廣西高校人力資源新生態化管理問題研究

文 / 李天姝

知識經濟的到來，市場競爭的焦點由獲取自然和現實資源，逐步轉向獲取知識和智力創新成果，因此，人力資源成為市場競爭的隱形王牌。為了在競爭中取勝，令供給側結構性改革得以發揮實效，使人力資源管理更加科學、合理、有效，各大高校堅持“去行政化”，融入市場機制，目的是為了留住人才，將人力資源進行有效配置，實現健康的人力資源生態系統。

一、人力資源新生態化管理的界定

自然環境、建筑格局作為學校最基本的生態環境，對人力在工作、教育教學、思想、心理上有著直接和間接的作用。

人力資源生態系統是基于生態學理論發展而成，很多專家學者將人力資源系統和生態系統相融合，認為人力資源系統與自然和社會發展一致，同樣處在一個動態平衡的系統，并將兩者緊密結合，形成全新的研究領域。從宏觀上來講，人力資源生態系統研究的主要目的是實現人力資源的合理配置和管理。從微觀上來考慮，是人力資源系統與自然和社會環境的關系，更加側重于系統性，融入市場經濟要素，加大競爭的影響力，包括內部環境因素和外部環境因素，兩者相互作用、相互依賴，形成健康的人力資源生態系統。健康的生態系統具備良好的校園人文環境，合理的人力資源結構，有較強的學習能力和創新意識，不斷的適應外界變化，并為外界輸送更具價值的人才和服務，從而達到能量守恒。

二、通過SWOT方法分析廣西高校“去行政化”對生態化人力資源管理的影響

（一）內部優勢

1．弱化了行政權力，提高了行政人員服務管理的科學化。“去行政化”是減少行政事務，降低行政權力追求，提高學校科研教學地位的最基本途徑；大力提高行政人員對教師的服務意識，降低以行政為主線的觀念，不斷在服務中提高職業素質，提升專業技能。

2．提升教師的教學、科研、社會服務水平。學校將集中主要力量用于支持學校教學、科研以及社會服務能力的提升上，整合政府、行業企業、兄弟院校的資源，加強多領域的溝通與交流，不斷與世界接軌，打造具備國際化水準的高素質師資隊伍。

3．提高高校內部管理，形成運營機制的市場化。依照市場需求進行運作，從師資隊伍建設到運行機制都建立新的模式，而非片面地認為學校企業化或產業化，更不是以追求經濟效益為目的，而是融入市場需求，促使學校更加開放，從而提高社會效益、經濟效益、文化效益以及生態效益。

（二）內部劣勢

自主權落實不到位。首先，辦學自主權有待提高。在人員管理中，學校針對實際情況擬定引進的新人、招聘的標準、招聘的人數以及招聘的方式，但仍需依賴上級主管部門的指導進行崗位設置、崗位聘用及崗位管理，并且即便人員總量的控制權已下放至高校，但具體經費得不到落實，仍然無法凸顯辦學自主權的優勢。

（三）外部機會

1．明確了政府與學校的關系。“去行政化”后的高校與政府的關系從依附轉變為共生，既可以是合作關系，也可以是競爭關系。

2．改變高校校長的任用方式，大力實施教育家治校。在加強黨對高校領導的前提下，校長的職務更加偏重于具備教育素養又懂科學管理的教育家，通過遴選的方式，把教育家帶到校長的位置，強化教育的重要性及未來發展的可持續性。

（四）外部問題

1．去行政化具備諸多復雜因素，實施不易。高校教育的去行政化不是一蹴而就，需要一個長期的過程。

2．不合理的去行政化可能會導致高校管理混亂。在高校融入市場機制后，很難與市場接軌建立科學完善的管理體系，學校運營面臨困難，可能導致大批教師辭職或消極怠工，形成極為嚴重的斷層現象，反而抑制高校向去行政化發展。

由此可見，首先，不能全盤否定政府對高校的正確管理，而是在把握正確的政治方向前提下，加大高校的自主權，為高校融入市場機制提供有力保障，積極發揮“有形的手”的重要作用。其次，加強高校精細化、科學化管理，利用高校自身的優勢，整合周邊資源，推動高校建設向縱深發展，以市場為導向，提高教師對科學研究的主動性，凸顯自己的核心競爭力。再次，將學術專家、企業代表、家長代表列入高校管理成員，讓高校的頂層設計逐步走向規范，使學校教育教學方面的發展獲得更多的智力支持，進一步完善高校的辦學體制，提高辦學質量和辦學效率。

三、現階段廣西高校人力資源管理存在的問題

（一）人力資源生態化管理系統不夠完善

生態化的人力資源管理系統有著和自然生態系統相同的能量守恒原理，與外部環境相互作用，并且像市場管理一樣，存在著適者生存的不變法則。但是目前廣西高校并沒有就教師的發展成立專門的部門，沒有深入研究教師的需求，未針對教師的職業生涯規劃進行前期指導以及規范管理，尚未意識到每一位教師從走進校園到離開校園，人力資源管理的每一個環節就已經對教師形成矩陣式的線性相關作用，并且牽一發而動全身，每一個階段的不同成長都將對未來產生不可估量的影響。

（二）激勵機制不足

激勵機制是教職工積極發揮自身潛能、主動投身本職工作、積極參與創新的靈魂，激勵機制會為教職工提供廣闊的發展平臺以及提升空間，能夠不斷地營造教職工“愛崗如家”的校園風氣，反之，缺乏激勵機制將會持續“大鍋飯”的傳統，影響教職工工作的積極性。

（三）教師自身素質尚須提升

首先，教師的溝通能力不過硬。傳統的管理方式已不能滿足目前的管理現狀，無法與學生建立平等、尊重、和諧、溫暖的溝通環境，成為阻礙師生溝通的主要因素之一。其次，跨學科素養培養能力不足，在“萬眾創新，大眾創業”的時代，成千上萬的新產品脫穎而出，能夠成為市場主流、引領時代的卻為數不多，教師跨領域知識的缺乏以及課程改革不完善使得其對對創新產品后續的管理、宣傳、戰略營銷、可持續發展產生一定的阻礙。再次，信息化教學能力不足，對信息化教學理解不到位，教師應當與時俱進，學會利用信息化學習資源增加自己的知識、完善自身的知識結構、提高自身的教學能力，從而營造活躍的教育氛圍，提升教學質量。

四、建立人力資源新生態系統的做法

（一）招聘與配置

在科學招聘高校人才的同時，注重高層次人才的引進，高層次人才引進的重點在于人才與高校之間的信息對稱性，高校結合本校需求，引進具有專業與創新素質、樂業與事業精神、自信與擔當品格的專家學者、能工巧匠，同時學校為人才提供的福利及培養方式應與引進人才的資本相符，避免因薪酬待遇和發展空間的問題造成人才流失，也減少因過多引進外部人才忽略內部人才而造成的資源斷層現象。

（二）培訓與開發

引進外部人才可以提高一個機構的活力，增加新鮮血液，提供動力。但另一方面，原有的人才因對原機構有更深入的了解，能夠結合具體實際做出決策。兩方面各有利弊，無高低之分。因此，人才培養應與時俱進，結合崗位匹配，對人才進行科學合理的培養與開發，不應墨守成規。

（三）績效管理

高等教育應改進管理模式，引入競爭機制，實行績效評估，并完善學校目標管理和績效管理機制。績效管理貫穿于人力資源管理的整個環節，圍繞高校發展戰略的制定、實施和結果制定而出。基于學校各自的文化差異，可以對績效考評進行適當改革，為教職工量身定做，增加考評的專業性和受認可度，高校將學術專家、企業高層納入管理成員當中，進一步提高了專家學者在學校的地位，并參與到學校的建設中，促使教職工的績效考評更加趨于專業化、科學化，定性與定量相結合，確保績效管理的公平性、客觀性。

（四）薪酬管理

高職院校教師的基本工資是基于能力的工資支付體系。高校工資除基本工資以外，可以增加獎勵性績效工資的靈活性，根據教職工的業績工作能力、教學方面的突出成績、科研方面的突出貢獻以及社會服務方面的突出表現設立不同的工資標準，重獎輕罰，使教學質量、科研成果和社會服務成為教師努力的動力，同時，可以由個人制定工資增長計劃并簽訂協議，依照協議完成相應的任務，學校給予相應的收入提升。