管理會計視角下某公司財務共享服務的優化設計

黃詩華

摘 要：伴隨社會經濟與科學技術的快速發展，當前我國經濟市場各大企業的財務管理模式實現了升級，應用更多計算機技術、網絡技術和多元操作手段，形成龐大的財務共享服務體系。本文結合筆者多年的工作實踐，從管理會計視角例舉某公司財務共享服務的優化設計，以供參考。

關鍵詞：管理會計視角? 財務共享服務? 優化設計

財務共享服務是一種創新型的管理模式，通過再造企業分散區或法人財務業務，使其更為標準流程化，從各個相對獨立機構統一集中實現管理，達到降低財務管理成本，提高管理效率，提升服務質量的目的。當前我國經濟市場的企業財務管理工作中，由于長期受到重復程度較高的機械化管理流程和制度影響，導致財務管理整體效率不高，財務共享服務無法實現升級。

一、某公司概況簡述

本文例舉的某公司為保險集團股份有限公司，該公司于2005年成立，旗下設有財產保險股份有限公司和資產管理股份有限公司等子公司，其中財產保險股份有限公司主要經營財產保險業務和全區的保險業務，資產管理股份有限公司于2012年成立，現今已具備完善的業務資格，包括信用債、股票和股權投資等相關業務。該公司是一家新起的保險公司，其品牌增長速度較快，潛力很大，具備一定的市場競爭力。是一家在資金與實力上均有長遠發展目標和發展能力的現代化企業。

但在經營管理中，該公司存在一些特點。首先，分支機構較多，布局較為分散。該公司實現了全區的覆蓋，但分支機構較多，布局雜亂，龐大的集團規模內部財務管理達不到標準化要求。其次，后發劣勢與優勢并存，該公司成立的時間相對較晚，與同保險行業的集團公司相比有后發性的劣勢，底蘊明顯不足。再者，公司的管理方式屬于集團化管理，在此基礎上控制管理內部財務情況，不確定性增加了管理風險，在成本控制與風險控制方面存在諸多不足。

二、某公司財務共享服務存在的問題

（一）機構設置不合理，職責分工不明確

該公司在創建財務共享服務中心時，形式化與流程化地集中抽調財務核算人員再進行統一管理，并同時將其納入到財務共享服務中心，原來的崗位及對應的工作人員基本無變化，如財務部門總監、出納、會計、負責人等，于是重大的財務決策權力依舊集中在總部。集中處理的方式導致運營成本顯著升高，而這樣的機構設置也不利于明確職責。

（二）業務流程不完善，工作效率偏低

在應用財務共享服務模式后，原本存在的各種基礎財務核算工作統計集合，形成財務共享服務中心運作的內容，工作人員進行基礎業務處理，難以思考到流程操作過程隱藏的各種問題，盡管該公司財務共享服務業務流程較為統一，但具體到子公司財務業務情況中依舊出現浪費時間，效率不高的問題。比如員工報銷流程中在財務共享服務過程應用影像傳送技術與電子掃描技術，將票據上傳進行報銷，相比于過去手工粘貼與統計的效率有所提高，但在時間及環境上依舊受到嚴重限制，比如必須走簽字審批的流程等等，這就容易導致資源浪費和時間的浪費，再加上材料缺失常有出現，反復流程下效率大大降低。

（三）績效考核體系不完善，有效激勵未能形成

首先，公司當下應用的財務共享服務中心績效管理不夠完善，具體只區分為管理標準化、質量管理、服務管理、現場管理和業務效率管理，僅僅涵蓋同一層次的五個維度，沒有具體的服務質量考核，嚴重影響工作人員的工作熱情和積極性。其次，在提取考核指標數據的工作中實踐過程非常困難，容易出現無法考核的問題。該公司考核指標運用的方法為平衡計分卡理念，但配套數據提取方式未得到改進，指標無法以數量計算來提取，比如沒能經過實際調查參考可靠數據，學習類指標缺失等等，對工作人員專業崗位培訓效率的提高以及職業素養的提升不利。再者，該公司管理人員不重視財務共享績效考評體系，設定的目標不明確。公司缺乏整合了財務共享服務中心應用需求基礎上的績效目標，導致整體的財務人員都缺乏目標意識。最后是風險控制存在的問題，整個運營管理工作均受風險影響，如財務核算風險、供應商信息風險、變革心理風險等等。

三、管理會計視角下該公司財務共享服務的優化設計措施

（一）組織架構的優化設計對策

公司的組織架構是其內部的有機構成要素間相互作用的形式，需要公司合理進行組織與集中，共同為公司的發展目標而努力。從管理會計的視角來看，無論是組織架構或是人力資源都要進行改變，才能與企業發展的需求相符，發展過程中逐漸過渡到網絡化、柔性化及多元化，適應虛擬環境特點，而財務共享服務中心組織架構的優化就要嚴格遵照管理會計思想加以設計，使其更全面服務于企業的發展。

某公司推廣財務共享服務時，可將其服務延伸至核算共享服務及綜合共享服務兩方面，通過會計共享服務的提供，逐漸向外延伸轉變為綜合性的服務，在共享服務運營過程達到 一定程度后，其服務體系也將逐漸趨于成熟，這時就可將財務管理工作納入其中。另外，公司還提供有專業的會計服務、資金結算服務、薪酬管理服務以及稅務管理服務等等，這些與基礎財務共享的整合共同形成綜合共享服務的組織，于是方案的設計得以優化。考慮業務板塊財務公司單據審核與核算業務納入財務共享服務中心的規劃，具體作以下劃分：

[該公司財務部 本部財務部 財務共享服務中心 融資授信 全面預算 報賬中心 結算中心 核算中心 系統維護中心 財務分析決策支持 稅務管理

資產管理 單據簽收及審核 資金集中管理 分板決核算 系統軟硬件維護 會計檔案整理與存檔 本部業務支付結算 報表合并 用戶權限設置及變變更 資金理財與拆借 稽核 ]

由上表可以看出，優化的財務共享服務實施后，會計人員將不再拘泥于日常非常繁瑣的各種核算事務以及零散的資金結算與支付工作，還能形成實時的財務狀況監督、經營效果檢測的效果，這樣就極大程度提高了公司對自身財務的管控能力。財務共享服務的專業化程度更高，在數據的管理、挖掘，財務的報告分析及合并工作上，都向著管理化、利潤化與專業化轉變。

（二）業務流程的優化設計決策

要達到優化公司業務流程的目標，相關人員就必須對公司現有流程加以全面分析基礎，進行重新的設計與優化，在ERP系統中強化改造與整合。在管理會計視角下，流程設計要以目標的設定及實時的監控情況為主，及時引入能夠激發員工工作積極性與熱情的獎罰機制，全面做好相關的協調工作，有計劃、有步驟地實施。進行操作時，以公司的具體戰略目標為主，積極引入和應用信息化技術，發揮信息自動化優勢，對相關標準進行重新篩選。此外，還要完善相關的調研工作，結合整合數據分析與診斷目前財務共享服務中心運行時常出現的問題，找到原因，一一對照引發問題的不適應公司發展的相關流程，逐漸對分散的、復雜的業務按照主次程度進行重新整合，修改流程圖。比如員工報銷流程，將原來電子掃描、影像傳送的形式，拓展為電子化服務的形式，在電子平臺上創建直接的報銷、憑證操作平臺，確保審批工作融于一體，提高便捷性與有效性，掃描導入原始憑證及相關材料，系統再經相關負責人簽字，審批后就能通過，實現網上支付。

（三）績效考評系統的優化設計決策

在管理會計視角下，公司績效的評定更多參考成本與收益之間的關系，公司以獲取利益為主進行經營，在其他條件不變的情況下，可有效控制成本，公司市場獲益更多。在全面績效管理實施中，最基礎的組成內容就是收益管理，因此在堅持收益管理模式的情況下對現有業務流程加以優化，以精益業務作為基礎與目標，不斷增設和強化管理會計系統的功能，憑借管理會計信息支持系統強化收益管理的有效性。該公司財務共享服務中心績效的考評體系，要從“基于層次分析平衡記分卡”的基礎上進行優化，應用BSC層次分析法對關鍵績效指標進行提煉，確定具體的評價維度。實際上，財務共享服務中心必須是公司組織機構的一部分，因此要在實踐中不斷完善績效評價體系，以運營目標和價值貢獻為標準，堅持以價值的增值和成本的減少為指標，前者從服務價值的增值著手，后者則要努力縮減財務部門運營的成本，確保達到財務共享服務中心績效、客戶滿意度以及財務維度指標的要求。另外，管理者還要將財務共享服務中心實施與運營作為長期的計劃，不斷改進和優化。

四、結束語

綜上所述，當前我國市場企業的財務共享服務應用與西方很多企業相比均存在差異，因此管理者要結合企業的實際運營情況，不斷探索優化企業財務共享服務中心的運行，使其最大程度發揮作用，促進企業更好更穩定地發展。

參考文獻：

[1]梁艷.管理會計視角下企業財務共享服務模式重構[J].商業會計，2018，1（20）：62-63.

[2]張健程.管理決策視角下D集團財務共享中心優化研究[D].南華大學，2018.

[3]羅小苗.基于管理會計思維的企業財務體系轉型探討[J].企業改革與管理，2019，7（5）：68-69.