論事業單位激勵機制的構建對人力資源管理效果的影響

摘要：筆者通過對事業單位普遍現行的激勵機制進行分析，提出針對事業單位以建設有效的績效評價制度為支點，通過職務晉升、薪酬獎勵、人才培養等激勵手段，挖掘工作人員的內在動力，形成高效的創造力和生產力。

關鍵詞：科研單位; 人力資源; 薪資考核

一、現行的激勵機制所存在的問題

（一）未建立有效的績效評價體系

目前大多事業單位工作人員的績效評價以每年一次的年終考核為主，而年終考核存在幾點問題：首先是沒有因崗而分的考核內容和評價業績的考核標準;其次是各崗的薪酬標準差別不大，且實際未與考核相結合，使得考核流于形式無實質意義，不能起到有效的評價作用;最后是考核等次標準劃分雖有劃分卻較為籠統實際操作性不強。這些問題導致考核結果不能起到公平公正的評價作用，也不能有效地激勵工作人員。

（二）工作績效未與薪酬激勵機制掛鉤

事業單位工作人員是按照國家規定的薪資制度進行收入的分配，標準未結合工作績效評價結果而根據工作人員的職稱和職務等級來確定。在這種情況下，薪資收入的高低往往突破職級的限制，從而形成基層工作人員“干好干壞都一樣”的心理，大大地消減工作積極性。

（三）單一的物質獎懲措施無法起到有效的激勵作用

一些事業單位實施的獎懲措施僅是單一地對有貢獻的人員實行物質上的獎勵，對工作怠慢或失職的人員實行扣除或降低工資的懲罰，久而久之會形成兩極化的工作氛圍。獲得物質獎勵的人員短期內會激發工作積極性，但無持續的內生動力，同時受懲罰的人員，管理部門如不及時從精神層面鼓勵和溝通，會造成其將不滿情緒帶入工作而消極怠工。在各事業單位人員精簡，一人一崗的形勢下，即便是少數人的效率低下都會影響單位整體的工作進度。

二、建立激勵機制應采取的措施

激勵機制應貫穿人力資源管理的每個細節，管理工作人性化的同時單位績效評價、薪酬分配、職務晉升等制度的交融實施，才能真正起到激勵的作用。如生搬硬套或單一地執行某一制度，過于片面也無法持續地激勵工作人員的積極性。因此可從以下幾方面建立系統且科學的激勵機制。

（一）樹立人性化的管理理念

首先，人在不同時期和年齡段的需求是不一樣的，單位在滿足員工的需求后，員工會內發地提高工作熱情，從而促進單位的事業發展。因此單位需要根據員工的不同需求、不同貢獻采用不同的激勵手段，并且在每一階段適當根據員工的個體差異激發其發展需求。

其次，單位隨著事業的發展內部與外部的環境會不斷的變化，激勵措施需要順應社會發展，滿足員工的需求，以保證激勵的有效性。同時不能將工作人員作為單純的生產要素，而應作為發展主體，給予其創造尊重與和諧的工作氛圍，通過提供發展平臺和提升機會激發工作人員的主動性以及創造力。

（二）建立更為系統的回饋機制

工作人員經常會衡量自身的勞動付出和所得到的回報，只有當其感受到付出和回報相等才會產生公平之感，而公平公開的激勵制度是幫助事業單位實現有效激勵的重要保證。目前而言，要做到這一點需要建立系統的評價與收入相結合制度：

第一，完善工作業績評價體系。這是衡量成效的重要手段，對實際工作成果做出公平公正的評價，需要盡可能地將業務部門的業績量化，管理部門的工作標準化，再將年度考核、單項考核和綜合表現相結合，在最后進行統一的核實和評價，以得到有效的業績評價結果。如屬科研事業單位分為專業技術人員、行政管理人員和工勤人員，針對各崗的人員應按崗制定不同的考核內容和標準，專業技術人員以科研產出作為績效的評價標準，而行政管理、工勤人員應按職級劃分考核內容，領導干部和普通工作人員的工作標準應有所區別。

第二，優化整體收入分配辦法。現行的事業單位工資分為崗位工資、薪級工資和績效工資，前兩項標準根據職級執行。而績效工資根據單位分類一部分按職級分配，另一部分與工作業績掛鉤，要有效地將績效工資與業績評價結果相結合，突破職級限制工資上限的局面，以形成“不受職級限制，干得好就會有回報”的工作風氣和人人爭優的競爭局面。

第三，實施精神與物質相結合的獎罰激勵措施。首先獎罰并非是有效管理的最終目的，而是作為激勵作用的重要手段。在獎勵中物質獎勵雖是必不可少的激勵方式，但是精神激勵是人性化管理的核心。高層次的專業技術人員和管理人員，在提供相應的物質獎勵之外，還需要進行精神激勵，如通過評選優秀員工、評選學術帶頭人、提供職務晉升機會等措施激發職業榮譽感;通過工會等組織經常性進行團體活動增加職工歸屬感和凝聚力等。與獎勵相對應的對于消極怠工或不良行為的員工要適當地進行懲罰，破除事業單位工作人員“干好干壞一個樣”的固有觀念，增強員工的責任感，讓員工為個人的行為付出相應的代價。懲罰是對員工的否定，因此需要慎重執行，要做到有據可依、公開公平、適度而止、罰后重視。其中罰后重視尤為重要需要做到及時有效地關注與溝通，不將懲罰記錄始終作為人員工作表現的標記，明確懲罰期限到期消除，對于改進后的表現及時給于鼓勵。

（三）提供發展平臺和制定長遠的職業發展規劃

美國馬里蘭大學管理學兼心理學教授愛德溫·洛克提出，外來的刺激（如獎勵等）都是通過目標來影響動機的，目標本身就具有激勵作用，它會促使職工根據工作難度的大小來調整勤奮的程度，把自身的需要轉變為工作動機。因此單位可以從發展目標的制定和明確來激勵職工：

第一，高層次人才大多希望通過工作實現自我價值和得到發展前景。然而事業單位穩定的工作環境，久而久之會使員工忽略“自我實現”的目標，而失去創造性和積極性。人力資源部門要結合每位員工的特點，有針對性的為其制定職業發展規劃，在設定崗位要求的基礎上，細化制定員工的個性化發展道路和發展目標，有要求和有目的地工作能更好地激發潛能。同時要為員工提供利于個人提升的技能培訓和繼續教育的機會，既能夠強化整體人才隊伍的層次和能力更好地為單位服務，又能夠使單位成為可以實現個人提升的發展平臺，以有效地減少人才流失。

第二，單位在細化制定員工的目標時，應把握目標的難度、明確性以及可接受性，沒有挑戰性的目標無法激勵職工的能動性，遙不可及的目標則會增加職工的工作恐懼感，降低工作效率，適得其反;而籠統抽象的目標，則可能導致員工工作懈怠。因此，人力資源部門應及時了解職工的工作狀態以及工作能力，在職工制定目標的基礎上加以調整與明確，并讓職工參與到單位目標的制定當中來，了解單位的發展目標及整體方向將有利于職工明確個人目標，更好地將個人目標融入到單位整體發展中來，共同促進單位的提升。

（四）建立有效的溝通反饋渠道

事業單位人力資源管理部門不能僅管“事”，要積極對“人”進行管理。單位領導要引領員工為實現單位發展目標而努力，員工希望在單位發展的同時提升個人發展或滿足個人需求，而如何能夠達成共識，共同去努力，需要人力資源管理部門為雙方搭建溝通的橋梁。人力資源管理部門經常性地與員工進行思想溝通，關注和掌握員工思想動態，及時反饋單位領導，一是能夠幫助單位領導針對每位員工可采用個性化的激勵措施有效調動其積極性，減少員工與管理層之間因層級形成的隔閡，增加單位領導的向心力;二是溝通交流能夠讓每位員工有參與感和獲尊重感，參與感讓員工能夠增強主人翁意識加強工作主動性，人人受尊重有利于創造和諧的工作環境以激發員工潛能創造更多的價值。

三、結語

美國哈佛大學的心理學家威廉·詹姆斯在對職工的激勵研究中發現，一般情況下，人的潛能可發揮20%～30%，而受到充分激勵后，其潛能可以發揮到80%～90%。因此事業單位建立激勵機制是必要的，且應作為人力資源管理的重要內容。激勵機制可對人力資本最大化利用起到積極的作用，從而促進單位的發展。

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作者簡介：

黃磊（1983-），女，漢族，海南省萬寧市人，本科，助理研究員，中國醫學科學院藥用植物研究所海南分所綜合辦公室主任，研究方向：人力資源管理。

楊紫瓊，本文通訊作者，中國醫學科學院藥用植物研究所海南分所。