的實施、進一步對各方面整合提高，提供了良好基礎。⑤HT集團各級管理架構清晰明確，各集團成員單位具有明確的成本中心、利潤中心、投資中心的職能，有利于確立責任中心。⑥信息系統的實施，具有良好的核算、預算信息系統，為戰略預算管理需要的有關詳細基礎信息提供了有效的技術手段。

（三）不利條件

①戰略預算對戰略規劃編制的嚴謹性和規劃目標設定的合理性要求更高。HT集團戰略目標雖明確，但規劃編制較為粗放，實現戰略目標的路徑在規劃中并不清晰，各環節的協同和任務分工不夠細化，缺乏與目標相配套的措施手段等，這些都是在引入戰略預算后需要加強的地方。

②部門職責需要整合優化，以適應戰略預算推進的需要。戰略預算強調立足公司整體，有效調動各部門、各責任中心，全員全過程參與績效提升與目標實現，這就需要集團總部具有充分的協調和運籌能力。HT集團目前實行投資預算與經營預算分開，由不同部門分管，有兩套不同的決策體系，預算管理缺少統一的牽頭部門，這種體制難以適應戰略預算的需要。

③規模大、實施成本高。集團發展規模大、人員多、范圍廣，實施戰略預算管理涉及對財務方面及客戶、內部經營、學習與成長等多方面進行重整和梳理，實施成本高。

四、HT集團實施戰略預算的可考慮措施

（一）確定專門的戰略預算管理組織機構

戰略預算的實施需要組織保障，首先需要有權威的、具有統籌協調發展全局能力的戰略預算管理最高權力機構，還應包括戰略預算的編制機構、戰略預算的監控機構、戰略預算的反饋機構等，作為戰略預算管理的組織機構。

（二）推進戰略預算實施

集團各業務板塊中，有的業務板塊具有明顯的區域或業務優勢地位，未必適合進行戰略預算的實施。通過分析戰略預算的實施特點，對終端市場更為依賴、在業務發展中更需注重產品或服務質量、客戶滿意度等因素的業務板塊，更適合推進戰略預算管理方式。

（三）確立科學的多指標預算體系

戰略預算的應用，要確立科學的多指標預算體系，分解多個維度的績效指標及具體目標，著眼于公司持久的生命力和競爭優勢，實現公司的可持續發展。

1.科學確定核心指標、關鍵指標體系

實施戰略預算的單位應科學分析企業戰略實施的影響因素，找到企業成功的關鍵因素，科學確定核心指標、關鍵指標體系，確定戰略預算考評指標。

2.指標設立原則

（1）重點指標與非重點指標的結合。優先設置財務方面指標、客戶方面指標，財務方面指標是直接體現了企業財務成果，客戶方面指標直接表明了企業產品、服務可以達到的水平，作為重點指標。

（2）量化指標與非量化指標的結合。量化指標一般易于理解和接受，同時在內部經營、學習與成長等方面，應考慮設立非量化指標作為有效補充。

（3）動態指標與靜態指標的結合。動態指標和靜態指標，應適用不同的考核方式。戰略預算的實現過程是動態的過程，靜態指標可以作為動態指標的有益補充。

（四）在動態循環中提高戰略預算實施的效果

（1）戰略預算管理的實施，是“制訂指標、評估績效、分析差異、改進業務、評估戰略、反饋戰略”的循環過程。戰略預算實施的核心，是通過財務維度、非財務維度指標體系的建立和實施，評估戰略執行，分析對比差異，對業務做出改進，對財務、顧客、內部流程、學習成長等方面進行反饋、調整、提高，進而反饋戰略，從戰略層面有所行動。通過構建戰略預算管理體系，將公司戰略轉化為每個部門、員工的日常行動，通過對戰略目標的持續反饋，使戰略預算成為一個連續的過程，適應競爭環境的變化。所有員工完全認知公司戰略、各層次目標以及實施情況，信息共享、充分溝通，調動員工參與的積極性，找到改善公司業績的關鍵因素，提高公司的整體競爭能力，實現公司戰略目標。這對集團戰略實現過程、預算管理方式的實現過程是全新的挑戰。

（2）戰略預算最高管理當局的判斷和反饋，直接決定戰略預算管理實施的效果。在戰略預算應用的過程中，需要由戰略預算最高管理當局綜合各種影響戰略預算目標實現的因素，始終方向明確，對于公司市場、內部經營、人力資本等方面有透徹、深刻的掌握和理解，最后得出綜合判斷和評價結論，根據評價結論提出公司層面的下一步戰略預算管理方案。

（五）注重科學的實施方法

戰略預算具有其內在特點，每個預算單位應當設計出各有特點的戰略預算實現方式，使戰略預算管理與自己的使命、戰略等相符。傳統預算往往指標明確、目標清晰、實施過程明了，而戰略預算的應用具有高度的個性化特征，實施戰略預算的單位需要深入理解實施的內涵和目的，尤其是對企業流程、人力資源管理流程進行梳理甚至再造、重整，付出一定的代價，找到適合自己的實施方法。

五、結語

隨著市場競爭日益激烈、企業經濟活動的日益活躍，預算管理被期待能夠發揮更大作用。預算管理是企業財務工作的重要組成部分。結合戰略預算，優化預算管理，有利于提高預算管理對HT集團的適用性，為促進預算管理工作提供有益借鑒。

參考文獻：

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