從阿里傳承談現代公司治理的“接班困境”

林晶

摘要：以“阿里傳承計劃”案例為背景，研究了其獨特的“合伙人制度”如何有效緩解現代公司治理中的“接班困境”。從制度設計，人才儲備以及戰略規劃上為中國企業的傳承問題提供了有益的思路，也為我們觀察“合伙人制度”在企業傳承中以何種機制發揮自身作用帶來契機。

關鍵詞：合伙人制度;企業傳承;接班困境

中圖分類號：F27文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.05.026

1引言

2018年9月10日，阿里巴巴集團創始人馬云在公開信中宣布：一年后的阿里巴巴20周年之際，他將不再擔任集團董事局主席，屆時由現任集團CEO張勇接任。雖然馬云談及退休二字已不是首次，但此次的阿里傳承計劃仍舊一石激起千層浪，外界整體的反應還是傳遞了積極的信號，業內人士普遍認為此次的權杖交接將實現平穩有序的過渡，不會影響阿里公司的正常運營。

改革開放40年以來，隨著第一代民營企業家年紀漸長，在創業過程中，這些企業家篳路藍縷，披荊斬棘，積累了聲望，建立了威權，為企業打上了鮮明的個人烙印。但同時也讓自己在“辭舊迎新”的傳承問題上進退皆難。現代公司治理機制的不成熟，使得核心管理層代際交替的過程中極易造成公司控制權和經營狀況的不穩定性。擔憂這類問題的企業家們無法安心放權，縱然言及激流勇退，也多是以 “垂簾聽政”之態身居幕后，遲遲無法放下手中的權柄。另一方面，共謀者易尋，接任者難找。Pwc曾與《公司董事》雜志聯合做了一項調查：調查顯示，1000多名董事中，將近一半的人對公司提出的繼任計劃感到不滿。即便在那些擁有強大領導力的公司，能夠也極為罕見。

這種普遍存在的“接班困境”無疑是困擾公司治理理論和實踐的世界性難題。而像阿里這樣體量的新興企業，傳承問題更是棘手。許多專家學者分析指出，馬云的傳承計劃，證明了阿里巴巴在治理機制上的創新與成功。如果說阿里的傳承和以往無數的企業傳承有什么不同之處，那就是企業從2009年開始打造的獨一無二的“合伙人制度”。本文就從馬云籌謀十年的傳承計劃管中窺豹，探討阿里為有效解決企業傳承問題所做出的探索和嘗試，并從制度設計，人才儲備以及戰略規劃三個方面分析阿里獨特的“合伙人制度”如何解決現代公司治理中的代際交替問題。

2制度設計：吐故納新的穩定動態機制

（1）管理體系決策自由。此前有眾多學者探討了阿里所建立的獨特的“合伙人制度”在股權激勵和控制權防御方面所具備的雙重效應，但合伙人制度同時也成為阿里內部傳承和持續運轉的依托（2018，張華等）。合伙人制度起源于有名的“湖畔十八羅漢”，設立的初衷是希望改變以往股東和管理團隊之間簡單的雇傭模式，避免公司上市后由喪失控制權引發的公司發展與創始人的價值觀及意愿偏離的情況。阿里合伙人制度將投票權分散到更多的高管成員中，也由此具備了類似雙重股權結構的公司治理功能。雖然這種“同股不同權”的制度是阿里在香港上市失敗不得不赴美上市的原因，但能夠規避因內部權力變動而出現的公司分裂風險，使合伙人在任何情況下都手握決定性的戰略決策權，保證了企業內部穩定的管理體系。

（2）降低團隊組建成本。合伙人要求起碼在阿里任職五年以上，在遇事決策時已經形成了管理團隊的基本構架，也降低了企業傳承交接過程中，團隊組建磨合所形成的各種隱性和顯性成本。通過管理團隊的組建前置，合伙人制度也同時實現了公司治理機制的前置。現代企業廣泛運用董事會監督、高管薪酬合約設計等公司治理機制來減緩代理沖突，降低代理成本（王燁等，2012）。而阿里預先通過共同認同的價值文化體系的培育和雇員持股計劃的推行，使得在事前一定程度上解決了代理問題，為未來長期合作共贏奠定了基礎。

（3）動態穩定確保活力。這樣一個理性有序的制度可以保障企業在交接時避免因為企業創始人個人權力集中所帶來的“威權效應”。“威權效應”對企業的發展和傳承無疑是一把雙刃劍，它既可以成為企業穩定發展的穩定器，又可能為企業未來發展留下隱患。建立起的合伙人體系，使得公司在具體運營層面已經完全可以離開馬云，但又能將馬云所精心營造的價值觀和影響力延展下去。此外，阿里合伙人還設立了退休制度：自身年齡以及在阿里巴巴集團工作的年限相加總和等于或超過60年，可申請退休并繼續擔任阿里巴巴榮譽合伙人。這使得合伙人機制能夠吐故納新，不斷運轉，將組織制度作為公司使命、遠景和價值觀的載體，相較個人決策更具有可持續性。軟銀、雅虎等阿里主要股東之所以在上市前愿意放棄至關重要的控制權，正式向這樣的阿里團隊支付的溢價，為降低后創始人時代所帶來的風險提前買單。如今阿里的合伙人也已經從最初的18位增加至如今的36位。至少就當前而言，企業的創造力問題、掌舵人傳承問題、接任者擔當力問題和文化傳承問題均能夠借助合伙人制度得以解決。

3人才儲備：智力資本導向的人才儲備庫

根據薪酬數據公司Equilar曾做過的一項調查分析，從外部挖來的CEO候選人的平均薪酬比內部提拔的高管薪酬遠高得多，但他們的表現往往卻不盡如人意。外部聘用的風險總是大于內部晉升。基于此，越來越多公司更傾向于從內部物色接班人。那么內部接班人又要從哪來？《哈佛商業評論》的文章中就有提到：研究表明，大多數公司現任領導者的候選人都虛懸以待，但每年大約有10%—15%的公司都不得不面臨任命新CEO的問題。人選不佳、倉促更替是企業權杖交接不得不跨過的檻。

2013年，馬云卸任阿里巴巴集團CEO，從那時起，阿里已經經歷了多次內部的交接。2013年陸兆禧接任阿里巴巴集團CEO，2015年張勇接任CEO，標志著阿里“70后”合伙人全面掌權;2016年井賢棟出任螞蟻金服的CEO，并于2018年4月接任董事長。顯然，在阿里巴巴合伙人機制下，輪換交接是常態。不僅是阿里和螞蟻，阿里云、菜鳥等阿里體系的其他重要板塊也都完成了至少一次的管理團隊更替。外界能夠清晰地感受到，阿里巴巴的戰略從未因人事上的變動而發生變化，而阿里巴巴的增長勢頭也始終強勁。馬云的接班人張勇，彭蕾的接班人井賢棟，都在合伙人群體這個人才儲備庫中誕生的。

合伙人團隊的智力資本自阿里創業以來一直是其不斷發展壯大的強力推進器，以馬云為首的創業團隊憑借在中國互聯網領域的早期洞察力創造性地打破原有市場均衡，實現生產要素重新組合，進而獲取超額利潤，形成驚人體量。要如何確保企業的創造性源源不斷，早在成立之初，馬云就借著合伙人制度締造以智力資本為導向的人才儲備庫，一方面，依照合伙人的生命狀態以及工作表現而有所更替;另一方面，經過層層篩選而新進入的合伙人會為公司發展注入新鮮的血液和活力（金帆，2018）。這套從人才培育到使用，再到更迭的動態體系讓阿里巴巴形成兼具傳承精神和開拓能力的管理精英團隊，并實現游刃有余的高效“迭代”。能夠自主進行“新陳代謝”的合伙人團隊掌握并傳承控制權和決策權有助于保持智力資本的先進性和創造力，確保公司發展與時俱進的同時也展示出了對新生代力量的珍視與敬畏。

馬云在卸任的公開信中把張勇評價為人才梯隊中脫穎而出的“杰出商業領袖”。從天貓到雙十一，再到將線上線下融合的新零售，張勇證明了自己對于行業深刻的洞察以及作為這個中國最大互聯網企業掌舵者的格局。這樣的“成績單”與依托合伙人制度的人才體系建設所給予的底氣和信任是分不開的。

4戰略規劃：“十年磨一劍”的文化承接

（1）籌謀已久的戰略部署。普華永道在一篇談及繼任者的研究文章中曾道：“戰略規劃和繼任規劃密不可分，繼任計劃是戰略過程的一個子集。如果企業都不清楚自己希望的未來是什么樣子的，就不可能選出最合適的領導人，更不可能知道企業接盤人需要什么樣的品質和技能。”企業的繼任計劃，不應該是臨危受命的倉促之舉，而應該明明白白的被放進企業的戰略規劃中。成功企業家管理公司，除了依靠領導力之外，更要憑依文化和價值觀的傳承。對一個組織來說，價值觀、文化等不僅能在橫向上串聯每個成員，更為重要的是能夠承上啟下，完成企業的代際交替。一方面，創始人需要降低自身在企業的影響力確保繼任者可以充分發揮自己的才干;另一方面，繼任者也需要保持企業文化和使命的一貫性，確保平穩過渡。馬云曾道，“阿里傳承計劃”是深思熟慮，認真準備了十年的計劃，此話并非虛言。過去的十年中，馬云對外奉行“履帶戰略”，通過業務板塊生態周期的布局，讓旗下業務輪流領跑，對內購建以“合伙人制度”為基礎的人才培養體系。張勇則在這內外兼濟的護航下，帶領著阿里巴巴經歷了一次又一次的戰略轉型。

（2）創立以來的文化承接。2014年阿里巴巴集團董事局副主席蔡崇信曾表示：“一群志同道合的合伙人，比一兩個創始人更有可能把優秀的企業文化持久的傳承和發揚。”合伙人制度要求對公司文化的高度認同并且愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力。這些軟條件為阿里建立起一套完善的文化保障機制，讓阿里的戰略有了“靈魂”和“根”。繼任者的使命就是維系“靈魂”，扎“根”破土。

對于近代崛起的民營企業而言，創始人往往都具有絕對的發言權和控制權，從實質層面到精神層面都具有巨大的影響力，因此在傳承的過程中經常發生的是繼任者一時無法把握住方向，面對突發情況沒有有效應對，創始人又不得不重新出山，這樣繼任者的實力就會遭到懷疑。信任，是傳承的基石。而給予投資者和員工信任的，是平穩。平穩要求繼任前后確保公司使命、遠景和價值觀的可持續性。十年給予馬云足夠長的時間放手業務，擔任企業的精神領袖，營造并傳遞獨特的“阿里價值觀”;十年，也讓張勇完成從追夢者到造夢者的轉變，用行動贏得集團和合作伙伴的信任。而合伙人機制的運行、“良將如潮”的人才儲備，是阿里能夠持續傳承組織文化的底氣，也是他規劃卸任計劃的未雨綢繆。

5結語

阿里基于獨特的合伙人制度創新了公司治理模式，另辟蹊徑，走出一條前人未曾涉足的新老迭代試錯之路。在此次交接中所展現出來在制度設計，人才儲備以及戰略規劃上的前瞻性。毫無疑問，這對于中國其他企業，具有一定的示范意義和借鑒價值。但是，無論要判斷阿里是否走出“接班困境”，以及對中國公司治理機制的影響多深遠，都需要交給時間來證明。隨著我國持續進行的市場化轉型，相信未來在市場經濟的大環境中會涌現出更多的企業，內生創造出新的治理模式來確保企業基業長青。

參考文獻

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