以企業收益為目標的航天信息化項目管理方法與應用

劉雯

(中國航天科技集團第五研究院五○二所，北京 100094)

0 引言

隨著宇航市場愈加開放，行業競爭日趨激烈，訂單的快交付、低價格等特點逐漸常態化，同時航天企業自身深化改革進入攻堅期，內外部環境的變化都要求研究所強化企業運營意識、提升業務治理能力、加速科研生產轉型，以支持高質量發展。

近年來，型號任務一直保持逐年增加的趨勢，航天研究所的生產力已趨于飽和。與此同時，商用航天的大規模引入更對研究所擴大生產力提出了刻不容緩的需求。未來商業航天的衛星發射總量增加迅猛，以往通過增加人或設備等資源的方式無法從根本上提高研究所的核心競爭力，也無法滿足航天產業降本增效的目標。

為此，研究所需從更深層次上提高生產效率，首先應克服固有的流程不暢、數據不通、計劃不準、執行無監控等主要依賴于人的工作方式存在的固有弊端，需要打通端到端流程，使用數字化工具讓業務和數據貫通流動起來。通過信息化建設，與業務進行不斷的深度融合，解決產品研制中長期存在的業務鏈與數據鏈脫節、數據碎片化、業務流轉不暢等問題，實現端到端流程管控，促進流程變革優化和管理水平的提升。

1 現狀分析

航天企業經過前期大規模的信息化基礎平臺建設，具備了強健的網絡基礎平臺，建設了郵箱、OA、BPM等應用系統，在管理信息化上取得了一定的成果。但由于行業的特殊性及網絡的局限性，數字信息化領域應用效果不佳，限制了航天企業的進一步發展，主要原因如下。

1.1 數據孤島普遍存在

航天企業業務系統建設起步較晚并且較為分散，核心業務部門各自建設了部門級的應用系統，而且業務系統之間沒有數據交互，實現的多為業務流程的電子化而非業務的集成管理，關鍵的業務環節(如計劃的變更、實時的物流信息等)仍需要人為傳遞，導致了計劃、物資、生產的信息不透明，數據孤島現象普遍存在，增加了溝通成本，降低了科研生產效率。

1.2 業務環節沒有形成聯動

航天企業具有產品復雜度高、單機產品種類多、產品研制周期長、多型號并行研制等業務特色，并具有多品種、小批量、研制與批產混合等生產特色，各業務環節均涉及多個部門、多個角色的協同合作。然而，部門級的業務系統不能解決跨部門、跨專業協同管理的問題，導致計劃、物資、生產端的信息不貫通，產品的計劃不能與采購、生產形成有效的聯動，導致由需求到交付效率低下，無法形成企業內部集成的業務鏈與數據鏈。

要解決上述問題，需要利用信息化技術將企業的物流、信息流、資金流整合并運行在統一的信息平臺上。綜合分析業內成功的應用經驗可知，大型成熟的信息化軟件因其強大的功能與先進的管理思想成為很多航天企業的必然選擇。成功應用信息化工具，業務上可以貫穿需求、制造、交付等業務流程，為各業務角色提供統一的操作平臺，同時可以規范數據源頭，降低信息處理和傳遞的成本。但是大型信息系統不同于部門級業務系統，它是打破部門界限，實現跨部門業務，如果按照傳統的信息化項目進行建設與實施很難成功。評估機構的統計數據顯示，高達70%的企業沒有通過信息化項目實現預期的利益。所以，期望通過信息化項目的部署實施徹底解決企業的管理問題，無異于緣木求魚，望梅止渴。只有采用先進的項目管理方法，持續推進項目的建設與實施，才能獲得項目的成功。

適用于航天企業的以收益為目標的信息化項目管理方法，通過戰略指引、項目組織、收益監控、數據治理等項目管理手段，使信息化項目能夠服務于業務，實現企業收益。

2 以企業收益為目標的信息化項目管理方法

2.1 聚焦企業戰略，定義信息化項目收益

對企業來說，項目是一種投資行為。項目的前期有大量的成本投入，因此企業希望任何一個項目都能給企業帶來收益，信息化項目更是如此。要想獲取收益，首先需要清晰地定義收益。按照英國內閣辦公室對成功的項目群管理MSP(Managing Successfully Programme)的定義：“收益是一種由成果引致的可衡量的改善，這種結果被一個或多個利益相關方視為一種優勢，對組織目標的實現有貢獻。”從這個定義可知，收益需要對組織的目標有貢獻，也就是說需要支持組織的戰略目標。簡要地說，企業的所有資源包括三大流：物流、資金流和信息流，信息系統可以全面集成企業所有資源信息并進行統一管理，為企業提供決策、計劃、控制與經營業務評估的管理平臺。企業的戰略目標可以按照企業所有資源的維度進行劃分，并根據企業實際需求分解為項目收益及模塊收益。

COBIT5是ISACA(信息系統審計和控制聯合會)制定的國際通用的信息系統審計和評價的標準，本文提出基于COBIT5將企業戰略目標分解為信息化項目收益的方法，幫助企業通過維持物流、資金流、信息流之間的平衡，定義信息化項目收益，具體目標分解如圖1所示。COBIT5目標分層的轉換機制，允許在企業的每一層級上，每個方面設定具體目標，這種轉換能夠有效地支持企業需要和IT解決方案之間的一致性。

圖1 基于COBIT5的目標分解圖

項目的收益按照物流、信息流與資金流3個維度定義，并建立與信息化項目實施的模塊的關系。本文利用平衡計分卡方法，把項目的收益目標按照其在不同層面進行劃分和定義，P代表主要關系，S代表次要關系，參考模型見表1。

表1 結合平衡計分卡的項目收益

項目收益目標確認后，再分解到各模塊予以支撐。以某系統為例，基于航天行業的實際經驗，為保證企業業務連續運行，選擇實施模塊，并根據企業實際的管理水平與需求，定義量化可衡量的模塊收益指標，比如產能的提高率、采購響應時間的提升、物資周轉率的提高等。通過引入COBIT5及平衡積分卡的項目管理方法，從業務的戰略目標逐層分解并定義項目的收益目標，為后續收益的獲取奠定可衡量的基礎。

2.2 完善項目組織，確立收益獲取的責任人

通過企業戰略目標的層層分解定義項目收益后，還需要建立完善的項目組織架構，以確立項目收益獲取的責任人。根據作者單位的部署經驗，建議的信息化項目組織架構如圖2所示。在該項目組織架構下，可以清晰定義項目團隊具體的項目成員負責收益的實現、收益的評價、收益的推廣等。

項目指導委員會一般為企業的高層領導，負責企業項目群的資源協調，并負責監控項目群整體收益與企業戰略關系。

項目的管理委員會要包括來自項目投資方、使用方和建設方這3類利益相關者的領導。其中，項目總監是項目最重要的角色，需要由具備一定職級、擁有一定資源和權力的領導來擔任，建議由負責科研生產的所領導任職；項目總監代表企業，對項目的成敗負最重要的責任，需要站在整體的角度，確保項目對企業的價值，確保投資的合理性，并負責組織定義和評價項目的收益；信息系統的使用方領導，需要從業務使用者的角度出發，保證最終產品能被順利使用，并在項目上線之后確保系統的推廣和收益的獲得，建議由相關業務部門的正職領導擔任，如由科技處、物資處、產品處、財務處、信息中心的領導構成。

項目經理在整個項目的生命周期配合項目總監進行項目的日常組織、協調和管理。通過不斷地匯報和建議的方式幫助項目總監和項目管理委員會獲得最關鍵、最準確的信息，并組織在項目關鍵節點對項目收益的進行評審，組織交付層確保在項目實施過程中完成項目收益的系統實現。建議由信息中心或者計劃部門的項目負責人擔任項目經理。

模塊組長負責各模塊業務目標的確認，并且在項目實施過程中對于業務目標的完成情況做持續的推進與評價建議，是各模塊收益的推廣人與獲取負責人。關鍵用戶來自各業務部門充分參與業務流程的設計與測試工作，是業務實際的執行者。

圖2 信息化項目組織架構圖

2.3 設置評審節點，持續追蹤收益進展

信息化項目的成功并不是按時上線，而是成果的轉化。如果項目成果不能轉化，就無法實現收益，項目投入也就成為沉沒成本，仍屬于失敗。項目的收益需要依靠評價機制來保證，不能僅僅在項目開始時或者項目前期判斷一次，而應在整個生命周期中每隔一段時間論證一次，以確保其有效性。在項目的不同階段，對業務價值評價的側重點不同。本文把項目業務價值評價的過程分為兩個階段，即收益目標的維護與收益目標的獲取，如圖3所示。

2.3.1 收益目標的維護

信息化項目實施的最佳實踐是將項目分為項目準備、藍圖階段、系統實現、系統上線與運營5個關鍵階段，項目的收益需要按照項目實施的全周期進行持續的評價。

信息化商業論證報告作為項目準備最重要的輸出物之一，由項目總監與項目經理共同完成，且必須在項目的立項評審前完成，是“提出收益目標”的最終輸出物。PRINCE2(受控環境下的項目管理)是由英國政府商務部發布的結構化的項目管理流程。商務論證報告的模板可以參照PRINCE2項目管理方法中商業論證提及的角度進行分析，基本內容包括：①項目產生的原因；②備選業務方案及建議；③預期項目收益；④可能的項目負收益；⑤項目收益實現的時間；⑥實現項目收益的成本；⑦項目的投入產出分析；⑧項目收益實現的主要風險等。商業論證報告要以明確的業務需求為驅動，以企業需要解決的問題為前提，將預期的收益、收益實現的時間、項目的成本與投入產出等內容分析清楚。

需要強調的是，對于項目的負收益及收益實現的風險需要著重分析。負收益不是項目成本或項目投入，而是指項目會對項目外或者企業以內的其他工作帶來的負面影響。負收益分析能夠幫助企業分析影響域并判斷是否可以接受，對項目是否需要啟動提供決策信息；保證項目團隊對項目收益保持合理的預期，以便在項目中遇到風險時一起解決，支持項目渡過難關，見到預期的正收益。

“論證收益目標”需要召集各部門的精英在藍圖設計完成之前共同確認，業務部門參與詳細的論證和對實現過程的策劃，獲得批準后，將成為項目的基準文件，成為項目開展過程中的指引和考核的依據。隨著業務流程實現的不斷深入，在系統完成前進行項目收益的更新與最終確認。

2.3.2 收益目標的獲取

信息化項目的收益通常是在項目上線后獲取的，所以需要建立項目結束后的收益評審，并在項目結束前由項目組移交給負責日常使用的業務部門，由業務部門持續不斷地進行項目收益的測量、評估和反饋，建立項目業務價值論證的完整閉環機制，確保項目收益的最終實現。

2.4 深化流程治理，獲取收益

信息化的項目收益是在項目結束后開始實現的，在項目團隊將項目收益獲取計劃移交給業務使用部門后，業務使用部門需要根據在項目立項階段定義的收益和制定的評價計劃，不斷地進行流程治理，確保信息系統與業務深入融合，保證項目收益實現對企業戰略規劃的支撐。流程治理需要全面監控系統運行后的業務指標，評價數據的準確性與業務運行的連貫性，通過對系統產生的數據與業務進行持續治理，逐步實現長期的企業價值。流程治理的主要方向為數據治理與業務治理。

圖3 信息化項目業務價值論證的生命周期

2.4.1 數據治理

在信息化項目實施過程中，所涉及的業務數據(如物料、供應商、成本中心、工作中心、型號代號、產品代號等)都已經制定了相關的標準與規范，并通過各業務系統的集成，實現了數據由上而下的有效傳遞，確保數據的一致性。上線后數據治理的主要目標是保障數據的正確性和及時性，只有保證信息系統的業務數據都是真實可信的，才能確保業務準確運行。首先，需要確認數據治理的計劃與目標。可設置短期目標與長期目標，信息化項目上線初期數據治理的短期目標為修正系統內錯誤數據，如一碼多物、一物多碼、物料信息錯誤等常見錯誤，同時根據業務流程與信息系統的不斷融合修正與改進數據規范，如BOM和工藝數據。長期目標可以與企業信息化整體目標相結合。其次，在數據治理過程中，需要設立數據照管團隊的組織定期審核數據情況，進行數據治理進展的跟進與追蹤。

2.4.2 業務治理

信息系統是對物流、資金流和信息流3種資源進行全面集成管理的系統，是一種管理理論和管理思想，而不僅僅是信息系統。信息系統業務價值的實現需要通過系統與業務的不斷磨合，對業務進行進一步的優化與改造，提升效能。治理的目的就是通過持續地推進平臺建設與科研業務流程的深入融合，實現相關業務系統間的集成，進一步完善計劃、資源和生產的整體聯通聯動，以縮短適應期，讓系統盡快進入穩定運行階段。

3 結語

信息化項目是企業較大型的軟實力建設投資，最終目的在于獲得項目收益。成功的信息化項目需要根據企業戰略規劃清晰定義項目的收益，并在項目全生命周期建立完善的組織架構，明確具體的項目成員關注和監控項目收益，按照PDCA思想在項目的關鍵節點對項目收益進行檢查和改善。

本文提出的項目管理方法通過筆者所在單位的實踐，在較短的時間內成功上線了多個信息化項目，貫通了計劃、物資與生產數據，集成了企業內的信息流、物流與財務流，并通過上線后不斷進行數據治理，保證了項目收益的實現與獲取，可為其他航天企業提供借鑒經驗。