供應鏈存貨管理模式探討

李文彬

[摘 要]中小型企業存貨管理簡單的進銷存模式已經不能滿足市場經濟高速發展的需要，存貨如果管理不好，很可能成為企業的負債，給企業帶來更多不必要的消耗，阻礙企業的持續健康發展。文章從供應鏈的要素環節出發，整合供應鏈資源的角度去探析存貨管理模式。

[關鍵詞]供應鏈;存貨管理;管理模式

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.36.170

隨著經濟全球化的趨勢，供應鏈管理在提升企業績效的同時，也提高了存貨管理績效，這就為推動傳統要素型存貨管理轉為集約型管理提供了新的思路，從要素的分析管理轉移到供應鏈的設計、整合、優化上，在整個供應鏈和全流程的視角尋找解決方案。

存貨按照其與供應鏈的關系，分為生產、供應、銷售環節的存貨;這種分類不僅涵蓋各項存貨的管理要素，并且反映了存貨在業務流程上的分布。1 供應鏈的含義

供應鏈是圍繞核心企業，從采購原材料，中間產品及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的一個由供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶所連成的整體網鏈結構。

供應鏈主要是對信息流、物流、資金流的控制。信息流主要是指銷售、訂貨、庫存、質量、促銷的信息，包括生產能力、促銷計劃、交貨日程等;物流主要是指原材料、半成品、最終產品等存貨形態;資金流主要是指信用、托收、支付條款、發票等流動。

2 供應鏈存貨管理模式現在面臨的困惑

2.1 信息不對稱，溝通不暢通

企業在制度流程上不規范，系統軟件無法實現各部門信息共享。一方面內部信息，部門之間溝通不暢，信息包括存貨所有的要素（編碼名稱，數量單位，半成品及成品名稱）、生產交期、銷售交期等，比如銷售和生產部門交期溝通不及時，采購沒有得到準確的交期信息，可能影響采購部和銷售部的業務開展計劃，供應鏈上采購與銷售脫節，導致有貨發不出，庫存積壓，庫房管理成本、物流成本、資金占用成本增加;另一方面外部信息，設計研發部在產品生產調研前期與消費者的互動了解不深入不徹底，后面設計的產品就很可能不能滿足消費者真實需求，供應的貨可能在銷售環節就不能很快達成銷售，存貨周轉速度會受到影響，后期導致積壓，不得不低價銷售，導致成本攀升，利潤空間縮小。

2.2 供貨商管理不足

企業采購前期對供應商沒有做全面評估，備選不足，供應商準入的界定沒有或模糊，導致后期生產供貨能力不具備;企業采購后，缺少對供應商的持續關注，比如供應商經營環境變化、重要崗位內部人員變動等，都可能影響供貨商生產供貨能力，企業會缺少后手準備的時間及人力物力準備，采購質量數量跟不上客戶需求，直接影響客戶滿意度下降，銷售困難，存貨周轉慢，資金回款速度下降。

2.3 獨立考慮成本核算

對于供應鏈存貨各環節要素，獨立考慮成本，如果在生產環節，獨立考慮批量生產帶來的產品成本節約，但在銷售環節的業務不能消耗生產的供應量，導致需求小于供應量，會造成產品在生產端的存貨積壓，可能影響存貨成本分攤的人工成本、物耗成本的反向增加，導致供應鏈管理過程及成本不受控制。

2.4 內控制度流程不完善

企業對外應有供應商準入機制，考評體系，對內有采購的內部控制制度，避免職務舞弊行為。進入庫房入庫出庫單據填寫不規范，不完整，甚至手續不齊，隨意調撥貨物，庫房管理賬面未及時登記入賬，資產入庫未經檢驗就發到客戶手中，導致后期退貨，貨品來回沒有做及時銷售政策的變更，物流和后期維修成本升高，遠遠超過貨物價值，企業不得不做低于成本價出售;很多企業都面臨物流冰山，看到的物流成本升高，實際背后還有看不到的大量內部消耗，最后導致企業存貨成本居高不下，物流成本節節攀升。

3 供應鏈存貨管理模式困惑的解決措施

3.1 增強供應鏈存貨管理的軟硬件支持能力及信息的有效溝通

在企業信息資源的傳遞，有賴于互聯網信息技術的支持，在軟硬件管理上，一方面注意授權制度、運行監測制度、備份安全制度;供應商資源管理，對供應商持續評估，建立準入及管理系統;改進采購流程，提高效率，建立規范采購制度， 建立對庫存管理的各項指標和管理制度;另一方面提升員工綜合素質，通過工作效率提升，從而提升企業綜合效益和企業競爭能力。企業內部和外部信息流溝通順暢;實行6R管理，產供銷各環節產品符合各環節客戶需求;供應鏈上一環節符合下一環節需要;時間及時、數量準確、質量符合規定要求、狀態符合要求、交付地點準確。整個供應鏈協同運作，綜合成本和效率實現最低為目標。

3.2 加強供應商關系管理

企業供應鏈中供應商首先根據供應商類別管理，供應商詢報價、樣品試用管理、競價管理、招投標管理、持續評估，同時跟進評估統計分析優化供應商關系。比如在采購量大且集中的供應商，可以在一攬子協議中明確，付款方式由之前的先付款后發貨，逐步過渡到先到貨驗收后付款;訂貨下單到發貨時間縮短;提高存貨的性能質量，降低批量采購價格。如果直接采購或者委托外加工，企業需要與供應商一并做好雙方達成的前期規劃，流程管理。比如常規采購或委托外加工的計劃，訂單管理，收發貨流程，補貨流程、財務對賬流程，讓參與的各環節有制度有序進行，提高交貨執行，增加供應商產量的靈活性和反應度最大化，達到供求雙方存貨成本最小化。

3.3 整體考慮供應鏈存貨管理成本最小化

企業研發設計部提前按客戶需求性價比最優，設計出客戶需要的好商品，成本最低銷售價格同時符合客戶需求，需要從未來銷售客戶購買角度做好計劃，優化庫存結構，進行智慧協調;用先進的設計技術、生產技術、互聯網技術驅動設計流程、生產流程、采購流程、ERP互聯網流程再造，再驅動人工智能，驅動計劃，同時數據又驅動技術升級PDCA形成整合的智慧的可持續的供應鏈存貨成本最小化體系。

3.4 整合內部制度流程，實現供應鏈存貨協同管理

針對部門之間信息流溝通不暢，重視物流（原材料、半成品、產成品），并建立長效銜接制度，需要把供應鏈整合。從兩個方面，一方面按照上游工業4.0：客戶需求是賣了再做，或者把不同商品變動部分作為后期生產的機動，比如家具行業的尚品宅配、索菲亞、歐派等，充分滿足客戶個性化、多元化的需求設計;在采購環節、生產環節、銷售環節都盡可能實現零庫存;方法可以采取企業銷售渠道客戶對接工廠，客戶黏性增加，實現綜合成本降低;另一方面是供應商協同：首先企業指導原材料采購;預定產能;幫助排產;幫助送貨計劃。比如京東供應鏈的存貨是智能補貨：海量SKU智能化管理，補貨自動化，解放勞動力。其次企業通過倉間內配，提高庫存周轉率，提高現貨率，從而提升用戶體驗。最后企業通過庫存優化，優化庫存布局，供應鏈可視可查，釋放現金流，減低資金占用成本。

3.5 建立有效的監管機制

企業有效的監管機制，主要通過規范實施關鍵指標，關鍵人和關鍵流程來實現監管。第一，采購的關鍵指標考核。采購按時到時率，采購產品優良率，生產按時交貨率。第二，供應鏈縱向各層管理透明化。高層管理員工用KPI監視管理決策，中層管理員工用數據分析改善作業活動，生產一線員工在生產現場收集數據。第三，通過作業人員數據標準化反映生產實際業績、產品不良率、移動率、交付跟蹤情況，KPI管理改善，促進生產標準化，生產執行效率提高。最后形成有效的反饋機制，對生產的各項瓶頸予以充分分析，促進整個供應鏈存貨模式的高效運轉，破解存貨問題，也就是解決供應鏈問題，做到削峰去骨。企業需要非常了解全部供應鏈的各環節關鍵因素，做到研發計劃、采購計劃精準，采購適度，生產質量數量按客戶要求準確，物流快，驅動庫存快速轉起來，提高庫存周轉，用供應鏈價值驅動因素實現供應鏈中存貨最優模式的體系建設。

參考文獻：

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