淺析外資并購本國制造企業后的整合

摘要：在2017年初，筆者有幸參與了述職單位的外資并購后整合。述職單位也就是被并購方是一家在珠三角腹地擁有16年專業生產壓縮機的制造類出口企業，擁有自身采購，生產，市場營銷，出口銷售和售后服務的完整價值鏈。并購方是一家在產壓縮機行業世界知名集團公司阿特拉斯.科普柯。歷時兩年多時間，筆者深刻體會到外資并購通過一系列程序取得被并購企業控制權，僅僅是完成了并購目標的一半，并購后的整合之路更加漫長與艱辛，關乎于并購目標是否能按照之前設想之完成。

關鍵詞：外資并購;制造企業;并購整合

引言

企業并購整合的概念為：當并購企業獲得被并購企業的資產所有權、股權或者經營控制權后，所進行的企業資源要素的整體系統性安排，從而使并購后的企業按照一定的并購目標、方針和戰略組織運營。具體包括戰略整合、管理整合、財務整合、人力資源整合、文化整合等。本文就概念中提到的五類整合，結合筆者的體會和認識，結合實際工作，淺析外資并購本國制造業后的整合過程和特點。

一、戰略整合

戰略整合，是指并購企業根據并購雙方的具體情況和外部環境，將被并購企業納入其自身發展規劃后的戰略安排或對并購后的企業整體經營戰略進行調整，以形成新的競爭優勢或協同效應。

（一）戰略整合的內容

并購前，筆者的述職單位是作為并購集團的一個事業部的上游供應商，經營的重點僅僅是按照下游并購集團經銷商的要求，批量生產各個型號的壓縮機完成出口。并購后，筆者的述職單位由單一的生產出口，轉變為自主研發，而且可以直接接觸到終極客戶，傾聽客戶的要求和想法，分享了集團客戶的資源。這種戰略整合模式，不僅大大提高了企業自主的積極性，更有利于集團對企業的績效考核，而且使得被并購企業變得更有市場競爭力。另一方面，通過戰略整合，大大縮小了集團的戰略成本，從傳統的成本節省，轉向成本避免，從產品設計的源頭就嚴格控制成本，立足于預防的前沿。

（二）戰略整合的特點

經過戰略整合之后，集團真正達到了1+1》2的效果，無論從突出核心能力和競爭優勢，還是集中優勢資源，都更加明顯的進行了補充和加強。而且整合之后的靈活性更高，因為同一個股東，使得決策變得可控;使得經營管理變得高效;使得成本降低效率提高。

二、管理整合

管理整合，是指在企業并購后，系統思考影響管理效果的各要素，并對這些要素進行整體設計、系統規劃、系統控制，以確保預期目標實現的過程。其核心是將企業的所有理念、制度、組織、活動等歸結在一個系統之下，發揮其強大作用。

（一）管理整合的內容

管理整合的過程是通過調查分析，把并購方的管理模式移植過來，再進行融合創新的過程。去庫存的改革最為明顯，之前會有安全庫存的概念，在并購之后采用了器械類制造業非常先進的JIM模式。集團外派過來幾個項目經理，把先進的管理理念帶到了工廠里面，增加了看板管理，合并了倉庫和車間的庫位，對員工進行了充分的培訓和耐心的指導。新引進了一系列質量環境，包括員工職業健康標準體系認證，比如ISO9001/14000/45000。通過這些國際認證的申請，明顯改進了企業的管理環境，提高了產品質量和管理效率。

并購后工作中最大的一個改變就是會議明顯增多。管理層通過各種形式的會議，貫徹集團的管理模式，各個經營模塊同時改進，分專題，講重點。每一次會議，都會進行傾聽和討論。值得肯定的是會議高效直接，每次會議都會有要點，分工明確，結束后有跟進，直到事情真正被解決。我想也是這樣的做事理念和風格，才會讓集團公司發展如此迅速穩健。

（二）管理整合的特點

管理整合使得并購方和被并購方的資源重新進行融合整合，使得新企業在經營管理上更上一個臺階;管理整合使得集團公司的戰略更夠落地，具體的被企業管理層貫徹落實;通過整合的過程，所有員工的凝聚力加強，因為大家要一起面對困難和挑戰，在協同工作的環境下才能取得革新;企業的績效管理更加有效，促進了職業化的專業化的管理。

三、財務整合

財務整合，是指并購企業對被并購企業的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控，使被并購企業按并購企業的財務制度運營，最終達到對并購后企業經營、投資、融資等財務活動實施有效的管理和實現收益最大化的目標。

筆者從財務整合參與者的角度，從以下幾個方面闡述財務整合的內容及特點：

（一）財務信息系統的整合

收購方按照集團要求，使用集團統一的ERP軟件以及規定的報表系統。全部操作由之前的中文改為英語，IT參數的管理，確實是一個難點，因為員工培訓時間緊，基本都是邊用邊學，所以走了不少彎路，加班加點也在所難免。尤其是結賬由過去的10-15天改為集團要求的三天半時間，要求結賬的效率和準確性非常高，對財務人員的業務能力要求很高。目前經過兩年的時間，筆者認為這些努力和艱辛還是值得的，因為整個財務系統已經和集團要求的融合的比較好了，數據能夠實現實時控制，實現共享，對管理者的分析和決策起到重要的支持作用。

（二）資金管理的整合

眾所周知資金現金流管理一貫是財務模塊的管理重點。加入集團之后，企業分享到了非常多的便利條件。比如企業被劃入集團資金池，每天資金被集中管理，有利息收入;資金短缺時候，自動銀行透支，額度優惠;加入集團關聯方對賬電子系統，提高了對賬的效率和準確性，確保了應收賬款收回的及時性;加入集團的結算中心，收匯集中，減少過程中的匯兌損失等等。筆者認為資金管理的整合大大提高了資金的利用率，降低了資金風險，但是也要承認操作的復雜性以及工作量的增加。

（三）財務流程管理的整合

并購后，財務部重新對各個財務環節進行了梳理，根據之前企業現有的控制環節，增加了流程設計的文件和表格，做到一切制度化，標準化，有依有據。比如我們重新編寫了出納報銷管理，固定資產管理，非生產性支出流程，外包管理，結賬流程等很多內審關注的財務控制點。通過流程的規范，更加透明也更加明確操作的過程和步驟，減少了各部門之間的摩擦和溝通時間;財務模塊管理更加高效穩定。

（四）財務會計與管理會計的結合

作為財務人，做好官方的傳統財務報表已經遠遠不能滿足日常工作的需要。更多的精力是每月的集團管理報表，按照產品系列，產品客戶，客戶分類列式所有的收入與成本;按照成本中心列式所有費用。此外，編報人事管理報表和企業可持續性報表。關注企業的未來發展，關注企業的社會責任。筆者認為業財融合是現在經濟趨勢下的熱點話題，也是未來財務發展的一個趨勢，只有業財融合了，企業才能真正順應市場要求，提高更加有競爭力的產品回饋客戶，提高自己的競爭力。

四、人力資源整合

人力資源整合，是指在企業并購后，依據戰略與管理的調整，引導企業內各成員的目標與企業目標朝同一方向靠近，對人力資源的使用達到最優配置，提高企業業績的過程。

（一）人事整合

企業并購后在最大程度上保留了原來的員工，而且根據新的崗位需要引進了人才，保證了人力資源的穩定性。在之前的人力資源政策上，進行合規性整合，依據企業集團其他中國企業的風險控制進行梳理，使得之前有合規風險的環節更加可控。比如并購前的社保體系，外派員工管理，以及規范加班工資、勞動合同的管理等等。而且注入了集團人力資源管理的理念，更加先進和科學。

（二）激勵機制整合

企業引入集團人力資源“以人為本”的理念，從多角度科學激勵員工。比如企業重視員工培訓，提供集團的網絡課堂培訓，涵蓋了各個方面能力的提升;建立輪崗制度，深化員工職業發展的能力和廣度;鼓勵員工創新，努力工作，按照業績計算年度獎金而不是規定固定的獎金進行激烈等等。

（三）選派合適的整合主管人員

并購后企業的兩位高管總經理和業務總監都是集團派過來的常住資深專家，兩位都是在集團任職超過十年的高管，每次任期為三年。其中一位負責技術研發設計，另一位負責IT的整合，都是并購后整合的關鍵所在。除此之外，集團不定期還有外派過來的項目經理，擁有豐富的項目管理經驗，協助并購后企業新項目的啟動和團隊建設。

五、文化整合

文化整合，是指在企業并購后將相異或矛盾的文化特質在相互適應后形成一種和諧的、更具生命力和市場競爭力的文化體系。

筆者從以下兩點，簡單介紹此次并購后的人力資源整合內容及特點：

（一）重視員工的培訓與學習

員工人手一本阿特拉斯.科普柯手冊，一本專門介紹集團愿景、使命、戰略目標的手冊。手冊有40頁之多，以插畫的形式生動表述集團做事的風格，方法，態度，告訴每一個員工集團從哪里來，到哪里去，做什么，怎么做。由董事總經理親自培訓部門經理，再由部門經理培訓團隊成員，層層落實。企業文化的整合，帶來的是一種新的沖擊，指明一條新路，指引大家如何實現達到集團的戰略目標，也熟悉如何做事的風格。其重要性不言而喻，只有員工認可企業文化，才能自愿自發更加努力。

（二）工作語言的多樣性

由于并購企業的兩位高管都是外籍人士，以及出口全部是海外，辦公室平時工作的往來郵件全部是英文郵件，會議也全部是英語作為溝通語言。但是允許員工平時的口頭溝通使用粵語，使得溝通更加親切，同時普通話也成為大家對政府機關銀行的工作用語。為了讓大家溝通更加方便有效，企業還提供英語中文的培訓，外籍人士也積極加入學習中文的過程而且樂此不彼。

六、結束語

綜上所述，外資并購本國制造業的整合，帶來的是先進的管理理念和成功的管理模式。雖然整合的過程艱辛也充滿著各種風險，遇到一些實際困難，但是從企業這幾年的發展來看，銷售增長每年都保持50%左右的增長，而且訂單數量呈現穩定增長態勢，市場前景一片光明，也得到了當地政府的支持和肯定。

作者簡介：陳榕（1980-），女，漢族，山東煙臺，本科，會計中級職稱，研究方向：外資企業制造業財務管理。