集團全面預(yù)算管理探究

荊淑彥

摘要：集團全面預(yù)算是集團根據(jù)所涉及行業(yè)特性及宏觀經(jīng)濟政策走勢，圍繞集團戰(zhàn)略經(jīng)營目標，結(jié)合歷史經(jīng)營情況及對未來發(fā)展趨勢的預(yù)測而制定的中長期及短期經(jīng)營目標。集團全面預(yù)算管理則是保障全面預(yù)算得以有效實施的系統(tǒng)工程。集團經(jīng)營多元化特點導致其全面預(yù)算管理較單體公司預(yù)算更加復雜、管理難度更高。搭建合理并有效執(zhí)行的全面預(yù)算管理體系有助于增強企業(yè)的核心競爭力。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;集團;預(yù)算體制

集團全面預(yù)算管理是一項復雜的系統(tǒng)性工程，集團經(jīng)營的多元化、宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)政策調(diào)整等因素的變化都加大了集團全面預(yù)算的可控性。根據(jù)所涉及行業(yè)特性及宏觀經(jīng)濟政策走勢，圍繞集團戰(zhàn)略目標，結(jié)合歷史經(jīng)營情況及對未來發(fā)展趨勢進行預(yù)測、制定中長期及短期經(jīng)營目標，并保證其有效執(zhí)行的全面預(yù)算管理體系將有助于控制集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

一、集團全面預(yù)算管理的重要性

（一）集團全面預(yù)算管理的內(nèi)容

集團全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化的管理模式，是全面預(yù)算管理理論在集團化公司的應(yīng)用，是集團各預(yù)算主體涉及的各類資源的重新整合、分配、運營、控制與考核。以實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略目標為總目標，以各板塊、各公司實現(xiàn)各自預(yù)算目標為考核依據(jù)，統(tǒng)籌考慮各公司在集團中的性質(zhì)和作用分別設(shè)置預(yù)算目標，各公司細化至各作業(yè)部門。

（二）集團全面預(yù)算管理的特點

集團全面預(yù)算管理除具備一般企業(yè)全面預(yù)算管理的全面、全員、全程參與特點外，還具備集團在預(yù)算管理中體現(xiàn)的全面統(tǒng)籌、綜合平衡、動態(tài)考核等特點。

1.全面統(tǒng)籌。全面預(yù)算要求預(yù)算范圍要涵蓋公司經(jīng)營預(yù)算及財務(wù)預(yù)算，而集團全面預(yù)算因涉及集團各公司不同行業(yè)或同產(chǎn)業(yè)鏈上下游，除需在各公司內(nèi)部遵循全面預(yù)算管理的全面性原則外，需充分考慮集團產(chǎn)業(yè)構(gòu)成情況及各公司在集團中的戰(zhàn)略定位，在集團整體戰(zhàn)略目標的指導下全面統(tǒng)籌合理分配資源、避免單體公司利益最大化決策。

2.綜合平衡。集團全面預(yù)算管理在資源分配及預(yù)算考核過程中應(yīng)充分考慮集團內(nèi)各公司對集團戰(zhàn)略目標的貢獻，根據(jù)各公司承擔的角色合理分配資源、避免利潤中心費用過松、成本中心費用過緊。集團共享類服務(wù)發(fā)生的成本采用合理方法分配至各公司，避免單體公司利益與集團整體利益最大化沖突。

3.動態(tài)考核與控制。全面預(yù)算管理要求做到事前、事中、事后全程控制，集團全面預(yù)算管理在各公司內(nèi)部全程控制的基礎(chǔ)上及時掌握各公司預(yù)算執(zhí)行情況，判斷集團整體預(yù)算目標的實現(xiàn)程度，對嚴重偏離集團整體目標發(fā)出預(yù)警，及時調(diào)整各公司預(yù)算目標，預(yù)算控制與考核動態(tài)化。

（三）集團全面預(yù)算管理的意義

1.優(yōu)化集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

集團具有跨地域、跨行業(yè)、多領(lǐng)域經(jīng)營相結(jié)合的特點，根據(jù)業(yè)務(wù)特點而設(shè)立眾多的子公司，股權(quán)架構(gòu)及管理架構(gòu)隨之變得復雜，集團管理面臨挑戰(zhàn)。而集團全面預(yù)算管理通過對各板塊、各行業(yè)、各公司業(yè)務(wù)的全面梳理及時識別對集團及各公司均不具有增值功能或效率不高的組織單元予以合并或取消，達到組織優(yōu)化的目的。同時，通過集團全面預(yù)算管理，針對承擔較多角色業(yè)務(wù)的公司采取分立成具有獨立功能的公司的方式提高專業(yè)性，如設(shè)立獨立的研究機構(gòu)、資金管理機構(gòu)、生產(chǎn)與銷售獨立的子公司。集團全面預(yù)算管理不僅使各公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，而且能夠在集團各板塊、各公司之間搭建更為高效的組織結(jié)構(gòu)，有利于集團穩(wěn)定發(fā)展。而集團全面預(yù)算管理的考核對經(jīng)營管理者起到了有效的激勵和約束作用，可以充分調(diào)動經(jīng)營管理者的積極性和主動性。

2.提升集團整體效益，降低運營成本

集團全面預(yù)算管理以集團整體利益最大化為原則，在資源配置和協(xié)調(diào)過程中充分考慮集團整體效益，避免各公司單一決策導致的單體公司利益最大化造成的資源浪費。集團公司特有的共享服務(wù)有效降低了原本分散在各公司內(nèi)部重復發(fā)生的成本費用，通過全面預(yù)算管理使集團內(nèi)部運營成本得到持續(xù)改善，充分整合人力、物力、信息等資源，從而達到資源的最優(yōu)配置。

3.提高集團資金使用效率、降低資金綜合成本

集團資金管理的優(yōu)勢在于可充分利用單體公司閑置的資金，在集團內(nèi)部協(xié)調(diào)資金降低外部融資成本。集團資金預(yù)算亦是集團全面預(yù)算管理的重要組成部分，根據(jù)集團全面預(yù)算中經(jīng)營預(yù)算及投資預(yù)算預(yù)測資金需求，整體籌劃安排各公司資金預(yù)算額度，以集團整體資金成本最低為前提。

4.保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

集團的經(jīng)營計劃是以實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略為最終目標，業(yè)務(wù)活動、管理架構(gòu)、管理措施都是圍繞集團戰(zhàn)略目標展開，而集團全面預(yù)算管理則是在以上各環(huán)節(jié)、各方面、各時點持續(xù)發(fā)揮著指導、控制、監(jiān)督、反饋、考核的作用，為集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障。

二、集團全面預(yù)算管理存在的主要問題

（一）缺乏對集團全面預(yù)算管理的理解和認識

從集團全面預(yù)算管理的實際效果來看，規(guī)模大的集團預(yù)算管理好，而中小集團則較差。主要是集團各級管理部門對全面預(yù)算管理的認識和理解程度不同導致，沒有樹立預(yù)算的權(quán)威性。一些集團片面地將全面預(yù)算管理的權(quán)限和流程管理都集中在集團財務(wù)部門，由集團財務(wù)部門主導開展預(yù)算管理，由于部門的局限性及財務(wù)工作屬性的滯后，導致其他部門參與度不高，達不到集團全面預(yù)算全員、全程控制的要求，進行影響集團全面預(yù)算管理實施的效果。

（二）預(yù)算目標設(shè)置及編制程序缺乏科學性

在集團全面預(yù)算管理目標的設(shè)置中，主要依賴財務(wù)部門的歷史數(shù)據(jù)，缺乏對行業(yè)前景的預(yù)測及合理假設(shè)，預(yù)算目標過于簡單，不能滿足集團全面預(yù)算對各類資源統(tǒng)籌安排的需要。預(yù)算編制方法上不能根據(jù)行業(yè)特點采用更合理的預(yù)算編制方法，單純采用根據(jù)歷史數(shù)據(jù)簡單按固定增長率調(diào)整收入及成本費用的方法。預(yù)算編制方法不科學直接導致預(yù)算的指導和控制作用不能得到發(fā)揮，從而使集團預(yù)算失去權(quán)威性，必然導致全面預(yù)算管理理念逐步弱化。

（三）集團全面預(yù)算管理組織體系不夠完善

部分集團公司執(zhí)行了全面預(yù)算管理，但沒有建立起比較完善的組織體系，導致全面預(yù)算在實際操作中沒有形成一種合力，戰(zhàn)略性不清晰，缺乏能夠統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的預(yù)算管理組織。比如，大部分集團由財務(wù)部門主導集團的全面預(yù)算管理，出現(xiàn)跨公司業(yè)務(wù)沖突或資源競爭時單純依靠財務(wù)部門協(xié)調(diào)，其他部門或者子公司沒有給予必要的支持和配合，最終將全面預(yù)算管理工作變成“紙上談兵”、流于形式，導致集團戰(zhàn)略決策的失誤。

（四）預(yù)算考核指標設(shè)置不合理

預(yù)算考核指標的設(shè)定應(yīng)在充分了解各公司經(jīng)營情況、資源配置、戰(zhàn)略定位及行業(yè)前景的前提下綜合評定，考核指標過低對各公司不具有激勵約束作用，也不能使集團整體資源發(fā)揮最高效率，指標過高難以完成會造成放棄執(zhí)行預(yù)算的局面。不利于集團全面預(yù)算管理作用的發(fā)揮。

（五）預(yù)算控制及調(diào)整不及時

集團全面預(yù)算控制及調(diào)整不及時，是造成預(yù)算目標無法實現(xiàn)的重要原因。特別是集團設(shè)立公司較多，在具體執(zhí)行中無法對預(yù)算執(zhí)行情況進行動態(tài)的分析和跟蹤，未及時做出預(yù)警造成預(yù)算執(zhí)行的效果較差。

三、集團全面預(yù)算管理有效實施的重點

（一）健全集團預(yù)算管理體制，完善集團預(yù)算管理機構(gòu)

集團全面預(yù)算的實施必須要有完善的管理體系作為支撐，將制度建設(shè)、預(yù)算管理架構(gòu)及預(yù)算管理組織建設(shè)整合。

集團預(yù)算管理制度的建設(shè)需在深入調(diào)研、信息溝通反饋、草案調(diào)整的基礎(chǔ)上最終形成規(guī)范可行的集團預(yù)算管理制度，并根據(jù)集團業(yè)務(wù)調(diào)整及時更新集團預(yù)算管理制度。各公司在集團預(yù)算管理制度的基礎(chǔ)上形成公司內(nèi)預(yù)算管理制度。避免集團在未深入了解各公司業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上制度規(guī)范并強制施行，嚴重背離預(yù)算目標。

集團預(yù)算管理架構(gòu)的設(shè)計需充分考慮集團所涉行業(yè)類別、公司數(shù)量及成本效益原則。集團全面預(yù)算管理的重要意義之一就是降低運營成本，預(yù)算管理架構(gòu)設(shè)計復雜會增加管理成本、降低運營效率，設(shè)計過于簡單又達不到控制效果，需要綜合平衡。比如，對于涉及行業(yè)及公司眾多的集團公司對于日常運營項目集團控制到板塊級或公司級，重大事項及非常規(guī)事項集團控制到具體項目級。

集團預(yù)算管理機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)明確其權(quán)責，避免形同虛設(shè)，過分依賴財務(wù)部門執(zhí)行日常預(yù)算控制工作。預(yù)算管理機構(gòu)的功能包括預(yù)算審批、編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核等部分。各集團應(yīng)根據(jù)規(guī)模性質(zhì)成立預(yù)算管理委員會，建立層次多樣、各司其職的集團預(yù)算管理機構(gòu)。

（二）強化集團預(yù)算執(zhí)行控制、信息反饋力度

集團全面預(yù)算編制完成，經(jīng)過集團的管理層分析審核，最終報集團董事會或股東會審議通過并以集團名義下發(fā)。為了保障預(yù)算按集團目標執(zhí)行，預(yù)算控制是關(guān)鍵。集團預(yù)算管理日常機構(gòu)應(yīng)加強對各公司預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，包括事前、事中及事后的監(jiān)控。信息反饋在預(yù)算控制中的作用不容小覷，及時準確地傳遞信息可使集團迅速做出調(diào)整，集團管理結(jié)構(gòu)復雜，建立暢通的信息反饋渠道是保障全面預(yù)算實施及完成集團戰(zhàn)略目標的必要措施。

（三）完善集團全面預(yù)算績效考評管理體系

預(yù)算績效考評體系是全面預(yù)算管理順利得以實現(xiàn)的強有力保障，應(yīng)當建立預(yù)算編制目標清晰、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控到位、預(yù)算完成評價合理、預(yù)算評價反饋及時、反饋結(jié)果有效運用的考評機制。明確各預(yù)算主體預(yù)算責任人。考核指標的設(shè)置以定性和定量相結(jié)合，財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合的方法，從預(yù)算完成情況及預(yù)算工作實施效果兩方面對各預(yù)算主體及預(yù)算管理日常機構(gòu)進行考核。并將考核結(jié)果與各預(yù)算主體整體績效掛鉤，充分調(diào)動人員積極性，確保集團整體預(yù)算目標的實現(xiàn)。

（四）優(yōu)化預(yù)算管理流程，加大信息系統(tǒng)建設(shè)

集團管理結(jié)構(gòu)的復雜性及業(yè)務(wù)的多樣性對集團全面預(yù)算管理的有效性提出了挑戰(zhàn)，實現(xiàn)預(yù)算的動態(tài)管理、信息的及時反饋最有效的途徑是借助于現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)。集團預(yù)算管理系統(tǒng)所具備的大數(shù)據(jù)、信息共享、實時反饋等功能越來越受到青睞，依靠此類信息處理平臺可以加快信息處理速度，同時可以在預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析等環(huán)節(jié)大大提高業(yè)務(wù)處理效率，有助于實現(xiàn)預(yù)算的全程動態(tài)管理，為集團實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標提供保障。

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