南方某電網(wǎng)以“五化”為核心的班組績效管理分析

彭佩怡 中船重工集團第712研究所

為中長期發(fā)展戰(zhàn)略，激發(fā)生產(chǎn)一線班組活力而開展的績效管理創(chuàng)新，在全面系統(tǒng)地規(guī)范班組管理標準、業(yè)務規(guī)范和工作模式的基礎(chǔ)上，圍繞工作數(shù)量、質(zhì)量和行為規(guī)范，構(gòu)建班組績效模型，建立工作量計分標準庫和加扣分評價標準庫，并通過績效管理信息系統(tǒng)固化模型和標準庫，形成班組績效管理核心平臺。平臺輸入端從生產(chǎn)、營銷等業(yè)務管理信息系統(tǒng)集成班組員工工作數(shù)據(jù)，與班組管理業(yè)務和現(xiàn)場作業(yè)有效融合和相互作用；輸出端按模型和標準庫輸出考核結(jié)果、相關(guān)的分析結(jié)果等。該模式的試點應用三年多，實現(xiàn)了考核內(nèi)容標準化、考核標準全量化、考核操作智能化、管理過程可視化、結(jié)果應用多元化，班組績效管理高效，不斷完善，促進了企業(yè)發(fā)展。但仍然存在績效計劃、監(jiān)控、考核、反饋四個方面的問題。

大致概述一下南方某電網(wǎng)的“五化”核心：1.考核內(nèi)容標準化。梳理班組工作成為“標準作業(yè)”，并科學分類工作質(zhì)量和行為形成標準化的考核內(nèi)容。重點為“干與不干、干多干少、干好干壞”問題提供了有力支撐。2.考核標準全量化。工作質(zhì)量、行為規(guī)范加扣分均按具體量化的規(guī)范建立，實現(xiàn)考核標準全面量化，解決了考核標準不客觀、輪流坐莊、暈輪效應、近因效應等問題，保證了考核結(jié)果的準確性。3.考核操作智能化。工作量積分由績效管理信息系統(tǒng)按照計分模型及標準，自動從班組業(yè)務管理信息系統(tǒng)獲取和統(tǒng)計，充分利用業(yè)務管理信息系統(tǒng)，降低了管理成本。4.管理過程可視化。考核標準、工作完成情況及與其他班員的對比情況等，均在信息系統(tǒng)中實時顯示，班組長與管理者可即時分析績效狀況，做出針對性的工作決策及時調(diào)配調(diào)整工作；員工也可實時對比工作進度，及時修正工作。5.結(jié)果應用多元化。考核結(jié)果除與薪酬分配、崗位調(diào)整和人才評價掛鉤外，管理者、班組長可根據(jù)考核結(jié)果，通過績效管理信息系統(tǒng)，對班組員工的潛能進行評價，并提出改進績效建議和培訓計劃，員工也可以根據(jù)本人績效情況提出學習培訓申請。同時系統(tǒng)還可以對班組、員工的績效情況進行自動分析，為班組和企業(yè)管理提供決策依據(jù)。

問題分析：1.績效計劃方面。首先制定計劃時，考核者與被考核者間缺乏有效溝通。本案中，企業(yè)組織業(yè)務專家和優(yōu)秀班組長團隊，系統(tǒng)梳理員工工作內(nèi)容。被考核者不清楚目標值制定的依據(jù)，在不了解員工需求和能否有效達成目標的情況下，考核者制定的關(guān)鍵性指標就不一定切合班組的實際；其次加扣分評價標準不夠清晰。工作質(zhì)量和行為規(guī)范方面考核標準是以稱贊和表揚的超標情況以及必須反對和批評的不達標情況，無詳細加扣分標準；第三，指標的橫向關(guān)聯(lián)性有待加強。本案例將側(cè)重對結(jié)果量化考核的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）納入加扣分評價標準，在各班組員工工作質(zhì)量和行為規(guī)范考核內(nèi)容庫的基礎(chǔ)上提出的，如“工作標準”，并非每個部門都要考核該指標；第四，部分標準有彈性。工作量評估標準表中，工作重要性、難度繁雜度、環(huán)境舒適度、風險損失度四個維度不好量化，班組長在評估時難以把控，且系數(shù)分配不夠合理，區(qū)分度不大。2.績效監(jiān)控方面。第一，領(lǐng)導風格固化，溝通模式過于標準化，管理者地位重要。其行為方式、處事風格會極大地影響下屬工作，管理者能夠在適當?shù)臅r候采取適當?shù)墓芾盹L格。隨著下屬成熟度的變化，管理者的管理風格也應該相應的做出調(diào)整。在案例中，并未體現(xiàn)這一點。第二是缺少雙向交流。對考核等級為A級和C級及以下的員工，系統(tǒng)強制班組長進行績效結(jié)果的分析，在這一過程中，應先聽取員工對考核結(jié)果的看法，考核只集中在消極的問題上，上級應對積極的一面提出表揚。第三是績效信息缺乏有效性。收集績效信息過于依賴系統(tǒng)而忽視員工在工作中的表現(xiàn)可能會打擊員工的積極性。大多利用工作業(yè)績表生成的數(shù)據(jù)難以反映員工工作中的問題。3.績效考核方面。第一、考核對象、內(nèi)容和主體不夠全面。應涉及組織、部門和員工，本案例以考核員工為主，其他較少涉及。考核主體大多是班組長，沒有班組長考核制度使考核結(jié)果主觀性。第二、等級比例不當。A級不超過參評人次的20%，其他等級無限定。班組長在加扣分和標準工作量評分時就具有彈性，哪些員工劃為哪個等級有很大彈性的。第三、工作量評估標準表可操作性不強。本案例選了四個維度，實際只有制定合理的指標和標準，才能保證考核的有效性。4.績效反饋方面。績效結(jié)果缺乏調(diào)整、溝通與反饋，考核結(jié)果直接應用，扣分項未經(jīng)確認，被考核部門與員工沒有申訴和反饋時間。

改進建議：第一，調(diào)整績效指標結(jié)構(gòu)。第二，修訂績效指標。明確績效指標的界定、目標值、計分標準、數(shù)據(jù)來源和指標考核內(nèi)容，提高指標的有效性與客觀性；第三，調(diào)整考核主體，由分管領(lǐng)導考核調(diào)整為績效考核辦公室直接評價量化指標，少部分不易定性指標采取主管領(lǐng)導評價，考核小組復核的方式，解決分管領(lǐng)導打分松緊不一的問題；第四，考核結(jié)果應用前增加兩天公示期，在公示期內(nèi)各部門可對考核結(jié)果提出異議，甚至申訴。第五，利用平衡記分卡對組織、部門和員工三層面進行考核。