論中小學校長如何帶好管理班子

□ 傅登順

校級和中層班子 （以下簡稱：管理班子）是學校管理的執行者，是校長管理意圖的具體貫徹者和推動者?！盎疖嚺艿每?，全靠車頭帶”，管理班子就好比一列火車的車頭，學校管理的好差，關鍵是他們是否有所作為。任何一位明智的校長都會花大精力去努力帶好這套班子，發揮好管理的核心作用。校長是學校的主心骨，對這套班子怎么看、怎么用、怎么建設，直接關系學校管理的現狀和未來的發展。

一、對下屬委以實權

校長對下屬委以實權，目的是為了解決集權所帶來的弊端。要校長分權，說說容易，做起來并不簡單。在我們這個官本位傳統思想根深蒂固的國度里，權力是地位與成功的象征，要把權力分散給下屬往往是嘴上說得好，行動上往往不是那么一回事，這是對權力難以割舍的具體表現?，F代校長要打破集權的思想禁錮，善于分權并用好手中的權力，才能管理好所在的學校。

（一）明確校長定位

校長隊伍中以我為中心，一人說了算的有之；事必躬親，親力親為者有之。有人說：“前者會被人恨死的，后者會把自己累死的”。從現代管理學來判斷，這樣的校長角色會危機四伏。前者因漠視民意，往往是引發矛盾；后者在骨子里，一是對下屬不信任，不敢放手，不夠大氣；二是自己信心不足，怕工作落實不下去而自己動手。一旦出了問題，他們只能往自己肩上扛，吃力不討好。校長是學校的靈魂，是學校發展方向和發展愿景的總設計師，校長的主要職責是理念與思想指導和學校文化建設，精力在“用腦”而非“用手”。再說校長只是受組織委派的一名學校管理者，是學校法人代表而已，能夠實行家長制嗎？能靠“以校為家”而“勤勞致富”嗎？校長要從集權和親力親為中走出來，學會敢于分權，善于分權，真正激發管理權限的作用。當然，學會分權不是鼓勵做 “甩手掌柜”，分權也是有規則、有條件、有程序、有時機的，說放就放，會導致一盤散沙。如某教育局規定校長管安全、管教學，把財權、人事權下放給副校長，實際運行下來很平穩、很有效。這樣，校長才能從繁重的事務性工作中擺脫出來，集中精力抓教育教學，集中精力設計與規劃學校的現在和未來，也可以集中精力做與校長職責相關的學術研究。

（二）落實崗位職責

校長對下屬委以實權的目的是為進一步落實崗位職責，明確崗位責任，努力實現權、職、責合一的理想。管理班子，平時最忌諱的是有責無權，做事被捆住手腳，出了問題校長一推了之，責任在下屬頭上。在權、職、責明確后，上網、上墻公示，做到公開、透明。這樣管理班子不干也得干，因上有校長，下有師生，外有社會、家長共同監督，他們工作不積極都難。對下屬委以重任本身也是科學性、藝術性的結合體，要做到點、線、面通盤考慮?！包c”就是管理中具體的硬性工作與責任；“線”有縱向或橫向、前后與上下銜接的工作與責任；“面”就是縱橫交錯的整體工作和責任。任何一位管理班子成員，都要承擔起“點、線、面”的工作職責。

（三）組建管理團隊

下屬有權、有職、有責之后，校長的關鍵工作是團隊建設，否則難以發揮 “一加一大于二”的團隊作用。要充分發揮團隊作用，團隊成員間相互協作，分工不分家是個大原則。一是團隊成員有愿望，如通過崗位競聘演說、上崗前承諾、宣誓、中期匯報、期末總結等儀式，激發起團隊成員凝聚精神的欲望；二是通過組織活動歷練，團隊精神來自哪里，只能來自團隊活動。為此，要有目的、有計劃地開展學校大型活動，如在學校體育節、科技節、藝術節、讀書節等活動中，歷練團隊精神，提升團隊的戰斗力。

對下屬委以實權的好處是能營造人人有事干，人人愿干事的良好學校風氣，提升管理班子主人翁地位，避免和減少校長權力過于集中、獨斷專行而造成的失誤。即使管理班子成員造成了工作失誤而把球踢給校長，校長還是有回旋余地，同時在很大程度上減輕了校長的壓力。

二、倡導民主管理

倡導民主管理是為了擺脫霸道和獨權，是現代學校管理的精髓。校長要順應潮流，敢于充當學校民主管理的急先鋒，在自己的學校里闖出一條民主管理之路，為現代學校管理做貢獻。

（一）校長率先垂范

俗話說：“群眾看黨員，黨員看干部，干部看領導”。校長的民主形象和民主作風在推行學校民主管理中起著非常重要的示范作用。一是樹立起親民形象，說話親和、態度誠懇、平易近人、平等相待，認真傾聽來自社會、家長、教職工、學生的建議和要求；經常深入教育教學一線，走進課堂、走進食堂、走進教室、走進學生宿舍、走進教職工家庭了解情況，解決問題。二是規范民主渠道，如定期舉行校級和中層班子匯報會，按期召開教代會，規范工會制度，舉辦好家長開放日和家長會，落實學生 “一日校長制”等渠道，貼近社會、家長、師生。三是做好民主決策，發現問題、了解民情民意，主要目的是為了民主決策并解決問題。要在合理建議的基礎上及時解決問題，要做到 “面子”與 “里子”相一致，才能博得教師、學生及家長的信任。

（二）遵守民主規范

學校管理民主規范的核心就是學校管理透明、公開，聽取基層意見和呼聲。管理民主規范的底線是符合絕大多數教職工和學生的學校管理愿望，遵循學校和教學發展的自然規律。校長在管理中出問題導致教職工議論和不滿的，往往是學校對 “三重一大”（重大事項、重大項目、重大人事任免和大筆經費支出）管理不透明、不公開，程序不到位。為此，對“三重一大”管理要做到符合規范和程序，學校管理班子充分醞釀和民主決策，程序公開、透明，擴大知曉度是保證。學校管理中，還要防止小事情引發大矛盾，尤其是一些似是而非、說不清道不明的教職工議論和猜忌，學校也要建立一套防范與處置機制，盡量處理在萌芽狀態，發揮好教職工代表的作用，發現一起及時處理一起。學校要設立發言人，及時通報情況，減少誤解、誤會，不讓其蔓延。

（三）推行民主程序

民主規范中已經包含民主程序，這里要強調的民主程序主要是指，在學校組織大型活動，推動某項重要工作中，要善于在民主決策的基礎上，民主組織、民主協作，確保整項工作順利、高效開展與運行。學校的重大活動、重要工作的開展，有來自上級的布置和安排，有學校推進工作的需要，有與其他部門或單位配合共同推進的工作。這類工作牽涉的內容、人力、物力、精力、經費往往都是比較龐大的，如果一個環節出了問題，會影響整個活動的進展，需要慎之又慎。這類工作的組織、安排和落實，需要校長親自牽頭、分層落實。如確定活動總策劃人、組織設計活動方案、確定方案、部門之間協調配合、活動過程管理、活動后的評價總結表彰、活動資料歸檔，等等。筆者有多年校長崗位經驗，對每次大型活動的各項工作要求具體到位。如活動規模與人員分工，包括校內校外人員的抽調與配合；經費預算；場地劃分；活動程序；應急預案，都要精心策劃并分配到人等。而且活動總策劃人就是活動組織者，學校的各類大型活動需要部門間輪流執行，活動性質與哪個部門的工作比較貼近，就由哪個部門總策劃和組織，使每個部門都有鍛煉機會，并在實踐中得到檢驗。

民主管理效率明顯不如發號施令、一人說了算的人治管理高。但為什么還要大力推行學校民主管理呢？因為民主管理能最大限度地減少決策與工作失誤，加上人人參與、個個知曉，人們心情舒暢，活動開展起來就比較順利。

三、加強監督

信任不能代替監督，完善監督機制非常重要。因為通過監督，能有效預防因惰性和僥幸心理而犯下的錯誤。監督機制更是學校現代管理必不可少的內容。通過有效監督，才能真正把權力裝進制度的籠子里。在學校管理中，要大力提倡以下三種管理方式。

（一）校長監督

現代學校管理反對校長事必躬親。倡導執行校長的思想管理、制度管理、愿景管理和文化管理。但校長千萬不要做理想的巨人生活在象牙塔里，對管理班子不管不問做聾子、裝瞎子。多數校長是從基層成長起來的，本身就是學校管理的行家里手，做好監督是綽綽有余的。在學校管理中，校長既要承擔管理責任，又要做管理的旁觀者。校長要定期不定期、定時不定時、有意或無意地對學校的角角落落、方方面面進行巡視與監督，做一名學校管理的有心人。這樣做，一是讓師生感到校長就在身邊，有親切感、安全感，無形中增強工作的自覺性；二是能夠及時發現問題，及時作提醒，增強管理者的責任心。校長同時做到，針對具體問題作個別性提醒，及時糾錯補缺。

（二）相互監督

校長監督能有效促進相互監督，校長監督是一種監督手段，目的是為了促進管理者之間的相互監督。相互監督實際上是一種最好的尊重與合作。通過相互監督，減少疏忽、及時糾錯，減少損失。其次，管理者之間通過長時間相互的提醒，能增進信任，促進團結，增強凝聚力，建立深厚情感和友誼。學校工作只有齊心協力、相互監督、相互鼓勵才能提升。

（三）外部監督

如果說，校長監督和相互監督是一種管理層內部監督，那么組織監督就是一種帶有外部性質的監督。內部監督之所以不能徹底，需要通過外部監督來補充，主要是礙于人與人之間面子的觀念，給監督留有空檔和空間。外部監督的形式、內容和渠道是多元的，如邀請或接受教育督導、紀檢組和相關部門或組織的檢查、指導，有必要還可以聘請第三方的專業機構監督指導，學校還可以通過家長委員會監督指導等。管理監督可以分層分類、專項專門和全方位監督等。如學生餐，通過挑選家長代表從食品采購、食品價格、食品加工、食品儲存、營養搭配和學生反映全過程全方位監督，就有效解決了多年來多方面不滿意的詬病。

校長對加強監督不要存在抵觸情緒，不要認為是對自己的不信任或者過不去。監督是落實現代學校管理的利器，加強監督從某種意義上是在幫校長，愛護校長，減輕校長負擔。

四、悉心指導

誰也不是天生就會管理的或天生就能做好管理的，沒有生而知之者，只有學而知之者。從事學校管理崗位工作，有一個從陌生到熟悉、從不專業到專業的過程。通過相應的指導、培訓能縮短管理者的成長周期。

（一）崗前指導

管理中，學校副職和學校中層的調動與提拔是比較頻繁的。校長對新提拔和調動的管理班子成員上崗前的指導、培訓不能少。在上崗前，校長要與相關人員談心、談話，使其了解學校管理性質、特點和實際情況，提高思想認識。學校組織的指導培訓班要做崗位職責要求的介紹，校情的展示，通報新學期的工作有什么新變化、新要求。同時請有經驗的相關崗位人員介紹實踐經驗。所有管理崗位人員上崗前，都要接受一次全面的指導培訓，使他們對未來的工作充滿信心、有思想準備，從而少走彎路。

（二）問題指導

在崗位管理中出現失誤或遇到偶發事件是難免的，積累經驗是減少失誤和預防偶發事件的主要方法。針對重大失誤或偶發性事件，校長要親自關心和過問，特別是帶有普遍性或影響比較大的事物或偶發事件，要組織相關人員分析情況，追根究源，解決問題并采取有效防范措施。對一般性失誤或偶發事件，不要人為擴大影響或追究責任，要就事論事并作為個案進行處理和指導，發揮個案在管理中的遷移作用。如筆者曾經詢問過多位校長，學校發生重大責任事故后，除了事故處理外，首先要做的第一件大事是什么？多數校長支支吾吾，心中沒底?？梢悦鞔_首先是召開全體教職工通報會，通報事故發生起因、損失和可能會造成的影響，然后統一口徑，一致對外，做到假話不能說，真話不全說，事件發展聽從校方情況發布，從而減少不明真相的誤傳，減少輿論誤導，爭取事故處理的主動。

（三）經驗指導

有人說，“經驗+反思+學習=成功”。崗前指導與問題指導固然重要，但經驗的吸收，實踐的反思，再加上專業知識和理論的學習更能促進管理者快速成長。一是建議教育行政部門組織相關管理崗位人員的專題培訓；二是通過“走出去請進來”的方式，學習外地和他人經驗，他山之石可以攻玉；三是總結本地經驗，本地區學校間具有同質性，可是各所學校的做法又不完全一致，總結成功甚至失敗的經驗十分必要。經驗是個性、智慧的化身，多元整合能促進個性化經驗的成長。如筆者曾經有幸救過兩次 “火”。某所學校出事，教育局臨時派我過去收拾 “爛攤子”，我不負眾望，成功“滅火”。有人向我討教經驗，我告訴他們，到了事發學校盡量少表態、少說話，一般學校出事多數是私下議論紛紛，人心浮躁不穩。校長要抓學校中心工作，進入課堂聽課，尤其要先聽那些跳得高、叫得響的教師的課。大家都知道，教師最怕的就是專家和領導聽課。校長聽課教師總沒有拒絕的理由吧！聽課后，首先打消教師的顧慮，對他的教學情況給出中肯的評價。其他教師也在關注，校長什么時候聽他的課呢？這樣，不但轉移了教師的注意，而且借評課交流還可以掏出教師對學校事故的心窩窩里的話。這既是狠招，也是妙招，前提校長要是業務能手，懂業務、能評課，做到以理服人。

總之，校長對學校的管理，要做到 “先人后事”，在管好、帶好、用好管理班子的同時，管好學校。