未來壽險產品戰略的思考

崔 巍 英國佰仕富人壽再保險有限公司

2018年是壽險產品戰略最困難的一年，三年超高速增長過后，寬松宏觀貨幣環境不再，取而代之的是史無前例的嚴監管，八百萬名規模的代理人沒能挽救頹勢的銷售，雪崩般的下滑讓所有產品人倍感壓力，然而在多年的初級水平創新后，產品看似已無路可走，未來的壽險產品究竟去往何方？監管高層講的20年的雙位數增長靠什么支撐？而這種發展背后，風險將發生哪些變化？筆者通過三大部分詮釋對于未來壽險產品戰略的思考。

一、當前壽險產品戰略面臨的挑戰

（一）外部挑戰

大多數公司過去幾年的產品戰略是以低利率、貨幣寬松、消費者預期寬裕為主要假設的，但這種寬松貨幣的趨勢隨著美國加息、退出QE，中國金融去杠桿而趨于結束，“現金為王”成為當下企業和家庭資產配置的重要考量。宏觀金融環境使得主力理財型產品增量疲軟，長久期、以養老儲備為目的的理財險不再火爆是意料之中。

近年來，保障型保險市場也已大量快速覆蓋。以健康險為例，重疾覆蓋率在過去三年中大幅提升，城鎮化人口中有支付能力的家庭，基本已經被覆蓋一遍。

壽險代理人渠道的擴容能力也是產品戰略面臨的挑戰之一。史無前例的800萬人還能擴大嗎？現有模式的紅利還能持續多久？800萬已達到我國城鎮化人口的1%，保守估計過去20年中，至少有5000萬人曾做過保險代理人，這占了城鎮4億勞動力的10%以上，基本上每三到四個城鎮家庭中，就有一家是在做/做過保險營銷的。而新單保費增速的下滑極大限制了營銷員的數量，每新增100萬名活躍營銷員，至少需要2000億元左右的年化長期險保單才能支撐其達到社平收入。

同時，壽險業正在經歷史上最強的嚴監管，表現在產品上就是“限高、限長、限寬、限售”。

（二）內部挑戰

對股東而言，價值紅線是躲不過去的要求。目前主力銷售的兩大類產品，快返價值率較低，銷量疲軟的情況下，根本撐不起價值的脊梁，長期終身重疾成了價值的唯一救命稻草，但隨著價格、傭金的激烈競爭和經營的惡化，高價值率的產品前景堪憂。

對渠道而言，產品是業績差的背鍋俠。2015—2017年是渠道的黃金三年，但2018年的開門紅，給大家打了一針清醒劑。但人性，特別是銷售的人性有一個共同的特點，成功多為自身強，失敗只緣隊友弱，銷售認為的“豬隊友”基本上非產品莫屬，產品成為各家業績差的背鍋俠。

對代理人而言，產品傭金是穩收入的最重要支柱。銷售的壓力直接轉化為營銷隊伍的活動率壓力、留存壓力，而這些迅速歸集到代理人收入水平下降的壓力，在賣不出去更多保單的情況下如何穩收入？產品傭金無疑成了最主要的目標。

二、制定未來產品的可能方向

（一）當前壽險公司選擇主力產品的深層邏輯

?圖2 股東價值、渠道費用與客戶回報關系圖

?圖3 產品戰略的分化

?圖4 未來產品的需求程度、價值率及預期規模

利率風險依然是體量意義上的最重要風險，但并非中短期主要矛盾。負債端方面，在監管的嚴管下，隨著行業自律的增強，高或超高定價率產品大賣的可能性不大；資產端方面，未來幾年全球整體是相對中高息的環境，另外中國發展中的國情、非儲備貨幣的特性、高債務經濟的特點都決定了其不太可能進入長期低息或超低息的環境，只要沒有這些條件共同長時間發生，就不會有系統性風險。另外，利率的特性決定了它是經濟政策的從屬品，而非客觀的不受政策短期影響，所以注定有相對短的周期性，因此整體風險可控。

重疾/癌癥風險在未來若干年確將增大，但對公司的影響有限。觀察歷史和其他國家經驗，重疾發生率雖有其醫學的客觀性，但更大程度上其變化多為社會行為變化導致，如體檢率、醫生行為、保險政策等，因此監管和政府有一定的調節空間去控制發生水平。所以重疾雖然屬于生物風險，但并非完全不受控。另外對于重疾產品而言，利差是其最大的利潤來源，一定程度的死差損完全可以由利差益來彌補。因此就中國市場而言，未來若干年此風險確實在增大，但其受政策影響會很大，且其對直保公司的影響程度有限，不至于影響到公司的生死存亡。

長壽風險目前微乎其微，但這才是公司長期需要防范的最大風險。首先，長壽風險的隱蔽性高，大部分公司對此不重視，認為自己產品不含太多長壽風險，且能與死亡內部抵消，但事實上這是短視行為，由于此種風險的隱蔽性，多為承保后幾十年才爆發，因此容易被當前管理層故意或非故意忽略。其次，長壽風險的周期長、可逆性低，長壽風險屬于典型的生物風險，變化緩慢但周期長，一旦出現趨勢，通常扭轉需要十幾甚至幾十年，所以一旦誤判，有可能很多年方向不會扭轉，如歐洲過去幾十年中，年死亡率平均改善率約2%。最后，長壽風險的影響規模大，通常長壽風險影響的都是年金等生存金類險種，影響規模遠大于健康險，以某年金產品為例，死亡率年改善1%，相當于投資收益需上升0.7%。