集團化企業管理會計模式研究

摘 要：隨著市場經濟體制的不斷完善，企業市場競爭力也越來越大，提高企業綜合能力，促進企業的良性發展是企業提高市場占有率的重要手段。而管理會計對提高企業經濟效益、整理分析企業發展狀況、指導企業健康持續發展具有重要意義。本文結合目前集團化企業發展的新特點，對管理會計新模式進行探索，使集團化企業在社會主義市場經濟有序發展。

關鍵詞：集團化企業；管理會計；模式

一、我國集團化企業發展現狀及特點

盡管近年來，管理會計理論提出了很多新管控工具應用于實踐，如EVA、全面預算管理和平衡記分卡等，但是，此類理論并沒有明確解釋集團化企業如何將這些工具引進至管理會計中，而且近年來我國集團化企業發展狀況一直處于整體穩定前進狀態，因此忽視了企業存在的一些問題：如負債增長過快、子公司虧損范圍過大、投資決策科學性不足、集團化成本管控不夠、資源配置不合理、風險預警能力不足、層級化管理問題等等系列問題。

經濟危機后，全球聯系更加密切，我國集團化企業發展也更為迅速，現階段來說，我國集團化企業具有運營趨勢多元化、治理模式多極化、市場對接密切性、利益訴求全球性等特點。

二、關于集團化企業管理會計模式的研究

（一）經濟增加值導向下的業績管理模式

追求投資者和運營者利益和諧發展是經濟增加值評估方法的主要目的，它是企業全面價值管理的核心要素。集團化企業應根據自身整體價值定位來對子公司進行分類細化，使子公司明確自己的使命和價值，這有利于使企業股東價值最大化。筆者認為，經濟增加值主要有三個內容：一是企業業務量利潤的增加；二是創造更多價值，即投資回報率超過公司資本成本的項目；三是可以通過出售對別人更有價值的資產或通過提高資本運用效率，比如加快流動資金的運轉，加速資本回流，而達到把資本沉淀從現存營運中解放出來的目的。這也不難得出，這種業績管理模式是對集團化企業管理會計導向多維度的一種詮釋。一是這種理念是屬于資本成本觀念，它的計算是去掉所有資本成本后的凈利潤額，當企業利潤大于資本成本后就意味著能夠創造一定的價值；二是經濟增加值能有效改變企業發展方式，從粗放型經濟增長到以創造價值為主導的企業價值文化；三是以主營業務為主體，通過主體業務的利潤來控制非主營業務的投資，加大價值創造；最后是在此模式下進行集團化企業的績效評價，包括堅守戰略主業的水平、企業資源配置效率、管理會計工作效率。因此，這種模式注重企業的利潤效率。

（二）風險預警導向下的會計指標管理模式

確保企業會計將一直處于安全范圍之內，企業通過會計核算出合理的價格來使企業獲得持久的現金流，保證企業的正常運轉，從而達到企業的戰略目標與持續化發展。結合經濟增加值管理與風險預警管理體系的相關會計安全臨界指標體系（體系指標包括了經濟增加值、資產負債率、現金流、資本性支出范圍、稅后營業凈利潤等等），企業在發展過程中，要時刻監察這些要素，使企業的運營風險牢牢管控，防止風險突然發生而來不及去應對。而具體來說，企業應根據實際經營情況，對這些要素指標進行預警劃分，即實際值與預算目標值的絕對值差距，比如說，A企業具體風險監控措施如下，當指標實際值與預算目標值的差距絕對值在5%以內，那么說明企業處于安全之中；當指標實際值與預算目標值的差距絕對值在5%到15%之間，則說明企業需要加強防范，時刻關注；而當指標實際值與預算目標值的差距絕對值大于15%的時候說明企業經營狀況發生了較大變化，必須采取相關措施，調整戰略。所以，A企業對某一要素的戰略偏移可接受范圍是5%到15%。

（三）財務附加值導向下的會計分配管理模式

本文財務附加值指的是集團化企業的社會責任，把財務附加值的要素指標加入績效評價體系有利于平衡企業各利益相關者之間分配關系。簡單用公式解釋財務附加值：財務附加值=營業收入—所有外購成本=研發投資+折舊費用+稅收支出+人工費用+營業利潤+風險投資等等，這也不難看出財務附加值導向下的會計分配管理模式有利于通過評估分析企業的經營生產來研究出企業價值創造的薄弱環節，從而改進；其次是能通過銷售收入有效預算相關各類費用，以保證企業各項費用、目標利益、價值增值之間的平衡關系。

（四）全方位預算導向下的會計核算管理模式

全方位預算會計核算管理模式強調的是管理過程，它主張結合企業自身發展情況和發展策略，對生產經營活動進行預測，并通過預算目標和實際現狀進行對比來保證執行流程的正規化。同時，全方位預算管理需要把握各個要素之間的聯系，實現資源的最優配置。作為管理會計的一種模式，它要求集團化企業正確處理企業總體預算與各個子公司預算的鏈接關系，它能明確指導子公司，提出子公司的發展方向和對子公司的資源分配，從這個角度來說，有利于對子公司經營者進行監控，經營者只有經營權和執行權，預算權力被企業董事會掌握，這有利于保證公司股東的利益。當然，我們需要注意的是，母公司要根據實際情況來審批下發子公司的預算方案，一是對于成員公司為集團全資子公司，母公司自然擁有直接下達或審批預算方案的權力；二是若為控股性子公司，母公司行使決策權時，則要確保兩個企業管理之間的協調，無論是直接或間接控股、相對或絕對控股，外派人員都應保證母公司的權益和使子公司發展方向與母公司戰略前景相一致；三是對于參股公司來講，集團化企業總部的決策是較難影響到參股公司的預算管理，因此，全方位預算會計管理模式重要性便凸顯出來。

參考文獻：

[1]周驊.集團企業財務管理存在的問題與解決措施[J].中國總會計師，2016，（02）.

作者簡介：劉娜，濮陽濮耐高溫材料（集團）股份有限公司。