首都機場成本管理體系存在的問題及對策研究

趙歆珠

（北京首都國際機場股份有限公司，北京100621）

首都機場作為機場行業(yè)的龍頭企業(yè)，多年來一直致力于成為世界一流的機場管理公司。作為機場管理公司，機場安全、運行和服務方面的管理一直是其工作的核心，加上機場天然的壟斷屬性，其成本管理水平雖然多年來不斷提升，但與同行業(yè)的某些機場、與理想的成本管理體系相比還存在一定差距。

2019年北京新機場啟用，天合聯盟成員將整體搬遷至新機場運營，首都機場將直接面臨業(yè)務量減少、收入降低的局面，經營方面的壓力陡然上升。2017年民航局發(fā)布了《關于印發(fā)民用機場收費標準調整方案的通知》（民航發(fā)[2017]18號），擴大實行市場調節(jié)價的非航空性業(yè)務重要收費項目范圍，對機場自主定價能力提出了更高的要求，這需要相應的成本管理作為支撐。首都機場無論從未來利潤空間的提升，還是定價能力的提高方面出發(fā)，都需要重新審視現有的成本管理體系，以尋求其完善的具體方法和措施。

一、首都機場成本管理現狀

（一）成本費用構成特點

機場成本構成內容復雜繁多，按照核算內容劃分，包括折舊費、員工成本、運行服務費、維修維護費、能源費、綠化環(huán)衛(wèi)費等等。其中：維修維護費用最為復雜繁瑣，財務管控難度大；折舊費占比相對較大，費用可控性較弱；員工成本，由于企業(yè)性質的原因，具有一定的剛性。按照采購屬性劃分，包括建設類項目、服務類項目、物料類項目、其他項目。其中：建設類項目有著比較成熟的行業(yè)規(guī)范，易于管理；服務類項目是構成營業(yè)成本的主要項目類別，是財務管理的主要對象；物料類項目在營業(yè)成本中金額占比雖然不大，但因其種類、數量繁多，成本管理的難度大，管理成本相對較高。

（二）成本管理職責設置及流程現狀

從全面成本管理的角度，對現有的成本管理職責及流程進行梳理。具體如下。

1.成本預算管理職責

公司設置了全面預算管理委員會，負責確定年度成本預算編制的目標和原則，審議各部門成本預算編制結果、審批公司的預算外成本支出項目；預算管理辦公室設置在財務部，負責成本預算的日常管理；需求部門負責編制成本項目預算；對于歸口管理的成本費用，包括能源費、員工成本、培訓費、差旅費、會議費等，由歸口部門進行預算審核、控制。

2.成本執(zhí)行及控制職責及流程

根據公司下達的年度成本預算，需求部門負責提交采購需求，根據采購項目的性質和金額，分別由各采購部門執(zhí)行項目采購。具體職責劃分：需求部門負責采購50萬元以下項目和直采項目；技術采購部負責采購50萬元以上的非直采的物料和服務類項目；機場建設部負責采購50萬元以上非直采的建設類項目。

根據采購結果文件，采購部門負責簽訂合同，財務部在合同會簽環(huán)節(jié)審核項目預算、需求范圍、計費模式、采購價格、結算條款等財務相關條款。

依據合同，項目負責人編制項目執(zhí)行計劃，服務商按項目計劃執(zhí)行服務或采購，需求部門負責辦理驗收手續(xù)，機場建設部負責出具建設類項目審核結算報告書。

按照合同規(guī)定的結算條款，采購部門向財務部申請項目資金支付，財務部依據合同規(guī)定的結算材料，對物料清單、審核結算報告、驗收單等進行審核并支付資金。

成本控制的單位到項目，通過在ERP系統實施成本項目管理，控制項目實際發(fā)生金額。

3.成本分析及考核職責

在成本分析方面，由于機場行業(yè)的特殊性，項目執(zhí)行受不停航施工、審批程序復雜等因素的影響，在關注成本控制的同時，更加側重項目執(zhí)行進度的監(jiān)控。需求部門每月編制項目執(zhí)行分析報告，督促成本項目執(zhí)行進度；財務部每月按成本大類報告公司成本完成情況。

成本考核方面，在年度KPI中設置了責任成本完成率指標，同樣意在提高項目成本完成率。

（三）成本管理信息系統現狀

首都機場的成本管理相關的系統包括SAP、預算管理系統、合同管理系統、報銷系統。其中SAP具體涉及MM管理（物料管理）模塊、項目管理模塊、總賬模塊。

預算管理系統中成本預算以項目為單位編報，成本項目預算信息會分別上傳到合同管理系統、SAP、報銷系統后進行項目預算控制，控制標準是項目總金額。

在成本核算過程中，物料是通過MM模塊具體到每個物料的數量和金額，經過采購申請、采購訂單、驗收入庫、出庫等環(huán)節(jié)最終確認成本，管理的顆粒度已到最細的程度。服務及建設類的項目，及其他的成本項目核算的過程，則是以滿足合同結算為前提，只進行金額的處理，只有在報銷單紙件上才能找到相關的價格和業(yè)務量等信息。

二、首都機場成本管理系統中存在的問題

（一）成本的閉環(huán)管理存在問題

首都機場的成本管理以預算編制為起點、經過預算審批、采購需求提出、項目采購、合同簽訂、項目執(zhí)行、項目結算、成本分析，以成本考核為終點。其中，從采購需求提出到項目采購完成，基本沒有財務部門參與審核的環(huán)節(jié)，待合同審核財務會簽階段，即使發(fā)現計費模式、價格構成等存在不合理的問題，對于已經產生法律效力的采購結果文件已無法修訂。所以，在整個成本管理過程中，從采購需求確定到項目采購完成這段流程的財務控制是缺失的，是成本閉環(huán)管理的缺失。

（二）采購模式導致的價格管理問題

首都機場采購管理職責的設置中有按照金額分配的情況，即50萬元以下的項目采購管理職責在各需求部門，即自主采購；另外，項目采購是以各部門提出的項目需求為采購單位，而不是公司匯總的同類項目作為采購單位，舉例：技術采購部收到的兩個部門的采購申請，包括公共區(qū)管理部的空側巴士運輸服務采購、飛行區(qū)管理部的員工巴士運輸服務采購。采購模式中的上述設置衍生出兩個問題：一是產生計費模式不一致的問題。同類項目適用的采購方式可能不一致，有的適用招標、有的適用競談，從而可能產生不同的計費模式；二是項目議價能力減弱和價格標準不一致的問題。同類項目由于采購模式的問題不得不分項采購，業(yè)務量被分拆，單個項目采購的議價能力相對減弱，同時項目采購也可能分別產生不同的價格標準，比如：公共區(qū)的空側巴士運輸服務2元/公里，飛行區(qū)的員工巴士運輸服務3元/公里。

（三）成本管理手段粗放的問題

在國企和機場壟斷屬性的背景下，機場的成本管理意識相對淡化，管理手段相對粗放。首先，成本預算審核、審批主要按照部門責任成本總額或歸口費用總額確定，主要關注增量成本，項目業(yè)務量和成本構成合理性無審核或審核力度不夠。第二，成本管理過程主要關注合同簽訂和結算相關的事項和信息，財務控制的重點在合同簽訂監(jiān)控和結算手續(xù)合規(guī)性方面，對于成本執(zhí)行過程中，業(yè)務層面成本費用發(fā)生的合理性缺乏了解和實質性的控制。第三，在成本分析方面，僅限于項目執(zhí)行進度分析和成本大類的完成情況分析，對于資源成本消耗、作業(yè)成本消耗、成本價格合理性等相關的成本分析基本處于空白狀態(tài)，直接影響了成本決策和成本考核的精細化管理。第四，在成本考核方面，僅限于考量責任成本總體完成情況，沒有對于項目進度、業(yè)務量、實施價格等方面的考量，考核口徑粗放。

（四）成本數據管理基礎差

數據管理是成本管理的重要基礎，首都機場一直以來的成本粗放型管理方式，沒有建立起成本信息收集的流程和機制。合同管理、項目執(zhí)行、驗收、成本核算、結算等環(huán)節(jié)沒有針對資源信息、業(yè)務量、價格標準等數據的收集和管理，導致后期的成本分析無的放矢，成本相關的決策支持更加無從談起。

三、完善成本管理體系的措施

對于成本管理體系的完善，我的觀點傾向于加強事前控制，在管理中通過全流程的信息化控制，推動全員主動參與，改變單一財務事后控制的被動局面，逐步建立起全員參與、全過程、全方位的全面成本管理體系。

（一）基于全流程推進成本的信息化管理

成本管理數據庫是解決成本決策、成本控制問題的重要基礎，但是其建立的過程絕不是單純的數據收集，數據庫只是一個靜態(tài)結果，關鍵的是要實現全流程的信息化，將成本數據采集融入合同審批、項目執(zhí)行、項目結算等環(huán)節(jié)，實現原始單據信息電子化，最后將各系統數據集成至成本管理數據庫。舉例說明：首先搭建成本數據庫數據采集模型，包括資源、業(yè)務量、價格、責任主體等；然后設置數據采集流程和模式，包括在BPC系統的預算編制環(huán)節(jié)設置項目預算資源、業(yè)務量、價格信息采集，在合同管理系統的合同流轉環(huán)節(jié)采集相對方、合同資源、業(yè)務量、價格信息采集，在PS項目管理系統的訂單生成環(huán)節(jié)設置資源、價格和業(yè)務量信息采集，在報銷系統的資金申請環(huán)節(jié)設置資金支付信息采集；最后將上述信息集成至成本管理數據庫。總之，只有將成本信息采集融入成本管理的各個環(huán)節(jié)，使其成為申請、審批、結算等環(huán)節(jié)不得不做的事情，而不是額外的事情，成本管理的數據庫才有希望建立起來。

（二）開展系統性的資產評估

由于成本管理缺乏歷史數據的支撐，影響了成本預算資源分配職能的發(fā)揮。機場業(yè)是重資產經營的行業(yè)，資產的運維成本在其可控成本中占比最大，資產的狀態(tài)直接影響運維費用的水平。因此，按照資產類別、壽命、使用情況等特征進行的系統性評估可以作為運維成本管理決策的依據。首都機場T3航站樓啟用已十年有余，有些資產進入了高頻維保階段，但是哪些資產需要維保？投入多少成本費用合適？都是需要公司進行決策的問題。根據資產的使用壽命和狀態(tài)等，每年度按照統一的規(guī)劃組織定期或不定期的系統性評估，通過評估明確各類資產的運維需求、運維費用等，能夠在很大程度上解決成本管理的短期決策問題。

（三）增加采購需求的財務審核環(huán)節(jié)

在采購環(huán)節(jié)增加采購范圍相符性、計費模式和價格標準合理性等內容的事前審核，對于采購需求、招標文件、競談文件等流轉設置財務會簽。這樣的設置解決了在合同流轉環(huán)節(jié)財務審核意見無法修正采購行為中存在的瑕疵的問題，在環(huán)節(jié)設計上實現了成本的閉環(huán)管理。

（四）建立科學、合理的成本評價模型

成本管理的決策、控制離不開成本分析和評價，在建立成本管理數據庫的基礎上，建立系統的成本評價模型至關重要。在這里探討幾種模型。一是資產重置評估模型，按資產分別統計年度投入和年均重置成本，對于單位運維成本較高的資產，監(jiān)控其運維和改造大修的年度投入總額，一旦發(fā)現年度投入總額超出年均重置成本，即產生停止投入，重置資產的決策。二是價格和業(yè)務量標準評估模型，對于歷史形成的每類資產或服務或項目的物料消耗標準、工時消耗標準、價格標準進行分析，比對需要事前控制的成本項目，以確定其項目的必要性和成本消耗的合理性。三是成本消耗地圖模式，每年度按資產地理位置繪制成本地圖，按照顏色深淺區(qū)分成本投入金額多少，對于地圖上的深色區(qū)域重點關注并出具成本報告，評估其合理性，為以后年度的成本投入做好決策參考。

四、結語

綜上所述，建立完善的全面成本管理體系是現代公司管理的必然要求，但是對于每個企業(yè)來講，現實中不存在現成的、可以照搬的體系，都需要根據每個公司的具體情況，對癥下藥，才能建立適合自己的、真正有效的成本管理體系。

同時，也不要盲目建立全面的成本管理體系，可以考慮建立和實施成本管理體系的部分要素，隨著組織的發(fā)展，待運行成熟后再逐步拓展其他要素，直到實施全面的成本管理體系。

最后，希望通過對首都機場成本管理體系的探討，能夠為推動其成本管理提供有價值的理論，同時也為其他企業(yè)的成本管理提供有借鑒意義的方法。