制造業服務化研究文獻綜述

馬 莉 丁立剛

(中山火炬職業技術學院，廣東 中山 528400)

一、研究背景及相關概念

在激烈的市場競爭中，制造企業很難僅依靠成本在競爭中取勝，制造商必須采取不同的策略來保持競爭力和業務盈利。將服務與產品結合被視為21世紀工業成功的關鍵戰略(Baines和W.Lightfoot，2013)。將產品與服務相結合不僅是實現差異化的手段，也為低成本經濟體競爭提供強大的市場防御，尤其在產品用戶基數較高的制造業領域更是如此(Wise和Baumgartner, 1999)。研究表明制造商從產品導向轉向服務導向以獲得商業利益是全球制造企業發展的趨勢(Martin和Horne，1992；Ne.2008；Kohtamaki，Hakala，Partanen，Parida和Win.，2015)。

現有的關于制造業服務化的文獻指出鼓勵制造企業從事服務活動主要有三個原因(Gebauer等人，2005)：一是集成提供商品和服務可以為公司獲取市場優勢。提供服務能夠更快地響應消費者的需求，提升消費者的忠誠度，提供服務還可以提高公司的企業形象；二是服務的提供能夠為公司帶來戰略利益；三是企業可以獲取經濟效益。這是因為服務不僅可以帶來額外的收入，還可能擁有比制造業本身更高的利潤率，在某些情況下，服務還會隨著時間的推移提供更穩定的收入。如“經濟學人”(Baines等人，2009)所述，勞斯萊斯就是這樣一個將商品和服務集成提供的戰略成功例子：勞斯萊斯不僅生產世界頂級的發動機，還提供“按時付費服務”。如果不出售服務，勞斯萊斯無法通過銷售發動機賺取足夠的錢。

制造業服務化在概念的演變上經歷了服務增強型制造、服務嵌入型制造以及服務導向型制造等階段。Vandermerwe和Rada(1988)首次提出了服務化這個概念，指出服務化是制造商為增加核心產品的價值而將商品和服務集成提供。服務在企業的所有業務體系中占據了主導性的位置，成為企業價值增值的主要源泉。

此后，又有許多學者為這個概念做出了貢獻。大多數的定義都強調了制造商將服務集成到其產品中所做的努力。有些作者還強調了服務化是一種策略(Baines，Lightfoot，Benedettini和Kay，2009; Barnett，Parry，Saad，Newnes和Goh，2013)。

紹洛韋茨(Szalavetz，2003)認為，制造業服務化包括投入服務化和產出服務化兩個方面，并相應地界定了制造業服務化的理論內涵：一是服務要素在制造業中的投入越來越多，即投入服務化；二是服務成分在制造業中的產出比重逐年增加，即產出服務化。Ren和Gregory(2007)認為，“制造業服務化是制造企業的一次變革，在此變革過程中企業樹立了以服務為導向的理念，通過向顧客提供更多、更優秀的服務來滿足顧客的需求，以增強企業的競爭優勢和經營業績”。Baines等(2009)指出，“制造業服務化是指企業從僅僅銷售產品轉變為向顧客提供產品服務系統，從而促進組織能力的提升和業務流程的革新。”Neely(2008)則在服務化的概念中加入了組織能力和創新因素，通過服務化創造共同價值。Visnjic等(2012)從商業模式創新的角度來看待服務化。服務化定義描述了諸如客戶滿意度、競爭優勢、業務增長和公司績效等益處(Baines，Lightfoot，Smart和Fletcher，2013)。“制造業企業向服務化的轉變不僅僅是一種商業模式的創新，也是一種全球經濟模式的轉變”(Li等，2015)。

Drucker(1990)提出了新制造業的概念，認為“提供服務是制造業的起點，是制造業獲取利潤的關鍵所在”。Houghton等人(1999)針對制造與服務之間的關系，提出了新制造業的兩維度框架，即知識強度和產品—服務維度。其中，知識強度反映的是日益增強的知識和信息強度，產品—服務維度反映的是服務與制造之間的聯系。

Howells(2002)認為，制造商為客戶提供的是解決問題的一整套方案，因此制造企業應將有形產品與無形服務捆綁在一起進行銷售。

總之，綜上所述，通常服務化是指為了獲取競爭優勢、提高企業績效，制造商將服務集成到產品中。

二、競爭戰略

大約40年前，Levitt(1972)提出所有商業組織都應該提供服務業務，其中包括服務行業(如銀行、航空公司和維修公司)、制造商提供的與產品相關的服務、零售商提供的銷售相關服務。在計算機行業，“服務”被視為整個產品包的核心，因此成為產品本身的重要組成部分。根據Quinn等人(1990)的說法，企業的成功來自于將生產和服務相結合，“現在許多制造商像服務提供商一樣思考和行動，并且在很大程度上已經將制造業務模式變成了服務運營模式”。這種所謂的轉變就是“服務化”(Vandermerwe和Rada，1988; Slack，2005; Baines等，2009a; Neely，2009)。服務化導致了價值鏈向下游移動至客戶端，即從運營良好轉變為客戶忠誠(Wise和Baumgartner，1999)。制造企業逐漸認識到用戶購買的不是產品本身，而是希望實現最終功能。于是，逐步轉向與產品相關的服務和客戶支持(例如過程工程、部件管理、維護)，提供“集成解決方案”。這一戰略轉變得到了其他作者的支持(Oliva和Kallenberg, 2003;Gebauer等人，2004;Brax,2005)。戴維斯(2004)認為，這種“集成解決方案”對資本品行業戰略至關重要，該戰略部署需要詳細了解客戶活動，從而鼓勵提高以客戶為中心的服務水平。值得注意的是，Schmenner(2009)觀察到，從歷史上看，產品與服務的捆綁經常由擁有新產品但制造實力有限的公司主導，而那些具有杰出制造能力的公司往往在開發此類服務方面較慢。Tukker(2004)的產品服務體系模型展示了不同形式的PSS商業模式或價值主張，包括產品導向的服務、使用導向的服務和結果導向的服務。該框架關注的是商品的特性，雖然在組織定位方面很有用，但在制定競爭戰略方面價值有限。Slack(2005)提倡關注供應鏈延伸的長度(供應鏈向下延伸的距離)和寬度(供應鏈每一點提供的服務組件的數量)如何影響組織現有的結構。

總體而言，對于許多公司來說，制造業務獲取可持續收入的基礎是將產品和服務結合起來，向客戶提供使用價值和功能(Mathieu, 2001a, b; Maxwell和van der Vorst, 2003; Sawhney等人, 2004; Gebauer等人, 2006; Cohen等人, 2006; Jacob和Ulaga, 2008; Kobler等人, 2009)。

三、盈利能力、業務增長、企業價值

一些學者認為制造商的服務比產品銷售更有利可圖。Wise和Baumgartner(1999)解釋說，制造商應該發展有利可圖的服務業務，以避免產品銷售利潤下降的風險。然而Neely(2008)發現服務型企業比純制造企業產生更低的利潤。他指出，純制造企業的毛利率和凈利潤比服務型企業更高，并解釋說，由于服務型企業的額外支出，員工人均營運資本更高。此外，他還認為，由于技術水平較高，服務型企業的員工價格也更高。他的結論是服務化程度(提供的服務數量)對凈利潤有負面影響，小企業在服務化過程中可以獲得比大企業更高的收益。與Neely (2008) 的觀點不謀而合，Visnjic等人(2012)的研究發現，服務廣度對盈利能力有負面影響，而服務深度對盈利能力有正向影響。他們建議不要擴大服務范圍，而應該專注于知識密集型服務內容的選定上。Kastalli和Van Looy(2013)報告了服務化對盈利能力的影響總體上是積極的。他們認為低水平的服務導致利潤率的急劇增加，而服務活動的擴大則導致利潤率的暫時下降，但一旦實現了規模經濟和學習效應，就會重新出現正向關系。企業很難通過增加服務來增加利潤被稱為“服務悖論”(Ne.，2008；Visnjic等人，2012)。現有的關于制造業提供服務的研究結論各不相同(Kohtam?ki等人，2013)，其中許多提供了積極的結果，有些則產生了消極的影響(Ne.，2008)。

業務增長是制造企業服務化的重要激勵因素(Visnjic等人，2012；Parida等人，2014)。制造企業通過增加服務以獲取財務增長(Brax，2005；Gebauer等人，2012；Kohtam?ki等人，2013)。與制造業相比，服務部門較高的增長率為服務型制造商獲取更大的市場規模創造了機會(Wise和Baumgartne R，1999)。近年來，為了實現長期增長，世界各地的工業制造商除了傳統的核心產品業務外，還在開發服務方面付諸了越來越多的努力(Jacob和Ulaga，2008)。Kohtam等人(2013)發現服務提供與銷售增長呈正相關關系。此外，他們還發現網絡能力在上述關系中具有正向調節作用。

現有的與工業服務績效相關的研究考慮了服務化對企業盈利能力的影響(Neely, 2008;Gebauer等人，2012)，公司市值(Fang, Palmatier和Steenkamp, 2008)和銷售增長(Kohtamaki等人， 2013)。服務化對增長緩慢行業的企業有正向貢獻，對高增長行業卻因為服務化可能會降低對產品的關注而有負面影響(Fang, Palmatier, Steenkamp, 2008)。

四、客戶價值

Woodruff(1997)認為顧客價值的定義很多，缺乏普遍共識。顧客價值是某些產品的使用所固有的，或與之相聯系的，或通過使用而被顧客感知的，而不是客觀確定的。伍德拉夫的觀點引發了關于“嵌入價值”和“使用價值”以及如何創造價值的爭論。Ramirez(1999)認為，價值不僅僅是簡單的增加，而是客戶與供應商共同創造和再創造的，從而產生了另外一個觀點，即價值嵌入“產品”之中，并以交易方式轉移給客戶。

從SDL的市場營銷視角來看(Vargo和Lusch，2004)，服務提供高于商品，是經濟交換的基礎，客戶作為價值共同創造者的理念再次成為一個重要前提。它表明，價值不是嵌入在商品中，而是由顧客基于“使用價值”而感知和確定的。即使是在大型復雜服務系統的背景下，價值共同創造也是新興服務科學領域的研究人員關注的焦點(Spohrer等人，2008)。Vandermerwe和Rada(1998)、Schmenner(2009)在考慮制造商通過提供以客戶為中心的商品、服務、支持和知識的組合，為其核心產品增加價值的策略時，提出了價值主題。為了讓供應商識別他們可以向客戶提供何種價值，Vandermerwe(2000)建議評估客戶的活動周期，以識別現有的價值差距(客戶體驗的中斷或不連續)，并將其轉換為增值點。Gummesson(2007)認為客戶始終是價值的創造者，組織通過與客戶及最終用戶的互動共同創造價值。顯然，在服務化的背景下，進一步發展“價值使用”和“價值創造”的概念仍然是重要的研究挑戰。

五、客戶關系

與客戶價值主題密切相關的是客戶關系主題。成功的公司認識到了確保密切的客戶關系的重要性，從一開始就為建立密切的客戶關系而形成溝通機制和慣例(Levitt，1983)。對于擴展業務活動服務維度的制造商而言，提高客戶參與度和親密度，發展新的客戶關系，是對現行的管理工作提出的重要挑戰(Vandermerwe和Rada，1989; Galbraith，2002)。專注客戶流程與問題，并在某些情況下承諾共同解決這些問題，增加了制造商作為服務提供商的風險，但長期來看則可能會提高收益。

SDL營銷范式(Vargo和Lusch，2004)強調服務提供中交換關系的本質是客戶與生產者積極合作，這與以商品交換為主導的觀點形成鮮明對比，在這種觀點中，關系通常是交易性的。Edvardsson 等(2008)考慮到服務主導的B2B背景下關系啟動過程的動態性，引入關系狀態和轉換器(時間、信任、服務提供)的概念，這些概念可以隨著抑制劑(形象、風險和監禁)向前移動/一起推進這個過程，阻礙關系的發展和成熟。本研究主題支持從交易經濟學轉向開發更多維護客戶關系的方法，這些方法通常以更高的度為基礎將社會維度視為管理交易的手段。

服務是由客戶驅動的，因此與任何其他市場驅動的企業戰略方法沒有區別(Vandermerwe和Rada，1988)。制造商通過提供服務，改善了客戶關系而從中受益；通過在其總提供中包括更多的服務以延長客戶關系(Tukker，2004；Brax，2005)。服務化要求從交易營銷向關系營銷轉變，因為它改變了供應商和客戶之間關系的性質和關系長度(Ne.，2008)。企業可以獲得基于服務的優勢以及與最賺錢的客戶建立最牢固的關系(Wise和Aumgartner，1999)。通過向客戶提供獨特和無與倫比的服務，組織可以進一步提高客戶滿意度和忠誠度(Brady等人，2005；Li等人，2015)。服務型組織與客戶接觸，幫助客戶解決潛在問題(Brady等人，2005)。在產品服務上，長期客戶關系對顧客忠誠有顯著影響，這將對組織績效產生積極的影響(Tukker，2004)。另一方面，深化與客戶的關系可以為知識密集型服務(如咨詢或培訓)創造有吸引力的服務化途徑(Visnjic等，2012)。基于以上文獻綜述，我們可以看出服務化與顧客關系之間存在著雙向關系，客戶關系對服務化過程有積極的促進作用，而服務化可以改善企業與客戶之間的關系。

六、供應鏈和網絡

當制造商提供服務時，與不同供應商建立聯系非常重要(Reim等，2015; Bikfalvi等，2012)。在同時提供產品與服務時，合作伙伴之間的相互依賴性和合作能力是非常重要的(Barnett等，2013)。Mathieu(2001)討論了實施服務戰略時不同的合作密切程度，如內化、合作和外包。協作中潛在的合作伙伴可以是產品的經銷商、服務提供商、客戶以及制造商的傳統競爭對手(Bikfalvi等人，2012)。

如Bikfalvi等(2012)所述，出口導向型業務和產品復雜性對服務網絡似乎有顯著的正向影響，他們還進一步解釋了服務化程度和服務網絡之間的正向關系。Neely等人(2011)解釋說服務化需要提供的是解決方案而不是產品，因此交易需要轉化為長期合作關系。供應商需要轉化為網絡合作伙伴，開發工業生態系統，以提供更高的服務。服務型企業的垂直整合需求將因制造商與供應商之間的合同關系得到緩解 (貝恩斯等人，2011) 。

Baines等(2013)認為企業和供應商需要更加注重產出，需要分擔和降低風險，而不是相互轉嫁風險。提供復雜服務的服務型企業需要供應商同時提供協作，因此在將附加服務與產品相結合時，供應鏈同步做出了積極的貢獻。 由客戶、服務提供者和關系密切的供應商組成的動態服務企業可能會克服服務化過程中的許多問題(Barnett等，2013)。另一方面，服務化制造業中的網絡機會和服務必需有助于與純粹的制造公司之外的合作伙伴建立更好的網絡聯系(Bikfalvi等，2012)。

服務化和網絡關系是相互聯系的，服務化提高了網絡關系能力，而網絡關系能力有助于服務化的成功。

七、制造業服務化策略

關于制造業服務化的策略，Mathieu(2001)從“服務組織強度和服務特性這兩方面出發，提出了促進制造企業服務化的相應策略”。Marceau和martinez(2002)認為，“制造業企業可以通過將特定的產品和服務結合起來獲得競爭優勢，因此企業需要轉變獲取競爭優勢的策略，不能依賴單個產品來提升競爭力，而是要致力于掌握必備的技能和相關資源，從而為顧客設計一套完善的問題解決方案”。Gebauer(2008)在前人研究的基礎上，提出了“制造業可以采取顧客支持提供者、售后服務提供者、外包合作伙伴以及發展合作伙伴四種基本的服務化策略”。譚等(2010)分析得出“制造企業服務化的兩種策略：一種是由以產品為導向發展成為以服務為導向；另一種是從最初的以服務為導向轉變成以產品為導向，進而演變為向顧客提供產品及相應的服務”。格鮑威爾等(2011)以332家制造企業為研究對象，認為“實施服務差異化戰略的制造企業比沒有實施這一戰略的企業能夠擁有更大的競爭優勢”。