華為人力資源管理模式的探尋與深究

李瀚靈

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2018）10-346-02

摘要 華為公司在世界范圍內都不失為一個強大的企業，雇傭員工多達十幾萬，在如此多的員工基數下，同時作為一個典型“三高”即高效率、高壓力、高工資企業，其人力資源管理模式深受多方關注。本文通過對華為公司人力資源管理模式的探尋以及深究，對公司成功的原因就人力資源管理層面深入研究，將其管理模式進行歸納概括及并找出其相應特點人才吸引，動態適應，注重才干，合理激勵等等，最后對其產生的影響及其借鑒意義做出總結。

關鍵詞 華為 人力資源 管理模式

隨著我國經濟的發展，人力資源開發受到了越來越多的重視。作為一個人口大國，我國各行各業勞動力十分豐富，做好人力資源開發能夠更好的開發人力資源潛能。所以，這無論是在個人、企業以及社會層面來說，都是值得關注的問題。良好的人力資源管理不但能夠提高勞動者的工作效率，使企業可以獲得更好的收益以及更廣闊的市場前景，也能促進社會現代化建設。而華為是一家全球領先的信息與通信技術公司，專注于研究KT領域，在電信運營商、企業、終端和云計算等領域成功構筑了解決方案優勢。在2017年，華為在世界500強企業中位列前100強。截至2016年底，華為有17多萬名員工。如此一家在全球業績與雇傭人數都名列前沿的公司，其對于員工的培訓及管理不僅受到其他知名科技公司的重視而且值得一般企業進行借鑒學習。華為人力資源管理模式成為了人們關注的重點對象之一，本文就華為公司人力資源管理模式做出具體探究。

一、華為人力資源管理模式的概括

華為公司基于其龐大的員工基數，建立起了一套完善的人力資源管理模式。合理的管理能夠更好地發揮華為公司的員工優勢，使高技術人才充分發揮其應有的作用，其獨特的企業管理機制使得華為的人力資源管理做到了業界領先。華為的人才管理機制與其他企業相比具有一定獨特性可以歸納為以下幾個部分：

首先是員工的選擇，其中包括了招聘、調配、任職資格標準、績效考核等方面。與一般企業相比，華為公司要求員工的學歷較高，絕大多數的員工都具有大學本科及以上的學歷，足夠高的門檻使公司更加具有高端人才優勢，并且嚴格且全面的考核標準能夠更好的篩選出人才，平日考核能夠更早的發現可造之材，從而進行更多的培養及更深的潛能挖掘。

接著便是員工的培訓教育。華為將員工的培訓與其職業生涯相結合，為員工設計職業生涯發展道路，建立了明確的任職資格標準，規范人才培訓和選拔，為員工量身打造了有保障的管理體系。這激勵了員工不斷學習，不斷進步的持續發展局面，使員工不斷提升其能力來獲得更好的職位。華為的人力管理機制是選拔而非培養，華為實行在職培訓與脫產培訓相結合，在員工自我開發的同時給予其企業教育再開發。公司選擇出優秀的、有潛力的員工進行培養，每年都會派遣大量人才到國外提供持續的開發培訓，給真正優秀同時具有有進取精神的人才提供機會，起到了相當顯著的激勵效果。這種方式的獨特之處在于并非“培訓，而是“選擇”出了富有價值的人才。

而在人才的挽留上，華為公司亦有其獨到之處。在物質層面下足了功夫，除了最基本的工資、安全退休金、醫療保障之外，還包含了獎金及股票等其他獎勵，讓員工能夠獲得一定股權，為了使自身持有的股票增值從而更加安穩的為公司工作，同時也使新員工產生動力，形成了良好的競爭氛圍。這種方式作為一種利益共享捆綁的薪酬體制，毫無疑問是對員工長期工作最好的激勵，這種機制也受到越來越多企業的推崇。

華為公司在給予了員工足夠的獎勵之后，其人員之間的激烈競爭使得華為員工壓力普遍較大，感覺危機四伏。這便導致了一種變相的超負荷工作，即員工為了謀得更好的前景與薪酬，時常需要加班加點，熬夜工作，參加項目來使自己變得突出，得到上級關注。華為員工薪酬高獎勵高壓力機制也導致了員工精神及身體上的負面影響。華為員工睡辦公室的現象屢見不鮮，甚至隱隱約約發展成為了一種企業文化，反映了其工作壓力之大。而華為公司在員工的情感問題上還不夠重視，雖然有對策但還是不足，對于一個人的承受能力沒有足夠的認知，例如遠赴外地的員工一年半載回不了家都是家常便飯，有些地區和崗位條件較差，工作壓力還大，這使得員工神經被繃得緊緊的。公司缺少了對員工薪資獎勵問題外的一些考慮，在華為高獎勵高壓力的工作制度下，強烈的競爭，極高的流動率使得員工經常有不安全感。對員工的感情問題分析及解決方案成為了華為公司人力資源管理目前較為缺乏的一個部分。

二、華為人力資源管理模式的特點

華為公司一直貫徹構建適應經濟社會快速變化的人力資源管理模式，致力于創造一種使員工自我激勵自我約束，相互促進產生優秀人才并使其脫穎而出的機制，致力于營造一支高素質高境界高團隊意識的優秀隊伍。華為公司在人力資源管理模式上有四個特征：

其一是人才吸引。公司如果無法改善自身條件便無法吸引人才，華為充分考慮工作環境及氛圍條件，為員工設身處地地考慮，規劃其工資待遇，發展前途等，優待善待員工，這樣才能吸引眾多人才的關注并留住老員工。

其二是動態適應。企業吸引人才并非目的而是基礎，吸引到的人才如何讓他發揮應有的價值并使他有一個適合的發展平臺才是真正應該關注的地方。華為通過適當的測試，對員工的意向進行了解，優化人員組合動態改變人事安排，適應外界變化與公司策略，給每一位員工找到適合自己的崗位。

其三是注重才干。華為公司在看重理論的同時也注重實際才干，它雖然招聘大量高學歷的人才，但事實上也會酌情提拔提拔學歷較低的人才。不論資排輩，僅注重真才實干，在華為中甚至有員工工作七天便能升級為高級工程師的先例。華為大膽啟用年輕人，并不因為其輩分不足經驗不夠便不重用。在華為公司有一位年僅25歲的大學畢業生便擔任了500余人的中央研究院主任，這放在其他企業是難以想象的。華為大膽的用人策略，使員工看見了出人頭地的希望，激發了員工的事業心、競爭意識并產生了積極工作的態度，使大批青年員工成為公司的中堅力量。同時建立了內部勞動力市場，采取自由雇傭的制度，使得人員可以自由調配，對于一個崗位來說，只要能夠勝任，那么每個人都可以上崗競聘。這使得華為的員工之間產生了良好的自我精進意識，提升自身的能力來獲得更好的工作前景及回報。

其四是合理激勵。公司不固定員工的待遇及薪資，華為公司遵循著“論功定酬”的原則，員工的工資甚至可以高過領導，公平合理的資源回報最具有激勵作用。這使得員工自行提高業績水準，為公司做出更多貢獻來獲得更多回報以及公司的重視栽培。華為公司作為典型的“三高”（高效率、高壓力、高工資）企業，若員工在高壓力環境下卻沒有足夠的收獲，員工是難以堅持留下下來的。所以在華為，員工普遍得到高于同行業的待遇，除工資高之外，還有獎金與股票分紅，投資回報率極高，而其高水準的薪酬機制促使員工都愿意留在公司發展。

三、華為人力資源管理模式的總結

綜上所述，華為公司通過其獨特的戰略，獨到的人力資源管理模式，將可用的人才選擇提拔出來，再通過高待遇將人才留用了下來，讓最合適的人才在最合適的位置發揮能力。合理的獎勵機制充分激發了人才的工作熱情，并且將他們的利益與公司利益最大程度的一體化，使員工明白公司的收益提高意味著使其為公司謀取發展的同時自己也能獲得較高的回報，并且將他們的利益與公司利益最大程度的一體化，充分激發了其龐大的人力資源潛能，使企業與個人達到雙贏的效果。但公司獲得如此收益的同時，卻又產生了員工情感上的些許問題，如周圍環境的壓力，擔心自己無法被重用，無法取得好的崗位，過高的工作壓力等等。華為公司人力資源管理模式有許多值得其他企業學習以及借鑒的地方，走在了我國乃至世界人力資源管模式的前沿，但其尚有不足之處，需要不斷完善。員工的高壓力是其管理模式最大的隱患之一，可以通過開設員工心理咨詢中心或者員工心理調查等方式來解決，從而形成完善的人力資源管理體系，在國家以及世界舞臺上發揮更大的作用。