以企業(yè)收益為目標(biāo)的航天信息化項(xiàng)目管理方法與應(yīng)用

劉雯

(中國航天科技集團(tuán)第五研究院五○二所，北京 100094)

0 引言

隨著宇航市場愈加開放，行業(yè)競爭日趨激烈，訂單的快交付、低價(jià)格等特點(diǎn)逐漸常態(tài)化，同時航天企業(yè)自身深化改革進(jìn)入攻堅(jiān)期，內(nèi)外部環(huán)境的變化都要求研究所強(qiáng)化企業(yè)運(yùn)營意識、提升業(yè)務(wù)治理能力、加速科研生產(chǎn)轉(zhuǎn)型，以支持高質(zhì)量發(fā)展。

近年來，型號任務(wù)一直保持逐年增加的趨勢，航天研究所的生產(chǎn)力已趨于飽和。與此同時，商用航天的大規(guī)模引入更對研究所擴(kuò)大生產(chǎn)力提出了刻不容緩的需求。未來商業(yè)航天的衛(wèi)星發(fā)射總量增加迅猛，以往通過增加人或設(shè)備等資源的方式無法從根本上提高研究所的核心競爭力，也無法滿足航天產(chǎn)業(yè)降本增效的目標(biāo)。

為此，研究所需從更深層次上提高生產(chǎn)效率，首先應(yīng)克服固有的流程不暢、數(shù)據(jù)不通、計(jì)劃不準(zhǔn)、執(zhí)行無監(jiān)控等主要依賴于人的工作方式存在的固有弊端，需要打通端到端流程，使用數(shù)字化工具讓業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)貫通流動起來。通過信息化建設(shè)，與業(yè)務(wù)進(jìn)行不斷的深度融合，解決產(chǎn)品研制中長期存在的業(yè)務(wù)鏈與數(shù)據(jù)鏈脫節(jié)、數(shù)據(jù)碎片化、業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)不暢等問題，實(shí)現(xiàn)端到端流程管控，促進(jìn)流程變革優(yōu)化和管理水平的提升。

1 現(xiàn)狀分析

航天企業(yè)經(jīng)過前期大規(guī)模的信息化基礎(chǔ)平臺建設(shè)，具備了強(qiáng)健的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)平臺，建設(shè)了郵箱、OA、BPM等應(yīng)用系統(tǒng)，在管理信息化上取得了一定的成果。但由于行業(yè)的特殊性及網(wǎng)絡(luò)的局限性，數(shù)字信息化領(lǐng)域應(yīng)用效果不佳，限制了航天企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，主要原因如下。

1.1 數(shù)據(jù)孤島普遍存在

航天企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)起步較晚并且較為分散，核心業(yè)務(wù)部門各自建設(shè)了部門級的應(yīng)用系統(tǒng)，而且業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間沒有數(shù)據(jù)交互，實(shí)現(xiàn)的多為業(yè)務(wù)流程的電子化而非業(yè)務(wù)的集成管理，關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)(如計(jì)劃的變更、實(shí)時的物流信息等)仍需要人為傳遞，導(dǎo)致了計(jì)劃、物資、生產(chǎn)的信息不透明，數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象普遍存在，增加了溝通成本，降低了科研生產(chǎn)效率。

1.2 業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)沒有形成聯(lián)動

航天企業(yè)具有產(chǎn)品復(fù)雜度高、單機(jī)產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品研制周期長、多型號并行研制等業(yè)務(wù)特色，并具有多品種、小批量、研制與批產(chǎn)混合等生產(chǎn)特色，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)均涉及多個部門、多個角色的協(xié)同合作。然而，部門級的業(yè)務(wù)系統(tǒng)不能解決跨部門、跨專業(yè)協(xié)同管理的問題，導(dǎo)致計(jì)劃、物資、生產(chǎn)端的信息不貫通，產(chǎn)品的計(jì)劃不能與采購、生產(chǎn)形成有效的聯(lián)動，導(dǎo)致由需求到交付效率低下，無法形成企業(yè)內(nèi)部集成的業(yè)務(wù)鏈與數(shù)據(jù)鏈。

要解決上述問題，需要利用信息化技術(shù)將企業(yè)的物流、信息流、資金流整合并運(yùn)行在統(tǒng)一的信息平臺上。綜合分析業(yè)內(nèi)成功的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)可知，大型成熟的信息化軟件因其強(qiáng)大的功能與先進(jìn)的管理思想成為很多航天企業(yè)的必然選擇。成功應(yīng)用信息化工具，業(yè)務(wù)上可以貫穿需求、制造、交付等業(yè)務(wù)流程，為各業(yè)務(wù)角色提供統(tǒng)一的操作平臺，同時可以規(guī)范數(shù)據(jù)源頭，降低信息處理和傳遞的成本。但是大型信息系統(tǒng)不同于部門級業(yè)務(wù)系統(tǒng)，它是打破部門界限，實(shí)現(xiàn)跨部門業(yè)務(wù)，如果按照傳統(tǒng)的信息化項(xiàng)目進(jìn)行建設(shè)與實(shí)施很難成功。評估機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，高達(dá)70%的企業(yè)沒有通過信息化項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利益。所以，期望通過信息化項(xiàng)目的部署實(shí)施徹底解決企業(yè)的管理問題，無異于緣木求魚，望梅止渴。只有采用先進(jìn)的項(xiàng)目管理方法，持續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目的建設(shè)與實(shí)施，才能獲得項(xiàng)目的成功。

適用于航天企業(yè)的以收益為目標(biāo)的信息化項(xiàng)目管理方法，通過戰(zhàn)略指引、項(xiàng)目組織、收益監(jiān)控、數(shù)據(jù)治理等項(xiàng)目管理手段，使信息化項(xiàng)目能夠服務(wù)于業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益。

2 以企業(yè)收益為目標(biāo)的信息化項(xiàng)目管理方法

2.1 聚焦企業(yè)戰(zhàn)略，定義信息化項(xiàng)目收益

對企業(yè)來說，項(xiàng)目是一種投資行為。項(xiàng)目的前期有大量的成本投入，因此企業(yè)希望任何一個項(xiàng)目都能給企業(yè)帶來收益，信息化項(xiàng)目更是如此。要想獲取收益，首先需要清晰地定義收益。按照英國內(nèi)閣辦公室對成功的項(xiàng)目群管理MSP(Managing Successfully Programme)的定義：“收益是一種由成果引致的可衡量的改善，這種結(jié)果被一個或多個利益相關(guān)方視為一種優(yōu)勢，對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有貢獻(xiàn)。”從這個定義可知，收益需要對組織的目標(biāo)有貢獻(xiàn)，也就是說需要支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。簡要地說，企業(yè)的所有資源包括三大流：物流、資金流和信息流，信息系統(tǒng)可以全面集成企業(yè)所有資源信息并進(jìn)行統(tǒng)一管理，為企業(yè)提供決策、計(jì)劃、控制與經(jīng)營業(yè)務(wù)評估的管理平臺。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以按照企業(yè)所有資源的維度進(jìn)行劃分，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求分解為項(xiàng)目收益及模塊收益。

COBIT5是ISACA(信息系統(tǒng)審計(jì)和控制聯(lián)合會)制定的國際通用的信息系統(tǒng)審計(jì)和評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，本文提出基于COBIT5將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為信息化項(xiàng)目收益的方法，幫助企業(yè)通過維持物流、資金流、信息流之間的平衡，定義信息化項(xiàng)目收益，具體目標(biāo)分解如圖1所示。COBIT5目標(biāo)分層的轉(zhuǎn)換機(jī)制，允許在企業(yè)的每一層級上，每個方面設(shè)定具體目標(biāo)，這種轉(zhuǎn)換能夠有效地支持企業(yè)需要和IT解決方案之間的一致性。

圖1 基于COBIT5的目標(biāo)分解圖

項(xiàng)目的收益按照物流、信息流與資金流3個維度定義，并建立與信息化項(xiàng)目實(shí)施的模塊的關(guān)系。本文利用平衡計(jì)分卡方法，把項(xiàng)目的收益目標(biāo)按照其在不同層面進(jìn)行劃分和定義，P代表主要關(guān)系，S代表次要關(guān)系，參考模型見表1。

表1 結(jié)合平衡計(jì)分卡的項(xiàng)目收益

項(xiàng)目收益目標(biāo)確認(rèn)后，再分解到各模塊予以支撐。以某系統(tǒng)為例，基于航天行業(yè)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，為保證企業(yè)業(yè)務(wù)連續(xù)運(yùn)行，選擇實(shí)施模塊，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際的管理水平與需求，定義量化可衡量的模塊收益指標(biāo)，比如產(chǎn)能的提高率、采購響應(yīng)時間的提升、物資周轉(zhuǎn)率的提高等。通過引入COBIT5及平衡積分卡的項(xiàng)目管理方法，從業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解并定義項(xiàng)目的收益目標(biāo)，為后續(xù)收益的獲取奠定可衡量的基礎(chǔ)。

2.2 完善項(xiàng)目組織，確立收益獲取的責(zé)任人

通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解定義項(xiàng)目收益后，還需要建立完善的項(xiàng)目組織架構(gòu)，以確立項(xiàng)目收益獲取的責(zé)任人。根據(jù)作者單位的部署經(jīng)驗(yàn)，建議的信息化項(xiàng)目組織架構(gòu)如圖2所示。在該項(xiàng)目組織架構(gòu)下，可以清晰定義項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具體的項(xiàng)目成員負(fù)責(zé)收益的實(shí)現(xiàn)、收益的評價(jià)、收益的推廣等。

項(xiàng)目指導(dǎo)委員會一般為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)企業(yè)項(xiàng)目群的資源協(xié)調(diào)，并負(fù)責(zé)監(jiān)控項(xiàng)目群整體收益與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系。

項(xiàng)目的管理委員會要包括來自項(xiàng)目投資方、使用方和建設(shè)方這3類利益相關(guān)者的領(lǐng)導(dǎo)。其中，項(xiàng)目總監(jiān)是項(xiàng)目最重要的角色，需要由具備一定職級、擁有一定資源和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)來擔(dān)任，建議由負(fù)責(zé)科研生產(chǎn)的所領(lǐng)導(dǎo)任職；項(xiàng)目總監(jiān)代表企業(yè)，對項(xiàng)目的成敗負(fù)最重要的責(zé)任，需要站在整體的角度，確保項(xiàng)目對企業(yè)的價(jià)值，確保投資的合理性，并負(fù)責(zé)組織定義和評價(jià)項(xiàng)目的收益；信息系統(tǒng)的使用方領(lǐng)導(dǎo)，需要從業(yè)務(wù)使用者的角度出發(fā)，保證最終產(chǎn)品能被順利使用，并在項(xiàng)目上線之后確保系統(tǒng)的推廣和收益的獲得，建議由相關(guān)業(yè)務(wù)部門的正職領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，如由科技處、物資處、產(chǎn)品處、財(cái)務(wù)處、信息中心的領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成。

項(xiàng)目經(jīng)理在整個項(xiàng)目的生命周期配合項(xiàng)目總監(jiān)進(jìn)行項(xiàng)目的日常組織、協(xié)調(diào)和管理。通過不斷地匯報(bào)和建議的方式幫助項(xiàng)目總監(jiān)和項(xiàng)目管理委員會獲得最關(guān)鍵、最準(zhǔn)確的信息，并組織在項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)對項(xiàng)目收益的進(jìn)行評審，組織交付層確保在項(xiàng)目實(shí)施過程中完成項(xiàng)目收益的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。建議由信息中心或者計(jì)劃部門的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。

模塊組長負(fù)責(zé)各模塊業(yè)務(wù)目標(biāo)的確認(rèn)，并且在項(xiàng)目實(shí)施過程中對于業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成情況做持續(xù)的推進(jìn)與評價(jià)建議，是各模塊收益的推廣人與獲取負(fù)責(zé)人。關(guān)鍵用戶來自各業(yè)務(wù)部門充分參與業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)與測試工作，是業(yè)務(wù)實(shí)際的執(zhí)行者。

圖2 信息化項(xiàng)目組織架構(gòu)圖

2.3 設(shè)置評審節(jié)點(diǎn)，持續(xù)追蹤收益進(jìn)展

信息化項(xiàng)目的成功并不是按時上線，而是成果的轉(zhuǎn)化。如果項(xiàng)目成果不能轉(zhuǎn)化，就無法實(shí)現(xiàn)收益，項(xiàng)目投入也就成為沉沒成本，仍屬于失敗。項(xiàng)目的收益需要依靠評價(jià)機(jī)制來保證，不能僅僅在項(xiàng)目開始時或者項(xiàng)目前期判斷一次，而應(yīng)在整個生命周期中每隔一段時間論證一次，以確保其有效性。在項(xiàng)目的不同階段，對業(yè)務(wù)價(jià)值評價(jià)的側(cè)重點(diǎn)不同。本文把項(xiàng)目業(yè)務(wù)價(jià)值評價(jià)的過程分為兩個階段，即收益目標(biāo)的維護(hù)與收益目標(biāo)的獲取，如圖3所示。

2.3.1 收益目標(biāo)的維護(hù)

信息化項(xiàng)目實(shí)施的最佳實(shí)踐是將項(xiàng)目分為項(xiàng)目準(zhǔn)備、藍(lán)圖階段、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)上線與運(yùn)營5個關(guān)鍵階段，項(xiàng)目的收益需要按照項(xiàng)目實(shí)施的全周期進(jìn)行持續(xù)的評價(jià)。

信息化商業(yè)論證報(bào)告作為項(xiàng)目準(zhǔn)備最重要的輸出物之一，由項(xiàng)目總監(jiān)與項(xiàng)目經(jīng)理共同完成，且必須在項(xiàng)目的立項(xiàng)評審前完成，是“提出收益目標(biāo)”的最終輸出物。PRINCE2(受控環(huán)境下的項(xiàng)目管理)是由英國政府商務(wù)部發(fā)布的結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程。商務(wù)論證報(bào)告的模板可以參照PRINCE2項(xiàng)目管理方法中商業(yè)論證提及的角度進(jìn)行分析，基本內(nèi)容包括：①項(xiàng)目產(chǎn)生的原因；②備選業(yè)務(wù)方案及建議；③預(yù)期項(xiàng)目收益；④可能的項(xiàng)目負(fù)收益；⑤項(xiàng)目收益實(shí)現(xiàn)的時間；⑥實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目收益的成本；⑦項(xiàng)目的投入產(chǎn)出分析；⑧項(xiàng)目收益實(shí)現(xiàn)的主要風(fēng)險(xiǎn)等。商業(yè)論證報(bào)告要以明確的業(yè)務(wù)需求為驅(qū)動，以企業(yè)需要解決的問題為前提，將預(yù)期的收益、收益實(shí)現(xiàn)的時間、項(xiàng)目的成本與投入產(chǎn)出等內(nèi)容分析清楚。

需要強(qiáng)調(diào)的是，對于項(xiàng)目的負(fù)收益及收益實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)需要著重分析。負(fù)收益不是項(xiàng)目成本或項(xiàng)目投入，而是指項(xiàng)目會對項(xiàng)目外或者企業(yè)以內(nèi)的其他工作帶來的負(fù)面影響。負(fù)收益分析能夠幫助企業(yè)分析影響域并判斷是否可以接受，對項(xiàng)目是否需要啟動提供決策信息；保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對項(xiàng)目收益保持合理的預(yù)期，以便在項(xiàng)目中遇到風(fēng)險(xiǎn)時一起解決，支持項(xiàng)目渡過難關(guān)，見到預(yù)期的正收益。

“論證收益目標(biāo)”需要召集各部門的精英在藍(lán)圖設(shè)計(jì)完成之前共同確認(rèn)，業(yè)務(wù)部門參與詳細(xì)的論證和對實(shí)現(xiàn)過程的策劃，獲得批準(zhǔn)后，將成為項(xiàng)目的基準(zhǔn)文件，成為項(xiàng)目開展過程中的指引和考核的依據(jù)。隨著業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)的不斷深入，在系統(tǒng)完成前進(jìn)行項(xiàng)目收益的更新與最終確認(rèn)。

2.3.2 收益目標(biāo)的獲取

信息化項(xiàng)目的收益通常是在項(xiàng)目上線后獲取的，所以需要建立項(xiàng)目結(jié)束后的收益評審，并在項(xiàng)目結(jié)束前由項(xiàng)目組移交給負(fù)責(zé)日常使用的業(yè)務(wù)部門，由業(yè)務(wù)部門持續(xù)不斷地進(jìn)行項(xiàng)目收益的測量、評估和反饋，建立項(xiàng)目業(yè)務(wù)價(jià)值論證的完整閉環(huán)機(jī)制，確保項(xiàng)目收益的最終實(shí)現(xiàn)。

2.4 深化流程治理，獲取收益

信息化的項(xiàng)目收益是在項(xiàng)目結(jié)束后開始實(shí)現(xiàn)的，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將項(xiàng)目收益獲取計(jì)劃移交給業(yè)務(wù)使用部門后，業(yè)務(wù)使用部門需要根據(jù)在項(xiàng)目立項(xiàng)階段定義的收益和制定的評價(jià)計(jì)劃，不斷地進(jìn)行流程治理，確保信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)深入融合，保證項(xiàng)目收益實(shí)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐。流程治理需要全面監(jiān)控系統(tǒng)運(yùn)行后的業(yè)務(wù)指標(biāo)，評價(jià)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與業(yè)務(wù)運(yùn)行的連貫性，通過對系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)進(jìn)行持續(xù)治理，逐步實(shí)現(xiàn)長期的企業(yè)價(jià)值。流程治理的主要方向?yàn)閿?shù)據(jù)治理與業(yè)務(wù)治理。

圖3 信息化項(xiàng)目業(yè)務(wù)價(jià)值論證的生命周期

2.4.1 數(shù)據(jù)治理

在信息化項(xiàng)目實(shí)施過程中，所涉及的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)(如物料、供應(yīng)商、成本中心、工作中心、型號代號、產(chǎn)品代號等)都已經(jīng)制定了相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，并通過各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)由上而下的有效傳遞，確保數(shù)據(jù)的一致性。上線后數(shù)據(jù)治理的主要目標(biāo)是保障數(shù)據(jù)的正確性和及時性，只有保證信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都是真實(shí)可信的，才能確保業(yè)務(wù)準(zhǔn)確運(yùn)行。首先，需要確認(rèn)數(shù)據(jù)治理的計(jì)劃與目標(biāo)。可設(shè)置短期目標(biāo)與長期目標(biāo)，信息化項(xiàng)目上線初期數(shù)據(jù)治理的短期目標(biāo)為修正系統(tǒng)內(nèi)錯誤數(shù)據(jù)，如一碼多物、一物多碼、物料信息錯誤等常見錯誤，同時根據(jù)業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)的不斷融合修正與改進(jìn)數(shù)據(jù)規(guī)范，如BOM和工藝數(shù)據(jù)。長期目標(biāo)可以與企業(yè)信息化整體目標(biāo)相結(jié)合。其次，在數(shù)據(jù)治理過程中，需要設(shè)立數(shù)據(jù)照管團(tuán)隊(duì)的組織定期審核數(shù)據(jù)情況，進(jìn)行數(shù)據(jù)治理進(jìn)展的跟進(jìn)與追蹤。

2.4.2 業(yè)務(wù)治理

信息系統(tǒng)是對物流、資金流和信息流3種資源進(jìn)行全面集成管理的系統(tǒng)，是一種管理理論和管理思想，而不僅僅是信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)需要通過系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的不斷磨合，對業(yè)務(wù)進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化與改造，提升效能。治理的目的就是通過持續(xù)地推進(jìn)平臺建設(shè)與科研業(yè)務(wù)流程的深入融合，實(shí)現(xiàn)相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的集成，進(jìn)一步完善計(jì)劃、資源和生產(chǎn)的整體聯(lián)通聯(lián)動，以縮短適應(yīng)期，讓系統(tǒng)盡快進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)行階段。

3 結(jié)語

信息化項(xiàng)目是企業(yè)較大型的軟實(shí)力建設(shè)投資，最終目的在于獲得項(xiàng)目收益。成功的信息化項(xiàng)目需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃清晰定義項(xiàng)目的收益，并在項(xiàng)目全生命周期建立完善的組織架構(gòu)，明確具體的項(xiàng)目成員關(guān)注和監(jiān)控項(xiàng)目收益，按照PDCA思想在項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)對項(xiàng)目收益進(jìn)行檢查和改善。

本文提出的項(xiàng)目管理方法通過筆者所在單位的實(shí)踐，在較短的時間內(nèi)成功上線了多個信息化項(xiàng)目，貫通了計(jì)劃、物資與生產(chǎn)數(shù)據(jù)，集成了企業(yè)內(nèi)的信息流、物流與財(cái)務(wù)流，并通過上線后不斷進(jìn)行數(shù)據(jù)治理，保證了項(xiàng)目收益的實(shí)現(xiàn)與獲取，可為其他航天企業(yè)提供借鑒經(jīng)驗(yàn)。