從費用管控角度談業財融合

吳伶俐

【摘要】伴隨著信息化浪潮下業財融合的逐步推進，如何針對業務部門的管理需求進行深入的數據分析，提供風險預警、價值導向。文章將以費用報銷作為業財融合的切入點，探討業財融合過程中的財務管理工作不斷向業務前端延伸的舉措。目的是通過促進業財融合，使財務管理工作更好地助力企業戰略目標落地，提升公司價值、增強企業競爭力。

【關鍵詞】業財融合；費用管控；降本增效；管理舉措

【中圖分類號】F234.3；F275

業財融合是目前管理會計領域的熱門話題，也是管理會計的發展趨勢。在企業經營過程中為了實現資源的優化配置、提高運營效率、企業價值最大化，財務工作全面推進精細化管理，通過信息技術將業務與財務進行融合，貫徹財務管理理念，提升財務人員的商業洞察及分析能力。

中美貿易爭端引起國際市場上的風云變幻，外貿企業在危機中謀求生存與發展，更需苦練內功，越是面臨困難挑戰，越要堅定轉型改革升級，迎難而上、化危為機。傳統貿易經營主要是通過進出口商品賺取周轉差價、代理進出口業務收取手續費等方式盈利獲益。現在，要實現從“跨國貿易”向“跨國經營”的轉變，立足長遠發展，放眼全球整合配置資源，構建富有競爭力的全球化產業鏈。

相較于制造行業的各類成本控制，外貿行業更突出的是對于各項費用的管理。例如經營活動中的營業成本，包括：進貨成本、倉儲費、報關費、物流費等，銷售費用中包括的業務人員銷售提成和工資、業務拓展費用、差旅費等，管理費用中的辦公費用、房租等，財務費用中關于資金占用的成本與收益等。

費用發生的多少與業務類型、業務量的大小息息相關。其中，以銷售費用與業務經營相關性最高，尤以差旅費和招待費最為明顯。差旅費主要是指業務員離開常駐地，出差外地所發生的城市間交通費、住宿費、出差補助和市內交通費等。招待費是企業為業務經營的合理需要而支付的招待費用。外貿行業業務員經常需要出差外地，開展業務活動，交通費、住宿費、業務招待是業務活動最直接的體現，頻次多、數據量大、涉及面廣，是費用管理中的重點與難點。

一、費用管控的三大挑戰

（一）數據“孤島”

由于業務工作和財務工作的相對分離或者部門沿革發展的歷史原因等，業務部門與財務部門分別采用不同的信息系統，導致業務數據和財務數據存在重合、沖突以及差異的情況，降低工作效率、提升管理難度。

通常業務部門的報銷是由業務員自行貼票送達財務后，財務打款憑票入賬。有的業務員、業務部門集中報銷，財務數據滯后，費用發生的業務活動、項目合同進程無法與相應的費用形成對應，對費用的投入產出效益分析缺乏意義。也導致業務部門對財務部門的數據分析可信度產生質疑。

票據上的重要數據信息沒有被科學的、有計劃的采集進信息系統，增加后期分析數據采集的難度，不能提供戰略性的指導及風險預判，分析報告缺乏力度。

費用數據的口徑變化、架構調整等，增加費用對比分析的難度、降低費用管理分析報告的真實性。

（二）監管不完善

業務部門的費用主要還是由業務領導審核，把控不嚴格，存在替票、換票等現象。會計人員根據業務人員送來的報銷憑證審核入賬，缺乏對企業實際經濟業務及公司相關費控制度、組織架構的了解，從而使財務報銷監管流于形式。

差旅費、招待費的報銷數額較大，容易出現超支、違規現象，通過對出差人數、發票類型等造假、虛報，掩飾真實費用，對公司費用管理制度打擦邊球，而財務部門也很難對實際費用進行核實，導致差旅費報銷的管理難度加大。

（三）缺乏規劃與考核

部分公司在成立、發展初期，各項內部管理薄弱，費用方面控制意識不強，基本是實報實銷，這種管理方式前無預算，后無效益分析與考核，無法找出費用波動原因進而降本增效。

另一方面，也是由于前述數據“孤島”，費用數據的采集難度大、與業務數據的匹配度不高等原因，造成費用分析考核缺乏實際可操作性，難以讓業務部門信服。

二、費用管控目標的新定義

（一）追求業務效益

深入業務前端，協助業務對標、服務業務部門，達成經營目標；重視企業經營指標，業務績效考核，協助跟蹤并監控費控目標的分解與達成；緊抓業務條線項目聯系人，嚴格費用管理，降本增效。

通過費用的投入產出效益分析，對價值高的項目，及時總結分享相關經驗，挖掘高附加值客戶，深度開發，定制服務。

（二）識別業務風險

對管理不充分、產出低的項目總結教訓，設身處地感受業務部門的壓力，注重事前風險識別、事中風險控制及事后反饋總結，冷靜甄別出業務經營過程中出現的異常費用數據及風險事項，滿足業務部門的風險管理需求，堅守公司的費控管理制度和原則。

通過跟隨業務部門接觸相關客戶、供應商，利用自身的財務經驗及管理分析工具，提煉出對業務部門有益的風險解讀報告，成為公司內部的“風險識別官”。

（三）助力經營戰略實施

結合公司內外的市場資訊報告，例如財稅方面的優惠政策、國際匯率波動行情的市場機遇、區域補貼政策等，提示業務部門提前應對、布局、拓展市場，采取加大營銷力度或者規避匯差風險的戰略行動，助力經營戰略的實施、落地。使財務人員成為業務人員值得信任的伙伴，成為為公司創造價值的團隊，為公司的可持續、高質量發展保駕護航。

三、多措并舉實現費用管控，加快業財融合

（一）通過信息化建設實現數據聯動

信息技術的迅猛發展、信息化工具的廣泛應用，為業財融合中各類信息的轉化、分享提供了基礎工具。業務部門的各類活動在信息化系統中的記錄反映了一項經濟活動從無到有、自始至終，實現業務開展過程中各環節信息的分專業、細顆粒、多維度的完整采集和展示。打通業財一體后，計算機可以根據業務環節的數據錄入，自動判斷生成簡單的財務憑證及相應的報表，轉換成財務語言（如圖1）。財務部融匯各類信息，成為信息最為集中的部門。企業是利益相關者的集合，費用、采購和銷售流程將員工、供應商和客戶與企業緊密連接在一起，通過信息系統將涉及的業務流程納入一個平臺進行處理。所有信息都聚集在財務部門，經財務人員轉化成建議，為戰略決策提供最好的根基。

目前外貿企業在現有的信息系統建設過程中，應當實現全員、全部門、全環節的覆蓋，獲取費用報銷過程中的各類數據。通過報銷系統，實現出差時間、出發地、到達地、相應的交通工具、外地住宿及招待費的對應，出差補助天數的自動計算，畫出一個完整的出差軌跡，何人、何時、何地、何事，這些數據為日后的相關分析提供財務與非財務信息，推動各項費用精細化管理，從公司整體→業務板塊→事業部→小組→業務員的逐層數據挖掘與分析，實現各層級數據的橫向、縱向分析，結合BI等管理分析工具，實現動態分析，評估投入產出效益，降本增效。

（二）科學規范的費用管控制度

1.流程控制

日常經營費用審批遵循逐級審批原則，業務部門發生的管理費用，由事業部部長審批；事業部長、管理部主任、商務中心主任的費用，須由公司董事長、黨委書記或總經理審批；董事長、黨委書記、總經理的費用，互相審批。公司公共費用由相應部門負責人審核后，由分管副總經理或總監審批。特殊情況下，相應審批權限人員不在或無法審批的，由授權人審批。各管理職能部門根據管理需要，負責本部門職能范圍內的費用扎口管理，堅持部門負責、公司分管領導審批的管理流程，并嚴格按照流程做好事前申請、事后審批的扎口管理。

2.標準控制

公司各類費用進行嚴格的標準控制。差旅費中交通工具的選擇、住宿費用的標準、出差補助的多少等都在公司的管理制度中明文規定，有據可依。公司僅報銷上述住宿標準范圍內的費用，超出部分由個人自行支付差價。

3.總量控制

通常體現為預算管理，從預算制定流程及規則，根據公司的戰略規劃、經營目標，組織費用預算，分到各經營板塊、事業部、小組、個人去執行相應的費用預算，超預算的事項進行特殊審批。日常費用總量有一個封頂預算額度，原則上費用支出需要嚴控在總預算內。或者設定費用占收入的比重標準，費用投入比例不能超出標準。在預算編制及申報過程中考量項目費用是否合理，預算執行過程中是否合規，對預算執行進行分析考核，進行費用分析報表的解讀。

這三方面的控制都內置在報銷系統中，對費用事項的合理性、標準性這些基本邏輯由系統自行判斷。報銷系統的功能包括自動推進審批流程、報錯提示、發票的拍照識別等，與銀行聯動，上傳發票后經過系統審查、領導審批后，銀行實時出賬，費用報銷的時效性大幅提升，借助信息系統實現費用數據的智能解讀報告，有效降低各業務銜接過程中的人力、物力及財力的損耗。

（三）推動組織結構的調整

財務與業務部門之間需要加強互動，使財務人員能夠及時、全面、深度參與運營，向業務前端轉型，在業務與財務融合的關鍵環節，設置對應的業務會計崗位。組織機構中有三種模式：一是專人負責制，適用于業財工作輸出集中的項目上，體現為共享財務；二是設置工作小組，以業財小組的形式工作，包括財務分析、財務咨詢等；三是派駐代表，進駐業務部門，實施融合建設。

在實際工作中根據工作職責組合使用，提升財務管理水平，加強業財融合。

針對費用報銷這塊的主要的工作職責有：

1.日常核算——共享財務

（1）財務審核。經審批后的單據在報銷系統中最后流轉到財務部，由專人逐項認真審核，如對原始報銷單據提出疑義，要求報銷人做出合理解釋。對于不合理、不合規的票據或開支項目，不予報銷。

（2）信用評分。報銷系統可以根據報銷人的報銷頻次、誠信度自動評分，財務人員對特殊事項，可以人工干預，為報銷人進行相應評分的解答。

（3）單據管理。從報銷系統中打印出帶有二維碼的差旅報銷單作為封面申請，和原始發票粘貼在一起，按照事項發生的順序或者費用類型歸類整齊的粘貼在A4紙上附后，于報銷事項發生次月前遞交財務。

隨著企業未來逐步建立自己專門的電子檔案系統存檔電子發票，電子發票的推廣，大部分發票可以實現“無紙化”報銷。

2.業務分析——業財小組

（1）常規分析。效益分析——費用的投入與產出，費銷比=費用/銷售收入，投資回報=凈利潤/銷售費用，這兩項財務指標是業務部門考核各項投入效益的重要參照；趨勢分析——費用的變動情況是否存在異常，與業務部門的立項數、立項金額是否呈正向關聯；對比分析——相同業務部門之間的的差異分析，不同業務部門由于經營模式的不同，呈現的費用構成的變化。通過常規性的分析工作，完善事后反饋。

（2）商業智能解析。這主要借助費用系統進行，利用交易內容、供應商信息、交易頻率、交易金額等多類數據，逐層挖掘數據，多維度對比，形成清晰的業務視圖，提升企業的數字化能力，隨著數據的積累形成相關費控的數值比例依據，為企業管理預測、決策提供可靠的數據支持。

（3）特殊費用的重點分析解讀。

招待費是業務部門拓展業務的重要支出，招待費的管控一直是一個重點與難點。費用總額難以控制，有限的招待費資源沒有進行有效的業務拓展，為公司創造價值。易催生小金庫；宴請隨意，沒有認真審批；變相列支現象嚴重。因為招待費和業務績效的互相聯動，毛利高的業務員有可能通過招待費的形式將公司效益竊取變現。業財小組應重點關注特殊費用，分析檢查是否存在異常變動，是否存在低效無效，是否不合規不合理，保持合理懷疑。結合業務開展中的具體情況，嚴格要求業務部門把有限的資源用在最出成果的地方。

3.深度管理需求——派駐業財代表

（1）經營管理。從整體上看，業財融合要努力覆蓋“目標制定（事前評估）→執行監控→誤差反饋→改進修正→分析總結（事后總結）→新方案的制定”螺旋式動態閉環管理的各個環節，關注業務運營實際情況、支撐運營方面的費用支出持續改進。

（2）預算管理。將戰略決策向業務層面推進、落實，另一方面將業務部門的基礎信息轉化為有效的管理決策依據，及時整理傳遞，為業務目標制定、方案出具及戰略層決策提供依據，平衡公司的整體費用預算資源。

（3）促進業務部門更好地了解財務工作聚焦點，將財務管理理念和方法植入到業務管理活動中，促進財務與業務部門的管理協同，樹立全員成本效益觀，推動全員理財目標的實現。

（四）財務人員管理能力的提升

1.熟悉業務

要求財務人員更好的學習業務知識，在控風險和促增長方面為業務提供咨詢、管理建議。財務人員懂業務可以從五個方面入手，全盤了解公司的經營，洞察業務。包括：（1）懂項目管理：一個項目從開發到驗收完成，不同階段對人力、資金方面的需求都是不同的，尤其對于貿易型企業而言，直接體現為費用的投入；（2）懂合同：付款條款是如何約定的，什么樣的交貨形式，其中的風險都是不同的；（3）懂產品：產品的特性，大宗商品和機電設備的貿易類型不同，資金占用量、占用時間、盈利模式都是不同的，具體是如何實現收益；（4）懂會計：通過運用自己財務方面的知識積累，為業務部門提供指導，在實際工作中把業務管理和財務管理結合；（5）懂績效評價：單一指標的評價并不完善，也不能反映業務的真實情況，多指標結合起來進行業務經營的分析與評價。

2.技能提升

轉型為業務財務的人員除了精通財務，還要擅長管理，熟悉IT，洞察業務，具備戰略遠見。從管理的高度理解財務，從經營的角度理解企業。理解公司的商業模式，了解經營過程，熟悉管理循環，提供財務支持，創造財務價值。這對財務人員來說是挑戰，更是機遇。發揮自身潛力，調動學習積極性，實現個人目標與組織目標的協調發展。

現在的財務人員已經不再是只會算賬、記賬的“賬房先生”，而是集合管理、IT、分析、運營等多方面技能的復合型人才。在財務內部又進行細分，包括稅務專家、分析專家、報表專家等。增強數據分析能力，除了對各種管理分析工具的熟悉，還需要鍛煉自己與業務部門的溝通協調能力、文字與口頭的表達能力，結合國情、競情、客情、我情這些信息數據生成的商業情報，進行準確的分析判斷，形成能完成公司目標的行動指南，不斷提高財務信息的廣度、深度與力度。

3.規范操作、持續推進

業財融合涉及方方面面，在融合過程中對企業現有的管理模式產生一定的沖擊，在包括思維方式、信息流程、職責分工和工具手段等方面要進行統一，分步實施、統籌規劃、逐步推進。職責分工的科學合理，企業內部協調機制的通暢，才能理順并形成業財相互支撐、相互促進的良性循環。

通過財務人員對財務模型的不斷運用、維護、優化、創新，形成業財融合常態化費用管控運作機制。在財務人員參與分項業務實踐的基礎上，不斷總結歸納執行過程中發現的問題、建議，整理需要進行長期持續跟蹤的項目類別，建立一套較為完整的分類跟蹤評估模型，初期以套表的方式，按月從各個通道獲取數據，形成月度分析結果，作為決策參考。后續將套表逐步固化到公司的分析系統中去，通過系統數據鏈接來替代手工數據更新，從而實現常態化跟蹤。

逐步提升財務人員的專業技能與管理能力，并將梳理的流程規范落實，不斷擴大業財融合實踐的參與度與參與范圍，才能建立業財融合常態化運作機制，推動落實管理會計體系化。

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