蘇州科德寶有限公司生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化研究

郭 莉 （蘇州旅游與財經(jīng)高等職業(yè)技術(shù)學(xué)校，江蘇 蘇州 215000）

1996年，德國科德寶公司與其在亞洲的戰(zhàn)略伙伴日本寶翎公司共同投資成立了蘇州科德寶有限公司。該公司擁有以合成有機纖維為原料制造空氣過濾部件的生產(chǎn)線，主要產(chǎn)品是以高性能無紡布作為過濾材料生產(chǎn)的汽車空氣濾清器產(chǎn)品。

1 蘇州科德寶有限公司的現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)分析

在生產(chǎn)實踐中，公司采用以產(chǎn)定銷的計劃模式，采用推動式生產(chǎn)系統(tǒng)完成生產(chǎn)任務(wù)。推動式生產(chǎn)系統(tǒng)采用MRP系統(tǒng)，推導(dǎo)求出生產(chǎn)所需零部件的使用時間、使用數(shù)量并形成生產(chǎn)工單；生產(chǎn)線憑工單領(lǐng)取生產(chǎn)所需原材料，并根據(jù)工藝要求按單生產(chǎn)，之后依據(jù)工藝路線圖指示將半成品流轉(zhuǎn)至下一道工序，直至最終產(chǎn)成品入庫待發(fā)。目前在生產(chǎn)過程中主要存在以下問題：

（1）公司生產(chǎn)和市場需求嚴(yán)重脫節(jié)。銷售部門按月反饋市場需求計劃，由于對市場響應(yīng)過慢，對需求誤差不敏感，公司只能通過加大庫存數(shù)量來應(yīng)對需求波動，造成生產(chǎn)的成品庫存時間過長，一般平均3.3個月，且有些品種缺貨嚴(yán)重。其次，由于預(yù)測準(zhǔn)確率只有50%，因此臨時調(diào)整生產(chǎn)計劃非常明顯，據(jù)統(tǒng)計在2017年4月下調(diào)49%，6月下調(diào)30%，總體平均調(diào)減20%，造成供應(yīng)端非常被動；最后，生產(chǎn)與需求的脫節(jié)造成原材料以及產(chǎn)成品的庫存時間過長，庫存周轉(zhuǎn)速度過慢。據(jù)統(tǒng)計，2017年半成品1～6月庫存周轉(zhuǎn)率只有0.33（發(fā)貨/平均庫存），成品庫存周轉(zhuǎn)率1～6月只有0.31%，造成貨物呆滯、場地占用等現(xiàn)象非常嚴(yán)重，最后公司不得不打折促銷，損失利潤，給公司造成很大損失。

（2）工序間生產(chǎn)速率的差異導(dǎo)致生產(chǎn)不同步，作業(yè)流程不暢。各工序在生產(chǎn)時相互獨立，前序生產(chǎn)的在制品積累到一定數(shù)量后將運送到后序，而不考慮后序當(dāng)時是否需要或是否有能力接收來自于前序的在制品。若前序在制品過多或過早的生產(chǎn)，后序沒有相應(yīng)的生產(chǎn)能力時，就會導(dǎo)致生產(chǎn)物料流轉(zhuǎn)不暢，無法形成連續(xù)流轉(zhuǎn)，使生產(chǎn)現(xiàn)場陷入混亂。

（3）公司生產(chǎn)柔性差，無法及時應(yīng)對突發(fā)性需求。面對越來越多的汽車空氣濾清器產(chǎn)品制造者，公司竭盡全力爭取盡可能多的訂單，但當(dāng)訂單超過預(yù)計量或產(chǎn)品型號變化時，公司試圖通過增加生產(chǎn)線或臨時換模等方式進行產(chǎn)品生產(chǎn)，以期按時保質(zhì)保量完成訂單，而實際情況卻是臨時增加的生產(chǎn)線或者換模，不能按照預(yù)期提高產(chǎn)量或者完成相應(yīng)產(chǎn)品型號的生產(chǎn)任務(wù)，有時即使勉強完成訂單任務(wù)，但質(zhì)量卻不能滿足客戶要求，最終導(dǎo)致訂單丟失。

以上分析可以看出，推動式生產(chǎn)系統(tǒng)在面對客戶的訂單變更以及不斷提高的交期要求等情況下，導(dǎo)致了在制品以及成品的數(shù)量龐大，增加了庫存成本，降低了公司的競爭優(yōu)勢。

2 蘇州科德寶有限公司的生產(chǎn)系統(tǒng)改善

2.1 改變原有的推動式生產(chǎn)系統(tǒng)為現(xiàn)有的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)

推動式生產(chǎn)系統(tǒng)使得生產(chǎn)與需求嚴(yán)重脫節(jié)，現(xiàn)改變原有的以產(chǎn)定銷的推動式生產(chǎn)為以銷定產(chǎn)的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)。拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)以市場訂單需求以及生產(chǎn)發(fā)交作為源點，采用JIT技術(shù)推導(dǎo)出生產(chǎn)計劃，并與看板管理相結(jié)合，在工序間根據(jù)物料需求一級一級往前拉動形成生產(chǎn)任務(wù)，以后序要貨信息拉動前序生產(chǎn)作業(yè)的執(zhí)行，同時相關(guān)職能部門要有效滲透到各工序中，以保證生產(chǎn)作業(yè)的有序運行。拉動生產(chǎn)系統(tǒng)能夠從根本上改變生產(chǎn)計劃模式以及實現(xiàn)上下工序間作業(yè)連續(xù)性，使得公司生產(chǎn)與市場需求同步，能提高產(chǎn)品的市場環(huán)境適應(yīng)性；該公司采取計劃周期從月到周、日，按單生產(chǎn)，提升市場響應(yīng)速度，實現(xiàn)公司生產(chǎn)和市場需求的無縫對接。

2.2 拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)運行條件

2.2.1 生產(chǎn)制造單元的優(yōu)化。公司根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)制造特點進行工藝重構(gòu)，將分為通用化和差異化兩個階段，將通用化部件生產(chǎn)過程盡可能最大化，待接到客戶訂單時，公司按時完成產(chǎn)品的差異化部件生產(chǎn)，降低市場需求的不確定性風(fēng)險。在生產(chǎn)實踐中，根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝路線圖、準(zhǔn)備時間及加工時間，把加工過程相近的生產(chǎn)工藝組合起建立連續(xù)工藝流程，按流水線形式組織生產(chǎn)，以便前后工序之間的信息拉動和物料流轉(zhuǎn)等活動有序進行；同時采取一人多崗的優(yōu)化組合方式，當(dāng)面對突發(fā)性、臨時性需求和生產(chǎn)線快速換模時，操作人員可實現(xiàn)換崗操作。

2.2.2 嚴(yán)格執(zhí)行節(jié)拍先導(dǎo)原則，以看板作為是否生產(chǎn)的唯一指令

（1）生產(chǎn)看板。生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃以及日裝車計劃在生產(chǎn)指令看板上標(biāo)注產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)線以及工序號、數(shù)量、時間等相關(guān)信息。在生產(chǎn)實踐中，生產(chǎn)看板需提前發(fā)至生產(chǎn)車間，各工序按看板及工藝路線進行生產(chǎn)作業(yè)，同時相關(guān)部門應(yīng)根據(jù)指令看板做好相應(yīng)的職能性活動。

（2）要料看板。它是生產(chǎn)過程中前后序間物料信息看板，看板上須注明：時間、數(shù)量、質(zhì)量、品種、規(guī)格等基本信息。在生產(chǎn)實踐中，由后序根據(jù)生產(chǎn)看板向前序傳遞物料需求信息，再由前序負責(zé)生產(chǎn)并按期執(zhí)行交料。

（3）模具看板。以生產(chǎn)計劃為根本制作的模具跟蹤看板是生產(chǎn)線換模的重要依據(jù)，其主要信息包括：生產(chǎn)線以及相應(yīng)工序、更換模具名稱、被更換模具名稱、換模時間等。

2.2.3 針對客戶的個性化產(chǎn)品定制要求，實施延遲策略。一部分生產(chǎn)線根據(jù)需求預(yù)測要嚴(yán)格控制通用件的投產(chǎn)批量和生產(chǎn)進度，當(dāng)生產(chǎn)某一通用件能夠滿足公司階段性生產(chǎn)需求時，考慮更換模具并生產(chǎn)其他通用件，盡量減少在制品庫存積壓；另一部分生產(chǎn)線負責(zé)差異件的生產(chǎn)，并隨時根據(jù)要貨計劃的變動調(diào)整差異件的投入批量和投產(chǎn)順序，以便更好地滿足市場的臨時性需求，確保急需品種按時按質(zhì)按量發(fā)交。

2.2.4 實施交期縮短群眾運動是拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)在生產(chǎn)實踐中順利實施的保證。實現(xiàn)按單生產(chǎn)的前提就是公司的交貨周期小于客戶的交貨期，公司就可以實現(xiàn)對市場需求的快速反應(yīng)，有效降低原材料、在制品以及成品庫存，提高交貨變更的應(yīng)對能力。為實施交期縮短群眾運動公司制定了產(chǎn)品交期承諾方案，將主要生產(chǎn)過程進行交期分解考核，分為計劃處理、下料、結(jié)構(gòu)件生產(chǎn)、外協(xié)、排產(chǎn)間隔期、裝配、調(diào)試、入庫等作業(yè)類型，并責(zé)任到人。該公司部分部門制定的2018年10月份交期縮短計劃如表1所示：

表1 2018年10月份交期縮短計劃

2.3 拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)的實施

2.3.1 確定總產(chǎn)量。生產(chǎn)計劃部門根據(jù)銷售部門提供的訂單估計以及往年銷售情況，充分考慮公司的設(shè)備運轉(zhuǎn)狀況以及人員配備情況，進而依據(jù)生產(chǎn)線的產(chǎn)出能力計算產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍，并據(jù)此制定預(yù)生產(chǎn)計劃。例如銷售人員在第33周要求汽車空調(diào)濾清器客戶提供的未來12周的需求，在實際執(zhí)行中通過對未來3個月的滾動預(yù)測來調(diào)整采購計劃以及產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，最終達到生產(chǎn)資源的合理利用。

2.3.2 明確產(chǎn)品投產(chǎn)順序計劃。為保證產(chǎn)品生產(chǎn)量滿足客戶需求，根據(jù)客戶的訂單需求確定生產(chǎn)線上不同產(chǎn)品的投入順序以及生產(chǎn)資源配置，將具體化方案確定為投產(chǎn)順序計劃，是實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)的保障。

2.3.3 根據(jù)生產(chǎn)發(fā)交進行生產(chǎn)排產(chǎn)。公司根據(jù)客戶要求的規(guī)格、品種、數(shù)量等因素定義生產(chǎn)線產(chǎn)量最大的品種為主要品種，從資源利用角度出發(fā)假設(shè)產(chǎn)量最大的生產(chǎn)線應(yīng)為最高優(yōu)先級。例如第一條生產(chǎn)線中A產(chǎn)品的產(chǎn)量最大，被定義為主要品種，優(yōu)先排產(chǎn)。在生產(chǎn)實踐中，按照客戶需求和物料到達情況、產(chǎn)品特點進行固定時間間隔排產(chǎn)一次。

（1）訂單估計和實際需求相當(dāng)。在預(yù)估訂單和實際需求相當(dāng)?shù)那闆r下，保持生產(chǎn)速率或人員分配不變，按預(yù)期投產(chǎn)順序計劃進行生產(chǎn)排產(chǎn)，以保障資源的最大化利用。

（2）采取通過改變產(chǎn)品生產(chǎn)的優(yōu)先級別，以協(xié)調(diào)市場需求的波動性以及生產(chǎn)穩(wěn)定性之間的矛盾。在生產(chǎn)穩(wěn)定性下市場需求的波動性較大時，將該時間段假設(shè)為超負荷時段，公司可以根據(jù)需求的變化情況進行調(diào)整和平衡關(guān)鍵工作中心的能力，重新將急需產(chǎn)品定義為主要產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的生產(chǎn)優(yōu)先級別，使公司生產(chǎn)能力與客戶需求平衡。在生產(chǎn)實踐中，若物料短缺，可采用快速采購綠色通道或替代性物料減少等措施補足物料；若勞動力短缺，則可以采用加班、雇傭臨時工人或者外協(xié)、分包等方式解決，但要保證產(chǎn)品質(zhì)量；若設(shè)備短缺，公司可以采取現(xiàn)有設(shè)備升級改造、租賃設(shè)備或者采用其他工藝技術(shù)路線等方法。

2.3.4 生產(chǎn)實施。生產(chǎn)排產(chǎn)通過看板提前將生產(chǎn)指令傳遞至生產(chǎn)線，主要反映不同時間段生產(chǎn)線上的生產(chǎn)狀態(tài)，是日計劃的細化形式。在具體生產(chǎn)實踐中，看板作為拉動控制手段，各工序根據(jù)物料看板進行領(lǐng)取物料、生產(chǎn)看板進行產(chǎn)品生產(chǎn)、模具看板進行產(chǎn)品換型，實現(xiàn)非連續(xù)工藝或不同生產(chǎn)單元之間的信息傳遞，實現(xiàn)后序在需要的時候到其前序領(lǐng)取需要的物料以及前序在需要的時候生產(chǎn)其后序需要物料。

3 蘇州科德寶有限公司拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)的推進措施

3.1 該公司改善方案的基礎(chǔ)是庫存的ABC分類

圖1 公司成品庫存的ABC分類圖

從圖1可以看出，由銷售計劃部門負責(zé)根據(jù)產(chǎn)品銷售量對產(chǎn)品進行分類，定期負責(zé)品種類別調(diào)整，并發(fā)布產(chǎn)品ABC分類表，同時市場部可以根據(jù)市場策略提出個別品種類別變更。其中A類品種，需預(yù)測未來4周需求量，根據(jù)需求預(yù)測動態(tài)調(diào)整安全庫存，在保證安全庫存的前提下，小批量多批次按需儲存，保證供給，防止缺貨；B類品種，不納入4周預(yù)測計劃，不備成品庫存，靈活選用存貨控制方法，例如每個規(guī)格備2套或者1套零部件即可；C類品種，同樣不納入4周預(yù)測計劃，不備成品庫存，不備零部件，接單再進行采購并生產(chǎn)。

3.2 責(zé)任清晰是該公司進行流程優(yōu)化的必備條件，在公司運作中起到非常重要的作用。因此公司進行每項工作都分解細化、落實到相關(guān)部門。各個主要職能部門的責(zé)任如表2所示：

表2 公司的主要部門職責(zé)表

3.3 設(shè)計優(yōu)秀的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)計劃

圖2 公司的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)計劃

上述的優(yōu)秀產(chǎn)銷協(xié)調(diào)新模式能夠幫助公司部門間進行正確的、及時的信息流通，為公司打開了持續(xù)改進的大門，幫助公司建立戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）采購變化，之前以價格為主的采購模式轉(zhuǎn)變?yōu)榈骄C合權(quán)衡價格、質(zhì)量、交期的采購，能夠使供應(yīng)商呆滯減少，可以有效地促進采購優(yōu)化。

（2）生產(chǎn)變化，以生產(chǎn)為中心的一系列活動聚焦客戶準(zhǔn)交率，使得精益生產(chǎn)得到全面發(fā)揮作用，盡可能消除影響交期的每一個問題。

（3）銷售接單，完全以市場需求為導(dǎo)向，接單才可生產(chǎn)，盡可能避免缺貨現(xiàn)象，在準(zhǔn)交率達到85%之后，對銷售的支持大大加強；同時銷售接單也使成品庫存大幅減少，有利于推出新品，減少被動打折促銷。

（4）計劃頻率快，優(yōu)秀產(chǎn)銷協(xié)調(diào)計劃實現(xiàn)了從月到周的滾動編制，甚至對一些比較敏感的產(chǎn)品要以天或者小時進行編制，成品庫存由此下降。

（5）產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，整個公司由一個總的計劃指揮，各個分計劃都由總計劃控制，實現(xiàn)各部門的有機協(xié)調(diào)。

4 蘇州科德寶有限公司生產(chǎn)系統(tǒng)改善方案的預(yù)期價值分析

該公司組織員工積極學(xué)習(xí)新模式，提前與客戶溝通，為模式平滑過渡打好基礎(chǔ)。新模式的實施，將會對該公司業(yè)務(wù)帶來巨大價值：

（1）推行準(zhǔn)時制生產(chǎn)，確保日計劃完成率和合格率。拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)啟動后，在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、目視化管理、異常問題快速處理機制等一系列的輔助措施下，可有效實現(xiàn)對瓶頸工序的解決，最終實現(xiàn)日計劃完成率平均達到90%以上，個別出現(xiàn)異常的工序加班完成，以達成當(dāng)日目標(biāo)。

（2）明確供應(yīng)商、采購部、制造部、銷售部等各方責(zé)任，使得各個職能部門圍繞常規(guī)作業(yè)以及異常作業(yè)運行，不僅能從最大程度上保證生產(chǎn)進度按時完成，還可以讓整個生產(chǎn)過程運作更加順利，溝通更加順暢。

（3）降低公司庫存水平，減少庫存資金的占用。公司采取接單再生產(chǎn)的方式，即市場需要什么就生產(chǎn)什么，能夠有效地減少成品庫存積壓，客戶訂單滿足率、倉儲周轉(zhuǎn)率等顯著提高，例如原庫存周轉(zhuǎn)期為3.3個月，通過改善方案庫存周轉(zhuǎn)期為21天，節(jié)省庫存資金投入30萬元，同時相應(yīng)的產(chǎn)品整改費用、場地租賃費用、產(chǎn)品銹蝕損失也顯著減少。

除以上直接管理價值外，生產(chǎn)系統(tǒng)變革還可以為公司帶來以下隱形管理價值：對市場反應(yīng)加快，從每月響應(yīng)一次到每周甚至每天響應(yīng)一次，客戶滿意度提高；優(yōu)化原材料供應(yīng)，使得供應(yīng)商零部件呆滯庫存大大減少；由于業(yè)務(wù)流程化規(guī)范化，消除了計劃調(diào)整以及插單，使各環(huán)節(jié)的實際工作量有明顯下降。