會計系統設計與財務共享

宏 敏

（西安郵電大學，西安 710061）

一、財務共享與共享中心

二、財務共享中心建設的風險

1.財務共享。企業的財務共享服務就是通過相關的技術手段和信息服務等為基礎目標，通過對組織優化模式、流程操作規范、提升運行效率降低成本為最終目的，以客戶的角度為目標的專業生產服務的管理模式。具有以下特點：第一，信息技術為基礎。共享服務的基礎是科技網絡和信息技術的發展，財務共享服務中心得最核心的技術是ERP的財務模塊。第二，業務流程為核心。流程的因素在財務共享服務中心中被更加的重視，因為以流程為基礎可以更好地促進專業化的分工，改善生產效率。第三，市場化的視角。無論是內部服務型的共享服務中心還是服務經營型的共享服務中心，都應該有一個市場化的視角。在此內涵下，財務共享服務最應該重視的就是客戶的體驗，為客戶提供最好的服務質量，同時在服務的過程中表現出其他的營運動機。

2.財務共享服務中心。“財務共享服務”模式具體運作通常為：首先選定合適的地址來建立一個財務共享的服務中心，并通過這個服務中心向位于不同國家和地區的子公司、分公司等提供統一的服務，并且按照統一的標準進行收費。最典型的財務服務是賬務方面的處理，還有其他以提供專業建議為內容的服務，如稅務、法律服務等。從原理上來說，財務共享服務中心是一種通過在某一地點對人員、技術和流程進行整合從而達到企業內各種流程標準化和精簡化的一種創新的手段。財務共享中心的業務按其循環方式可以分為總賬、應付賬款、應收賬款和其他四大類。

1.模式定位風險。建立財務共享中心時第一件要做的事情就是選擇其需要采用的模式，而財務共享中心主要有兩種模式，第一種是服務型模式，第二種是管控型模式。服務型模式主要是用來搭建服務的平臺，管控型模式主要作用是整合公司財務監督職能以及進行一些基礎的處理。這樣一來，選擇哪一種模式的平臺對企業而言就顯得格外重要了。企業通過在銀行貸款獲得生產所用的資金，然后獲得訂單并開始生產，在商品銷售以后拿到銷售貨款并且歸還銀行貸款。這一過程十分的繁復龐雜，若出現財務管理的問題，將帶來不可估量的嚴重后果。生產型的財務共享中心系統的構建，有很多環節都是靠領導的主觀意識。如果企業的管理能力不是很強，希望可以通過財務共享中心的實施來大幅度提升管理質量，那么就應該選擇管控型模式。很多企業在實施了財務共享中心的管理模式以后，突然發現自己企業現有的管理資源和管理水平不能很好地支持自己對財務共享模式的定位，從而導致財務共享中心沒有起到應有的作用。

2.組織架構風險。對組織架構進行下一步的設計與改進，是在定位財務共享中心模式后將要落實的工作。整體較為單一的服務型模式組織架構主要由應付賬款、應收賬款、總賬等模塊組成，剩余模塊作為支撐輔助。服務型模式組織架構在形式上有扁平式結構的特點，工作單元顯而易見，條例清晰。產品轉型過程，即企業增值部分，將原料加工為成品，那么企業各部門都可以作為生產部門的輔助部門，建立起財務共享中心同樣是為生產部門進行助力，為生產過程提供足夠的資金有效流通。所以，進行管控型模塊組織架構的設計時，需要綜合公司各方面需求，針對不同模塊進行不同的組織架構和工作單元設計，進而為下一步生產提供更有利的條件。在執行財務共享模式的進程中，大多數企業都會遭遇組織架構設置不合理的問題，各部門職責難以劃分清晰，最終導致整體組織架構運行困難、無法盡職，各項業務的展開都面臨比較大的苦難。

3.信息系統風險。財務共享服務中心的管理模式不同于傳統的財務管理模式，這種管理模式對信息系統的集成具有非常強的依賴性，假如沒有先進的，高端的信息系統那么財務共享中心的業務將難以進行和開展。財務的共享信息系統是一個十分綜合的信息系統在很多方面都屬于系統性的工程。這種工程在建立的時候，第一個要考慮的就是與自己公司的子系統是否兼容的問題，第二個要考慮的是對其所有的單位都建立標準的系統，用來統一規范。因此，信息系統的風險其實是來自于各個系統的規劃不同，難以將標準化切實地實現。

4.流程管理風險。共享信息系統是通過以下方法進行集成優化的，首先要充分科學地梳理財務管理流程，然后有針對性地制定符合企業實際的標準化對策，最后對流程進行優化再造。對于流程管理而言，其操作的復雜性就在于對原有的獨立公司的業務進行全力回收，因為此舉容易造成那些獨立公司的一些不滿與反抗。在傳統的財務管理模式下，每一個獨立的單位都具有一定的自我管理權力，因此每一個獨立的單位對同一業務的處理都會存在一些或多或少的差異，這就造成在財務共享模式的建立過程中公司可能會出現一定程度的混亂。因此，管理層在推進財務共享中心的建設過程中必須要充分地考慮每個公司不同的實際情況，采用合理的方式推行。

三、財務共享中心建設控制措施

1.選擇控制模式。企業不能盲目地推行財務共享，一定要根據企業發展戰略的實際而定。一些大型的、有眾多分公司的跨國公司應該根據自己公司未來幾年的發展規劃來科學制定財務共享的管理平臺，同時讓這種管理平臺以服務中心的形式呈現出來。財務共享中心模式的選擇更多地應該參考企業實際發展的情況，在對企業職能和未來發展規劃充分分析的基礎上來進行最佳模式的選擇。企業在建立共享服務中心時一定要結合自己公司的產品結構和類型，同時對未來的訂單以及未來的發展方向做出預估以及定位。

2.構建科學的組織架構。組織架構是企業得以正常運行的基本框架，是運行流程的基礎，財務共享服務中心的正常運作必須在一個良好的組織架構之下才能運行。因此，企業必須要建立相對科學的組織架構體系，同時建立與該體系吻合的企業文化，可以引入平衡積分卡以及相應的考核制度，制訂合理的人員激勵計劃，明確每個人的權責分配，為財務共享中心的建立和良好運行打下堅實的基礎。

3.進行科學合理的人員配置。針對生產型企業建設財務共享中心的過程中所存在的風險，企業需要對員工進行職業素養、風險意識的培訓和提升。有時，財務共享中心所負責匯聚的該企業全部應付業務，但是對于各部門中發生的財務活動并不能實時掌握。同樣的，在各部門的財務活動中實施人員對財務活動一清二楚，但是財務共享中心的負責人員并不清楚細節。對此，企業應該針對職業素養、風險意識進行培訓和提升，同時設置及時有效的機制進行信息反饋，進而將各方面的風險降到比較低的水平。此外，要對財務共享中心的人員編制進行新的考察、評估、設計，對工作流程和業務管理標準進行嚴格的要求和監管，對各部門的財務活動人員進行崗位、業務內容的培訓，最大力度地培養起對財務共享的風險意識。另外，可以對各部門的財務活動人員進行組織架構調整，建立起相對應的激勵制度，在企業高效運轉的前提下盡量使員工擁有最大的積極性和工作效率。

四、財務共享中心對內部控制系統的沖擊

由于財務共享服務的模式高低不同，大多數依靠技術的體系來支撐，所以相較于傳統的財務核算來看有很大的變化，同時對這五大部分也有多少的影響，對內部控制系統也帶來了沖擊，具體有以下幾個方面的表現。

1.財務與業務分離。對于傳統的財務核算來看，會計對整個財務工作負主要責任，都是從事自己熟悉的工作和行業，對業務較為熟悉，能夠很好地掌握會計的審計工作。但是進行財務共享之后，相關的會計工作人員不能熟悉地掌握到財務共享中心的相關業務，脫離了會計業務的相關工作，對實際業務的真實性和合理性掌握不牢，失去了管理和控制的基本意義。

2.財務核算高度信息化。財務核算是以信息技術為基礎，通過核算高度化來完成準確有效的會計核算工作。但是，財務核算高度信息化本身就是一把“雙刃劍”，首先能夠提高工作效率，其次在效率提高的基礎上使得信息技術的風險也相應地增加了起來。久而久之，就會給信息企業的服務帶來了一些危害和弊端，使得信息網絡出現漏洞，最后為企業的發展帶來影響和危害。

3.財務核算機械化，財務人員的可代替性增強，人員的壓力不斷增大，對工作失去熱情。對于傳統的會計核算來看，財務人員即可進行核算和分析，同時還能夠熟練地掌握企業的財務核算流程。同時，實行財務共享之后，也能較為完整地實現財務核算流程。同時，實現了財務共享之后，就可以提供更為完整的會計和核算信息，從而在整個財務流程中有更為明確精細的分工和處理環節，但是對于工作人員來說工作有些枯燥。此外，實行財務共享之后，會計工作人員會減少，每個人的工作量增多，使得工作人員的壓力逐漸增大，影響工作的積極性和熱情。

五、財務共享模式下內部控制體系的構建

相較于傳統的內部控制體系而言，現在大型的企業在進行財務共享時對內部控制系統進行了重新的建立。傳統的內部控制系統就是通過對人和崗位來進行管理的風險控制，通過對財務共享服務來進行流程再造理論為指導，從而有效地提高對管理的變革和效率的提高為目的。有了新的財務共享服務體系，可以更好地服務于新的管理模式，從而能夠確保企業所實現的真實經營活動，實現更好的內部控制管理目標。

1.員工報賬信用評級制度。實行了財務共享之后，會計核算需要到共享中心來進行集中，這樣財務核算的管理才會更加規范，對經濟成本的事項也會更加的熟悉。所以說，避免財務共享的有效實施，需要我們降低會計信息的質量和標準。因此，電信運營商在此基礎上實行了員工報賬信用評級制度。這個評價制度主要是采用經濟事項的真實性和合理性，以及對經濟事項的完整性來進行全方面的整理和開展。對員工進行信用等級的評價之后，要實行等級的考核制度，對于級別高的員工進行登記的提升，對級別低的員工實行相應的審核制度，從而有效地提高會計核算的風險，提高會計信息的質量和保障。

2.業務部門負責人首簽責任制。以在一定程度上降低經濟事項的真實性風險，雖然這種方法有很好的的效果，但是實行起來有一定的麻煩，而且在運行中也不能完全地對問題進行消除。所以說，為了保證財務共享效果的運行，我們要積極地提高內部控制和外部的管理，有效地對運行效率進行積極的提高，同時進行科學合理首簽責任制。這種方式的推行，對企業內部管理和經濟事項進行了真實有效的管理，保證了財務數據的準確性和及時性。首簽責任制大多是單位的一把手，在進行對企業的財務數據進行相關的簽字和管理控制，這樣對數據出現不準確、不合理和不真實情況等都進行了相應的制約和管理。同時，對于經濟問題出現時，能夠及時地對數據進行查缺補漏，及時地解決問題，能夠快速有效地實現經濟事項的順利進行。由于首簽責任制設計各項財務地經濟項目和財務數據的核對等，所以要準確地進行此項工作，保證財務數據的準確性、真實性、合理性和及時性等，這樣才能讓首簽責任部門最大程度地完成財務共享模式，積極有效地建立起適當的企業經營活動模式。

3.分公司稽核會計財務初審。由于企業在進行財務分享之后，也要適當地進行會計的核算工作，所以要及時地對財務工作進行會計核算操作，對財務共享下實現對經濟事項的進一步審核。因此，我們要加強對各方面各部門的成本溝通，使得相應的經濟成本能夠達到最小，同時要保證會計核算經驗的積累和總結，適當地進行對財務關系的合理和準確度進行分析。并且，要隨時進行財務角度的分析和財務數據的日常審核檢查，這樣才能保證避免首簽責任制給企業財務部門帶來問題和風險。

4.對于分公司的財務領導預算的管控，主要有以下兩種情況：第一種情況是有的經濟事項在實際經營的過程當中可能發生，但是不符合企業在預算中的規定；第二種情況是超出了企業的預算，從而使企業的經營活動和發展方向與領導者的預期有一定的出入。從這兩點我們可以看出，管理者很有必要站在企業全面預算的角度來對企業的經營活動進行監督和管控。企業分公司的稽核會計在對其分公司發生的經濟事項的財務情況進行初審以后，將初審的結果提交給分公司的領導，分公司的領導再進一步從預算管控的角度對這筆經濟事項進行審核。這種審核流程，可以使得在實施財務共享以后，公司對分公司的財務關注度不會降低。

5.事后抽檢。進行財務共享之后，要結合相關的共享中心來及時地對相應的財務數據進行及時的抽查和管理控制，同時與會計師事務所進行相關的聯系，使得一旦發現問題之后要及時地進行整改，這樣才能保證財務的會計核算，優化企業的財務風險控制，避免下次再發生同樣的問題和錯誤。

六、結語

事實上，對于大多數的大型企業和跨國跨地區的企業而言，財務的管理和控制要實行正確的體系構建方式，通過對財務共享下的內部控制系統來建立有效的財務管理模式，實現企業內部員工的成本控制和管理模式。因此，總體來說，我們要建立有效的內部控制系統，來保證企業在社會中的效率和質量的提高，提升社會的競爭地位。