財務共享模式下企業內部控制研究

劉莉

摘要：財務共享服務中心目前已在許多跨國公司和國內中大型集團公司中興起與推廣，但在實際運行中也出現了一些與傳統財務管理控制的碰撞，傳統的內部控制制度與流程在共享中心不能達到理想的效果或者無法正常實施。企業在 構建財務共享體系時必須著重考慮內部控制制度在共享模式下運行的有效性，不斷發展與完善財務共享平臺信息系統，進行智能化的流程再造使內部控制日趨完善。

關鍵詞：財務共享；內部控制；云平臺；信息系統

隨著信息技術的發展與廣泛應用，眾多大型企業集團紛紛建立財務共享中心，將分散的、重復的財務基本業務，從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，實施財務共享服務，旨在實現集團的組織結構優化、流程管理標準化，降低運營成本，提高內部運行效率，提升員工滿意度，為客戶創造價值。

共享服務的應用中，能夠有效提升企業自身的管理能力，并實現財務組織的高效建立，確保業務數據更及時地傳遞到財務中心，財務中心對數據的統一處理使得集團財務數據口徑一致、統一及時，有利于管理者獲得更有價值的數據。

一、財務共享中心工作機制及特征

（一）信息化支持

財務共享服務中心依托強大的信息系統的支持，內置資源計劃系統、集團賬戶與網上支付系統、網絡報銷系統、集團辦公系統、影像管理系統等。信息系統實現端到端的流程自動化；滿足跨地區經營，客戶、供應商、員工及合作伙伴可以通過交互中心進行業務協作。數據中心擁有大量的真實可靠的低成本的數據，避免了信息孤島，實現信息共享的集團化管理。

（二）流程再造

由于原來的分、子公司的財務組織已經取消，財務共享中心需重新構建職能部門及工作流程。通過流程和技術標準化消除冗余過程，建立健全企業費用管理、AP自動化、財務共享影像系統、發票管理、供應商管理、電子報賬、開票自動化等管理流程。在財務流程標準化、模塊化的基礎上實現財務數據業務化且數據全程共享，進而集成財務信息系統。

（三）完善的財務服務與管理體系

通過共享服務的有效應用，增加決策能力，形成更高效的財務信息處理模式，構建集團公司統一管理的涵蓋全部類型業務與全部分支單位的財務核算體系與財務管理體系。一方面集團公司能夠掌控成員單位財務信息，另一方面實現集團內部信息共享，有助于各決策層及時獲取有效的財務數據。

二、財務共享中心在內部控制上存在的問題

（一）信息系統操作效率不高

目前財務共享中心往往面臨著操作系統效率低的問題，主要表現在：系統信息負載量過大，使系統運行緩慢，在會計期末核算期數據流轉量大、同時在線人數多時尤為明顯；系統對整體業務的覆蓋程度不夠高，信息處理存在瑕疵，使得部分工作需經過手工加工來完成；會計系統中的內部控制制度的執行面臨嚴峻挑戰。一個工作效率無法滿足業務需要的財務中心，難以實現真正意義上的“共享服務”。

（二）業務與財務分離

企業集團的業務發生在各個分、子公司，其業務分布廣泛、內容多樣化，而財務核算已集中，中心財務人員無法全面了解各分子公司發生的具體經濟業務，因而無法對其真實性做出有效判斷，并且對經濟事項的控制也無法做到事前控制。

（三）流程設計不合理

財務共享中心構建的核心任務是流程再造，而流程的不合理將導致共享中心的服務效率低，內部控制制度不能有效執行，尤其難以做到事前控制。

三、完善財務共享中心內部控制管理策略

（一）流程再造與優化

由傳統財務管理模式到共享管理模式必然伴隨流程的徹底變革。流程再造 必須深入各分子公司全面調研業務，掌握業務的發生狀況，梳理全部類型的業務流程，構建業務管理規范，并將其與財務對接。基于職能定位，設計共享中心的組織架構，明確各部門人員的職責任務。建立以業務為源頭，財務與業務流程聯通的閉環管理模式。確保共享后再造的流程合理有效、業財處理規范高效、流程標準得到貫徹落實，內部控制行之有效。

構建并完善集團財務部、財務共享中心、財務公司三大單元。集團財務部精兵簡政，集中實施財務管控。財務公司則負責司庫管理。財務共享中心負責從會計政策的制定、憑證審核規范到報表編制等全集團的會計核算及會計信息的管理。集約化的統一規范處理，執行統一的政策和標準，加強了集團的財務管理能力，能夠有效實施內部控制、規避風險。

（二）通過全流程信息化強化企業內部控制

將財務授權和費用標準內置于系統中，由系統自動控制，減少人為因素，從而強化控制。通過集團財務核算管理實現對成員單位業務的全方位監控管理。通過信息化平臺對費用預算的全面跟蹤管理，實現費用預算、申請和報銷的全流程跟蹤和管控，消除預算控制盲區。由專門的財務人員負責對信息化平臺運行的全過程進行實時的監督。在集團協同管理的平臺上，通過將影像系統、電子檔案等其他系統高度集成，運用云計算等提高信息系統的數據承載量和運行速度，保證財務信息傳遞的有效性和及時性，實現集團財務信息的實時共享，根據管理需要及時出具財務報告。實現“全面預算控制、數據集中管理、信息交叉共享、數據綜合分析”的目標。

（三）建設財務共享服務智能“云”平臺

通過連接和數字化改造，實現了財務與業務的實時連帶發生，構建滿足內部控制要求的流程。把前端銷售、物流線上化，同時將后端的財務、采購、內部資源配置與前端的新模式進行匹配。

基于“互聯網+”和商業智能技術，財務共享平臺涵蓋了共享中心的所有基本模塊，還增加了外聯模塊。財務共享云與攜程、12306等商旅網站互聯互通，通過移動填報、移動審批、移動查詢等應用，員工能夠隨時隨地進行業務處理，減少報銷過程中人力資源投入，消除單據在流轉過程中的安全隱患，提高企業協同效率，提升財務共享中心服務水平。單據流轉的每個節點可隨時調閱原始單據掃描的影像信息，解決共享模式下跨地域業務處理的難題，實現票據影像與實物統一管理，打通全電子化、可視化的財務共享中心業務流程。實現預算、費用、資產、合同、資金、核算等數據連動與共享，內部控制能夠在業務發生各個環節發揮作用，進行有效稽核，堵住漏洞。

實現銀行與企業互通，將系統對接，實現集中支付。通過財務云系統進行費用的申請與審批，實現事前控制；業務完成后，在系統中及時完成憑證審核，實現事中控制；審核無誤的業務費用在系統中集中支付。銀企之間信息的互聯互通、數據資源的共享及各節點的把控實現了有效的內部控制。

（四）共享平臺下的司庫管理

建立區域資金池，滿足資金集中與流動的管理要求。集中賬戶管理，以規避分散資金模式下賬戶開立的隨意性和龐大的賬戶群給企業帶來的資金風險。所有賬戶的開立要符合集團統一政策的要求，每一個賬戶的開立、變更或注銷都須經過集團的審核。統一支付操作，統一支付指令、統一網銀付款、統一付款入賬和統一賬戶對賬。所有付款要經過錄入、財務授權、業務授權，由支付中心與本地業務共同控制，執行權、控制權和監督權相互分離，從而控制支付環節的風險。

（五）優化財務人員配置

減少日常核算的財務人員，增加管理會計人員。在“大智移云”時代，財務工作向無紙化、智能化方向發展，計算機將代替更多財務核算工作，財務人員由財務會計逐步轉型為管理會計，投入到預算管理、成本控制、納稅籌劃、投資分析、財務決策的工作中去。

（六）財務共享管理變革實例

中鐵十一局財務共享云平臺助推管理變革。2016年與浪潮攜手啟動財務共享建設，利用共享服務平臺實現財務與業務的協同，通過推動財務管控由集中向財務業務一體化轉型，將信息化管理貫穿整個價值鏈。在共享模式下，中鐵十一局推進企業管理三個方面的變革：一是在全集團范圍對業務規則、業務流程、業務標準、審批流程進行統一；二是實現業務推送模式由線下轉為系統集成，財務管理延伸至業務起點；三是資金集中，強化資金收支控制。

在全流程、全業務、全集中的理念下，以“借助共享模式，加強財務管控”為核心，完成觀念、流程、人員、組織及系統的五個再造，將業務簡單化、標準化和流程化，實現集團企業管理精細化的數字化轉型。“業財稅一體化”的財務共享中心。使集團企業實現共享中心與財務管控之間的深度融合，企業內部控制更完善、更有效。

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