戰略管理會計在商業銀行的應用

李菲雅

摘要： 信息技術時代下，將現代管理會計融入銀行戰略管理之中，形成戰略管理會計頂層設計的系統化、底層信息流轉的速率化，才能真正實現“戰略引領、業務導向”，從而切實推進銀行戰略的高效落實，充分實現銀行可持續發展的良性循環，使銀行在新時代的競爭浪潮中立于不敗之地。本文強調了戰略管理會計在商業銀行應用中的必要性，并對商業銀行戰略管理體系進行了設計，提出了商業銀行戰略管理會計需要注意的問題及對策。

關鍵詞： 戰略管理 管理會計 戰略管理會計 商業銀行

一、引言

20世紀90年代，我國引入戰略管理會計，銀行業迅速開啟了學習和運用。近年來，我國商業銀行從“戰略投射、業財聯動、流程貫通、績效預警”等多個維度出發，致力于構建“預算績效一體化、戰略響應即時化、管理流轉雙向化”的閉環管控機制，嘗試真正實現戰略引導下銀行發展的良性循環。具體而言，現代管理會計系統構建的目標是通過全行資產負債業務的規劃，實現銀行的戰略目標;通過業務的明細核算和分析，實現戰術上的精細化管理，提升全行效益，提升銀行的行業競爭能力。現代管理會計系統能夠為銀行戰略管理提供全面的宏觀形勢分析、多維的盈利能力分析以及詳盡的數據質量管理等重要信息。

二、戰略管理會計在商業銀行應用的必要性

商業銀行戰略管理會計是商業銀行配合銀行中長期戰略規劃，以獲取競爭優勢和尋找特色化增長路徑作為主要目標而構建的價值驅動型前中后臺綜合管理體系。隨著信息技術的不斷迭代、資本市場的快速發展以及金融監管力度的全面加強，我國商業銀行的經營模式已經呈現出深刻變化。重視銀行可持續發展愿景和長期利益，靈活運用戰略管理會計，關注銀行管理過程中的內外部信息的更新和協調，有利于提升銀行的治理水平，改進和完善銀行現代經營結構，進而按期實現商業銀行的戰略目標。

（一）信息整合，全面滿足戰略需求

商業銀行戰略管理會計的信息整合功能首先體現在整合財務信息和非財務信息方面。傳統管理會計的預算以經營預算、專門決策預算以及現金預算等為基礎，通過列示會計科目最終形成預計資產負債表、預計利潤表和預計現金流量表，因此輸入和輸出的信息都集中于財務指標，而對非財務信息的加工應用較少。眾所周知，企業戰略地圖中往往有相當一部分指標表現為業務或管理目標的定性描述，可見，對非財務指標的忽視無疑會造成對戰略目標的涵蓋不足，并且在反映維度上也極可能缺乏有效的業務聯動投射。尤其商業銀行的戰略調整比較頻繁，因此，應用戰略管理會計將信息處理擴展到與戰略決策相關的質量、渠道、客戶、作業等非財務和非貨幣等方面和環節，有利于有效避免業務設計變更與財務預算調整出現脫節。

此外，商業銀行戰略管理會計的信息整合功能還包括內部信息和外部信息的協調。現代戰略管理會計屬于外向型的會計管理系統，除了通過內部決策、計劃、執行及控制實現和加強成本管理之外，更重要的是將外部環境對銀行內部經營情況的影響以及競爭對手狀況整合并融入戰略管理會計體系。

（二）數據治理，有效銜接財務指標與業務指標

商業銀行各業務部門數據統計過程中常常出現片面化、碎片化、滯后性等問題，信息孤島效應極大地制約了戰略的實施效果和執行速率。信息技術時代戰略管理會計的應用重點之一就是形成全面、準確、完整反映銀行經營狀況的單一數據視圖。

財務指標與業務指標的銜接困難是商業銀行戰略管理過程中的常見問題，主要表現為一致性和時效性欠缺。同一類業務板塊下不同部門輸出數據以及業務部門提供數據與計財部門提取數據口徑不同、表述存異，常常出現信息對接困難。應用戰略管理會計能夠有效地實現業財聯動，通過指標投射及數據聯通達成戰略執行效果反饋的即時響應，建立績效預警機制以實現高效的戰略管理。

（三）全面預算管理，重點實現預算考核一體化

作為戰略地圖的落腳點，KPI能夠全面反映商業銀行戰略業務指標、財務指標以及管理目標。目前我國大多數中小銀行在進行全面預算和績效考核時，均是兩條線并行，分別統計、分別比對、分別調整、分別反饋。在這種情況下，即使這兩條線在年度預測時建立了一定的勾稽關系，由于預算的剛性要求，實際在執行及調整過程中也常常容易出現脫節。商業銀行基于戰略管理會計，形成戰略、規劃、預算、績效考核一體化的全面預算管理，聯動戰略調整與指標變化，則能夠從根本上保證績效指標的變動與全面預算的調整同步和對應。

三、商業銀行戰略管理會計的體系設計

在信息技術時代下，商業銀行引入戰略管理會計，提高了信息獲取的全面性和及時性，從而保證了戰略部署的精準性以及戰略決策的效率性。從這個意義上說，以戰略地圖為導向，以績效考核為主線，全面構建“信息貫通、數據共享、指標融合”的現代戰略管理會計體系是當前和未來一段時間內銀行業內競爭的制勝法寶。

（一）打通領域拘囿，貫通信息

銀行是信息密集型企業。銀行不僅提供的金融服務是信息化的產物，其提供服務過程中管理決策、業務處理、審核評估等流程也是一系列信息獲取、傳遞、分析、運用以及反饋的過程。在銀行業競爭日趨激烈的今天，商業銀行不應僅局限于內部財務數據，而應以市場為導向，通過獲取同業信息，挖掘潛力市場;分析客戶偏好，引導客戶行為;研究價格定位，創新員工激勵等，進一步梳理銀行經營與外部市場的各種關系。在此基礎上，應用戰略管理會計，整合內外部信息、財務及非財務數據，展開博弈分析，落實業務布局，細化責任中心的業務價值鏈管理，從而實現銀行管控的整體優化，促使銀行在日趨激烈的市場競爭中始終占據有利地位。

（二）突破信息邊界，共享數據

數據作為銀行信息的主要載體，是銀行進行戰略管理的基礎，其重要性不言而喻。數據的缺陷，尤其是關鍵數據的瑕疵會嚴重損害信息價值，引發銀行滯后甚至是錯誤的戰略決策。商業銀行應當通過建立職能集中化的數據管控組織（如數據工廠），制定數據標準，實施源數據驗證和修正，形成數據質量追蹤機制，確保基礎數據的質量和業務數據的時效，為戰略管理會計應用提供及時、統一、共享的數據環境，進而提升銀行戰略管理的效率和效果。針對戰略管理會計應用過程中業務數據和財務數據的貫通、財務數據和非財務數據的轉換以及定量數據和定性數據的交互，銀行可以通過設立數據中轉站，有效結合人工數據過濾及調整，完善數據獲取、數據清洗、數據篩選等一系列標準流程，保證提取數據的實用性、可測性、兼容性以及可傳輸性。

（三）構建全局體系，融合指標

商業銀行運用現代戰略管理會計手段實現全面預算、戰略管理與績效考核一體化互聯互通互融，進而形成貫穿預測、執行、反饋、考核全過程“牽一發而動全身”的閉環管理機制。

1.全面預算和戰略投射。商業銀行在年度預算編制的過程中，應當根據戰略規劃的具體實施目標，兼顧前瞻性和合理性，確保戰略管理的可行性和有效性，以便實現業務指標及管理目標在預算指標上的充分映射。

2.績效考核和戰略調整。商業銀行根據戰略規劃選取關鍵指標，按照重要性進行排序和分類，并根據指標權重和實際偏離程度確定得分，構建分級預警系統。例如，將預警級別分為紅色、橙色、黃色三個級別，單項績效風險用黃色警示，二項及以上績效風險用橙色警示，系統性績效風險用紅色警示。實時預警系統能夠為銀行管理者創造更為充足的決策權衡時間，以便形成及時有效的戰略調整措施。

3.全面預算和績效考核。商業銀行亟需打破預算指標與績效指標條塊分割的模式限制，實現業務數據對預算體系及績效體系的直接聯通、相同項目預算數據與績效數據的來源統一、關聯項目預算數據與績效數據的關聯轉化。全面預算與績效考核的聯動將形成正向與反向雙向循環的信息和措施流轉，即根據預算情況考核績效，基于考核結果進行預算。

四、商業銀行戰略管理會計需注意的問題及對策

戰略管理會計協助銀行管理層制定競爭戰略，實施戰略規劃，對于現代商業銀行實現可持續發展具有極其重要的意義。目前，我國絕大多數商業銀行已經深刻認識到了戰略管理會計的應用價值，一些運用較早的銀行甚至已經開始探索戰略管理會計在戰略管理領域的創新式運用。但就整體而言，戰略管理會計在實際運用過程中還存在著應用環境欠佳、應用體系薄弱、應用范圍有限以及應用模式落后等問題。

（一）優化戰略管理會計的應用環境

戰略管理會計在商業銀行的應用需要配套環境的支持。在文化支持方面，銀行應在企業文化中反復植入戰略理念，融合員工價值，引導員工主動參與戰略管理會計的建設;在法律合規方面，銀行應根據財政部出臺的管理會計指引，引入戰略管理會計準則，形成會計管理制度規范，調整傳統會計工作與目前戰略發展不一致的環節，逐步完善戰略管理會計制度;在人才儲備方面，銀行可加強與高校、行業協會、管理會計服務組織的合作，外引和內培相結合，在引進高級管理會計人員的同時，對現有基層財務會計人員開展職業培訓，打造一支專業素質過硬的戰略管理會計人才隊伍。

（二）構建戰略管理會計的應用機制

區別于傳統管理會計，戰略管理會計涉及銀行經營管理的方方面面，并不僅僅局限于財務會計工作。因此，從這個意義上來講，商業銀行應當從戰略管理會計的特點入手，構建出一整套融合性高、協調性強的戰略管理會計應用機制。

從組織架構來看，戰略管理會計應用體系應由總行戰略管理部門牽頭負責，計劃財務部門和人力資源部門全力配合，形成三輪驅動的戰略管理系統，以便戰略管理工作滲透至銀行運營管理的各個領域各個層級。從運行機制來看，戰略管理部門應以計劃財務部門和人力資源部門為管理抓手，提高各業務條線及支撐部門之間的參與度和配合度，促進戰略管理會計職能的充分發揮。例如，商業銀行可通過建立“戰略實施計劃辦公室”“戰略工作坊”逐步形成戰略管理會計應用協調機制，將戰略、計財、人力以及相關業務部門負責人和專業骨干納入協調機制當中，展開跨部門合作，共同完成戰略管理會計應用的研究、組織、實施和協調等工作，努力達到戰略管理會計應用合力的最大化。

此外，構建戰略管理會計應用機制，還應當適當引入“外腦”的力量。例如，通過與第三方戰略服務機構的合作，借助“外力”提升銀行戰略管理會計應用的規范性和實效性。

（三）改進戰略管理會計的應用模式

戰略管理會計是信息和戰略流程的聯系橋梁，因此商業銀行應當高度重視戰略管理會計基礎模塊的系統化設計，構建出戰略分析、戰略規劃、戰略選擇、戰略執行、戰略預警以及戰略評價一系列戰略流程體系。在此基礎上，商業銀行還應切實加大對信息科技的投入力度，著力推廣“互聯網+戰略管理會計”模式，將人工智能、大數據、云計算以及機器學習等信息技術高度融合于戰略管理會計當中，強化戰略管理會計的信息獲取和數據分析功能，為銀行量身打造出有利于戰略管理會計職能發揮的軟件系統，并通過系統的不斷完善和迭代，保障戰略管理會計應用技術的與時俱進。

（四）拓展戰略管理會計的應用范圍

商業銀行應當高度重視戰略管理會計對銀行可持續發展的支撐性功能，在健全和完善戰略管理會計組織架構的基礎上，加強對競爭對手分析、成本動因分析、目標成本管理、綜合業績評價、預警分析、價值鏈分析以及平衡計分卡等戰略管理會計功能的運用，同時配合對PEST分析模型、戰略地位與行動評價矩陣（SPACE）、大戰略矩陣、市場吸引力矩陣、內部-外部矩陣（IE）以及定量戰略計劃矩陣（QSPM）等戰略管理分析工具的使用，提升銀行內外部資源的整合性，強化管理會計工作的戰略性，最大限度提升戰略管理會計的應用性。

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（作者單位：貴州銀行董事會辦公室戰略及博士后管理中心）