透析醫院集團財務管理模式

文丨鄭函

醫院集團是若干個具有獨立法人資格的醫療、投資或管理機構，以兼并、重組、托管等形式組成，成員間以管理理念、資產投入、人才交流、技術合作、品牌輻射等要素為紐帶，通過推進管理體制和運行機制改革、人員技術合作等措施，形成的具有規模效益的醫療集合體。在公立醫院改革進入深水區的大背景下，醫院集團對于發揮醫院自身品牌優勢、技術實力，增強醫院集團醫療服務輻射范圍，加快分級診療制度落地等，具有良好的推動作用。

集團化在醫療領域還是一個不斷探索完善的管理模式，沒有太多的經驗積累。尤其對于公立醫院集團來說，作為保持公益性、提升社會效益和經濟效益的重要因素，如何捋順集團的財務管理工作尤為關鍵和緊迫。當前公立醫院集團的財務管理模式按照管理類型的不同可以分為3種，即集權式管理模式、分權式管理模式和相融式管理模式。

集權式管理模式

集權式財務管理模式是指財務管理的決策權集中于集團總部，集團內醫院的資金籌集、資金運用、資產重組、財務人員任免等重大財務事項都由集團統一管理。集團將信息技術與先進的管理理念有機融合，執行統一的會計政策、財務管理制度，通過財務人員、財務機構的集中統一管理等實現集中監督控制，以提高整個集團的財務管理水平，保證資產安全、健康、有效運行，實現醫院集團價值的最大化。

集權式模式對各成員醫院擁有強有力的控制，總部決策可以得到及時貫徹和實施，有利于醫院集團統一、有效地實施財經政策和醫改政策，有利于對集團整體資源的整合和利用，可在實現規模效應、協同效應的同時最大限度地降低交易費用，提高資金使用效率，達到優勢互補、提高收益的目的。

公立醫院集團集權式財務管理模式一般應用于總院及分院中，具有行政隸屬關系或股權投資關系。分院是在業務、資金、人事等方面受醫院總部管轄而不具有法人資格的分支機構，在法律上、經濟上沒有獨立性，民事責任由總院承擔，以總院的名義從事醫療活動。擁有多院區的醫院大多有一個核心院區，由核心院區向其他院區輸出人力、技術、管理等各類資源要素，發起并開展各類醫療服務活動，并且這些院區擁有同一個法定代表人、統一的財務管理。例如，北京積水潭醫院的回龍觀院區、北京同仁醫院的亦莊院區都是在城市發展政策引導下發展起來，由總院統一籌建。分院財務人員由總院統一管理，總院派駐分院財務科（處）長，資金統一管理調配，全面預算管理、績效評價等工作由總院統一制定實施，各院區合并財務報表向主管部門報送。

未來可探索建立財務共享服務模式，即依托信息、云計算和大數據技術，以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場導向為內外部單位提供專業化服務的分布式管理模式?！柏攧展蚕碇行摹笔菍⒓瘓F內各院的事務性工作，比如會計賬表、工資福利等集中處理，從而降低財務運營成本，實現集團規模效應。

分權式管理模式

分權式財務管理模式是指各成員醫院以學科專業優勢或地域優勢為橋梁，運用契約或協議方式，以所有權和經營權分離為原則，建立起的協作經營關系。在集團中各醫院之間的隸屬關系、經費渠道、人員性質、財務核算形式等都維持不變。各成員醫院承擔相應的民事責任，并在經營上享有獨立自主權。在這種模式下，醫院集團以組建管理委員會的方式，在政府機構的統一領導下進行各項工作，各成員醫院之間采用平等協商的形式來對整個醫院集團的未來發展趨勢和戰略設想進行統一的決策管理。

分權式模式一定程度上加大了各成員醫院經營管理的主動性和積極性，各成員醫院在市場競爭中保持各自專業優勢的同時，也有助于打造屬于集團的統一的品牌、創立集團的整體形象，醫院集團的聲譽可進一步提升各成員醫院的聲譽。

醫院集團分權式財務管理模式的一個重要形式是特許經營，即經授權的政府辦公立醫院（也稱“特許方”）依規，將公立醫院品牌、商標、專利等無形資產以及技術、服務、管理等以特許經營協議的形式，提供給社會資本舉辦的醫療機構（也稱“被特許方”）使用，被特許方按照特許經營協議約定，在特定的期限內以統一的經營、管理方式和服務流程向社會提供健康服務，并向特許方支付特許經營費用的活動。特許雙方是兩個獨立的法人主體，財務獨立核算。公立醫院未對被特許方出資，一般以投資方派駐財務總監和財務部門負責人為主。公立醫院擁有財務監督權，可對被特許方HIS系統、主要銀行賬戶具有查詢權限，可定期委托會計師事務所對收支開展專項審計監督。

北京是率先在全國提出公立醫院特許經營的城市。2014年，北京市政府發布《關于促進健康服務業發展的實施意見》，首次提出了在公立醫療機構“特許經營”概念，即允許公立醫院在保障資產安全、醫療質量安全且具備相應管理能力的前提下，以特許經營的方式開展與社會資本的合作。2016年3月，原北京市衛生計生委、北京市財政局制定《北京市公立醫院特許經營管理指南（試行）》，這意味著，公立醫院將以“品牌連鎖”的模式同社會資本合作，且優先鼓勵社會資本在兒科、產科、康復、護理等資源短缺的專科領域展開合作。

相融式管理模式

相融式財務管理模式是集權與分權相結合的融合性管理模式，結合了兩者的優點，彌補了相應的缺點。根據權力集中程度的不同，相融式財務管理模式分為以集權為主、分權為輔的權力相對集中型，或以分權為主、集權為輔的權力相對分散型。各成員醫院可以根據自身情況不同，自主決策、自主經營、自負盈虧，集團又對其保留著最高管理權和決策權，包括人事任免、薪酬定制、重大投資等“三重一大”事項。集團也可通過授權，使成員具有更大的靈活性，更具有效率。

相融式財務管理模式比較常見的是院間托管，即公立醫院與合作醫療機構舉辦主體間通過協商開展，以所有權和經營權分離為原則，將經營管理權交由具有較強經營管理能力的公立醫院作為受托方，向被托管醫療機構提供醫療、學科、人才、管理等有償服務的合作方式。雙方原預算資金來源渠道、銀行賬戶等均保持不變，受托方可派駐財務科（處）長，提升財務管理能力，可開展統一的物資采購、后勤一體化管理，降低采購及運營成本。例如，根據北京市中心城區優質醫療資源向郊區縣疏解的政策要求，北京市市屬醫院托管區縣醫院，實現優質醫療資源下沉，提升當地醫療服務水平。市屬醫院派駐執行院長參與被托管方的“三重一大”決策，派駐中層管理人員參與經營管理，派出臨床科主任及業務骨干開展醫療技術、科室管理、人員培養、學科建設等工作。

理性選擇財務管理模式

3種財務管理模式各有千秋，醫院集團應根據自身狀況權衡利弊。一般而言，醫院集團選擇財務管理模式時應主要考慮集團組成形式、戰略發展方向、股權集中度、集團規模、總部領導班子行事風格等因素。

另外，針對上述財務管理模式的特點，具體操作中，醫院集團可從3個方面采取優化策略。第一，財務管理模式的選擇要以集團整體發展戰略為出發點，選擇的財務管理模式應與集團發展戰略相適應，并適當調整集權、分權程度。第二，公立醫院集團化發展的關鍵在于財務管理的信息化建設，尤其是采用集權式和相融式財務管理模式的集團，提高醫院財務信息化質量以及傳遞速度，便于及時掌握集團運營狀況，提高決策的專業性和科學性。第三，要做好財務管理轉型工作，通過強化財務人員業務素質及培訓，使其財務管理水平提升，適應集團化財務管理模式轉變的需求；同時，改變傳統財務管理工作模式，深入集團醫療業務前端，為業務開展、科學決策提供有力支撐。