某電器集團營銷策略分析及探討

(西南財經大學 四川 成都 611130)

一、國內行業現狀及發展態勢

2018年，國內彩電業整體處于微增的趨勢，且該趨勢延續到了2019年。2018年中國彩電市場零售量規模雖有小幅增長，但并不樂觀。近年來隨著科技的不斷革新彩電行業營收、利潤也在進一步縮減，行業革新的進度加快，但整體市場依舊在正軌中，產業結構也在持續優化升級，整體發展態勢平穩良好，以下提供的數據也體現出了這些特點。

奧維咨詢(AVC)黑電事業部人員稱①，2018年全年彩電零售量4 774萬臺，同比增長0.5%，零售額規模為1 490億元，同比下降8.6%，零售均價3 121元，同比下降9%，其中智能電視銷量占比達到89%，非智能電視銷量占比低。2018年智能電視保有量滲透率為36%，預計2019至2022年分別為41%、46%、49%及53%，仍有較大提升空間。②

縱觀國內彩電龍頭企業2018年的業績：2018年TCL實現凈利潤40.7億元，同比增加14.7%；C集團2018年凈利潤3.23億元，同比下降8.56%；海信電器歸屬凈利潤15.6億元人民幣，同比下降29.9%；康佳2018年雖實現歸屬凈利潤同比增長22.56%。18年與16、17年的平均值(4 871萬臺)相比，有所下滑(見表1)。

表1 國內彩電業狀況比較

注：表格來自《奧維咨詢：2019年中國彩電市場總結報告》。

由此可知，由于政策的變化以及產業結構的優化升級，2014年彩電業的業績有所下滑是情有可原的。但從C集團2014年發布的半年報來看，2014年上半年基本每股收益(元/股)與上年同期相比已經下降了79.73%，大大高于業內其他彩電生產商。因而，C集團業績縮水如此嚴重，并不單單是行業因素造成的，更多的應歸咎于內部原因。

二、C集團調整營銷策略的必要性

筆者將利用波特五力模型及SWOT分析理論，就C集團的行業競爭地位以及營銷政策所存在的問題進行分析，目的在于論證C集團彩電制定正確營銷政策的必要性并找出C集團現有營銷政策中存在的問題，進而針對這些問題提出有建設性的意見和建議。

作為一家大型企業，營銷政策的制定對于C集團來說是企業決策中非常重要的部分。但由于營銷政策上的屢屢失誤，C集團在市場競爭中也屢屢受挫，這就充分說明了正確分析自身在行業中所處的競爭地位、自身的優劣以及面臨的機遇挑戰等都是非常重要的。借助上述理論，筆者分析了C集團所處的環境以及自身條件，得出了C集團初期進入壁壘低但市場應對疲乏，內部營銷策略出現重大失誤的同時面臨著來自外部同行業競爭者的巨大威脅等困難。這些困難具體體現在如下四點。

(一)經營模式過于集中，不適應市場變化

作為一個老牌國營企業，C集團早在20世紀80年代就開始投身彩電業。當時中國彩電業處于剛剛起步的階段，國內并沒有頑固的現存守成者，所以C集團在建立之初受到進入壁壘遏制的風險是非常低的。

C集團并沒有對替代品的威脅引起足夠的重視。國內其他同行業早在多年前就已經相繼推出了各具特色的互聯網家庭電視，而TCL更是9年前就已經研制出了中國第一臺基于Android操作系統的智能互聯網電視。而反觀C集團，卻比TCL集團晚了4年才推出第一臺網絡電視，開始進軍家庭互聯網電視產業。

近年以來，C集團一直采取集中采購、集中生產、集中銷售的經營方式。這種集中式的經營方式雖然能夠降低成本、提高生產效率，但非常容易造成與市場脫節，進而導致生產出來的產品不能滿足市場需求，造成滯銷，難以營利。

(二)產品策略的失誤導致嚴重虧損

C集團不僅在進軍互聯網方面慢了一步，在產品策略上也有較大的失誤。早在2013年以前，大部分國內彩電企業以及國外知名彩電企業如索尼等已經成功從等離子生產過渡到液晶電視生產，而C集團在2014年在銷量暴跌的情況下才開始將重心轉移到液晶電視的生產，而至2018年以來與其他同行銷售業績上就還存在著了較大差距，已經不復往年的行業地位。

(三)不注重營銷渠道的優化升級，運轉極其緩慢

對于彩電的生產廠家而言，生產彩電元器件的廠家眾多，相應地，可供采購的渠道也同樣很多，因而除了定點供應商之外，廠家的議價能力有所提高。同樣，對于彩電供應商來說，國內外生產彩電的廠家眾多，下游競爭者增多，相應地也提升了除定點供應線之外其余供應商的議價能力。但隨著業內現存守成者越來越多，進入壁壘有所增高，從而抑制了供應商議價能力的增長。

(四)促銷戰略失誤使利潤空間不斷縮小

1998年以前，彩電市場仍然處于賣方市場，恰當的時機造就了C集團1998年利潤超過20億元的奇跡。但隨著大批競爭者的涌入，國內彩電市場已經迅速地在短期內成為了買方市場，流通渠道的商家以及消費者的議價能力也隨之提升，因而C集團在20世紀90年代初期采取的價格戰也有其合理性。但后期的大規模價格戰讓C集團陷入了非常被動的地位，國內彩電業以及C集團自身的利潤空間越來越小，再也無法承受大規模價格戰的摧殘。并且，C集團后來為壟斷顯像管而大規模購入的舉動不僅沒有為它帶來利潤，反而提高了元器件供應商的議價能力，使當時的生產成本又高了許多，國內彩電業也蒙受了極大的損失。而同時C集團在等離子電視投資方針上的失誤沒有及時得到糾正，損失尤為慘重。

從上述分析中我們可以看出，C集團自身的營銷策略存在很嚴重的問題，對自身、競爭對手以及行業的分析都存在一定程度的偏差，低估了新興產品的生命力、競爭對手的發展力，高估了自身的實力，從而導致其最終的失敗,這也充分說明了C集團調整其現有營銷政策的必要性。

三、C集團現有營銷策略存在的問題

在討論了C集團營銷政策的必要性之后，接下來筆者將結合波特五力模型和SWOT分析法來討論C集團自身所處的環境，自身條件優劣以及現有營銷政策中存在的問題，并提出針對性的意見和建議。

(一)產品缺乏市場競爭力，品牌影響力下降

20世紀八九十年代，是C集團在中國彩電業發展史上最為輝煌的時期。那時候C集團幾乎占據了大部分國內彩電市場，人人都以擁有一臺C集團彩電而自豪。并且，C集團當時的彩電產品，不論是質量還是性價比，都是業內的佼佼者。然而到了今天，C集團在數次決策失誤后，自身的產品質量也下滑了很多。由于C集團在一開始液晶以及互聯網電視的研發和生產上已經慢了海信和創維一步，現在它的這兩類產品在技術和質量方面就體現不出以往的優勢了。產品在上市之前要經歷相當長的研發與檢驗期，這就意味著彩電并不能根據市場的變化而迅速地做出調整，因而彩電企業不能完全按照市場的要求來研發和生產產品。所以，反其道而行之的C集團在產品的銷售上已經落后市場一步。同時，在“3·15”的官方網站上，關于C集團彩電的質量以及售后服務的投訴比比皆是。我們不難看出，雖然C集團一直在推陳出新，力圖跟上市場的步伐，但不可否認的是，它如今的產品競爭力已經嚴重下滑。

品牌是市場經濟發展過程中一個極為普遍、極為重要的經濟現象③。品牌除了能為消費者提供相應的價值而為企業創造顧客的品牌忠誠之外，它還通過其他方式為企業積累品牌資產，創造經濟價值。品牌不僅能提高產品售價、促進品牌延伸，同時也能創造競爭優勢。一直以來，中國彩電業的行業環境可以說是衡量中國經濟環境的一個重要指標。但隨著C集團產品質量水平的下滑，C集團自身的品牌價值和形象無疑受到了很大影響。C集團應該從各個方面入手，積極維護自己數十年來精心打造的品牌形象。

(二)銷售人員待遇差，銷售機構運轉緩慢

人員銷售是一種直接營銷方式，是自古以來就有并且直到現在也還是基本的和十分有效的促銷方法。20世紀90年代的C集團能夠深入到各大二、三線城市甚至農村，都離不開銷售人員的功勞。但就算在C集團最為輝煌的時期，這些塑造了C集團銷售神話的人員福利也并不是很好，直到現在也并沒有得到改善。

就C集團本身的企業文化而言，人性化的部分比起同行業其他競爭者來說的確要略遜一籌。例如，C集團的銷售人員沒有探親假，親屬也不能前往探望，甚至逢年過節都要出差。但反觀海爾，銷售人員不僅有探親假，公司還會定期組織親屬去看望銷售人員，并且會安排專車接送，保證家屬的安全。在調動員工積極性和企業人性化的方面，海爾無疑要比C集團要通情達理得多。

作為一個老牌國企，C集團內部存在很多大型國企的通病：機構冗余。例如，管理機構和人員過多，造成政策的傳達和實施不及時，最后錯過了產品上市銷售的最佳時期。管理人員過多，而銷售人員的晉升空間又受到了限制，本該屬于銷售人員的福利和薪資被分散到了那些冗余的管理機構和人員身上，這就會造成銷售人員喪失工作積極性，銷量也有很大影響。在這種機制的影響下，員工都不愿意為錯誤承擔責任，造成了管理人員間互相推諉而找不到問題本身源頭的所在，問題得不到解決。同時，C集團的一級銷售網點授權過小，具體體現在總部對下屬機構的消息處理不及時，下屬機構就無法及時調整價格，銷量也就相應大打折扣。

(三)營銷渠道過于傳統，市場拓展緩慢

隨著互聯網和電子商務的迅速崛起，傳統的銷售渠道無疑受到了很大的限制。從營銷渠道方面來看，一直以來C集團執行的是垂直營銷系統，該系統是一個中央集權式銷售網絡，優勢在于集中管控，能夠有效約束和控制渠道行為，以集體利益為先，避免產生因追求個體利益而造成的沖突。但同時，這種系統有很多先天缺陷，例如，過于死板僵硬、缺乏戰略層面的考慮，各個管理層次缺乏清晰的職能定位，信息傳遞效率低等。迄今為止，C集團斥資在全國范圍內建立了一套完整的垂直營銷網絡系統，在全國擁有200多個分公司，以這些分公司為基礎，每個分公司直接面向各零售商，即大中型商場、各類電器專賣店、量販店等。若是在小城市和廣大農村地區，每個分公司又下設3～4個管理站，由各個管理站直接面向鄉鎮一級的零售商店，這樣就能實現C集團對整個營銷系統直接而有利的控制。但在互聯網發展迅速的今天，C集團對于開發新的營銷渠道顯然不怎么熱衷。其與蘇寧、國美的合作，以及在淘寶、京東等電商平臺開設旗艦店的動作都明顯比美的、海爾等競爭企業要慢上很多。

(四)定價方式和促銷手段過于單一

C集團的首次降價發生在1989年，其目的是在當時十幾個品牌的夾縫中尋求新的市場和利潤。通過降價600元的方式，C集團引起了第一次價格戰，將自己的市場占有率擴大到了8%。第二次價格戰發生在1996年，此后，C集團的市場份額上升到了全國第一，成為了名副其實的王牌彩電企業，但直接導致了接下來的二十多年間的無數次價格戰。在潛在進入者大批涌入之時，相較于采取強硬的報復手段，C集團反而采取了價格戰。此舉雖然淘汰了一些小型企業，但無數次的價格戰使整個國內彩電業包括C集團自身都蒙受了極大的損失。這也直接導致C集團自身的利潤空間越來越小，最后釀成苦果，使其喪失了在產業中的有利地位。

注釋：

① 數據來自《中國家電網》.

② 中國產業信息網：2018年中國彩電銷量4474萬臺[EB/OL]. http://www.chyxx.com/industry/201908/774790.html.

③ 郭洪.品牌營銷[M].成都:西南財經大學出版社,2011.