中國非家族企業(yè)的“家”文化治理格局淺析

吳茜

摘要：民營企業(yè)具有包括“家族企業(yè)”與“非家族企業(yè)”在內(nèi)的兩種基本形態(tài)。受我國歷史、社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)等諸多因素影響，我國部分“非家族企業(yè)”也呈現(xiàn)出明顯的具有中國特色的“家文化”治理特征，表現(xiàn)出重視創(chuàng)業(yè)者的絕對(duì)影響、強(qiáng)調(diào)過分親密的員工關(guān)系、依賴內(nèi)部提拔等諸多特點(diǎn)，本文將從該現(xiàn)象形成原因、競爭優(yōu)勢、潛在問題及解決方案等方面進(jìn)行探討，分析該現(xiàn)象的植根土壤和多方影響。

關(guān)鍵詞：非家族企業(yè);家文化;企業(yè)管理;組織公民行為

1.如何界定“家文化”治理格局

“非家族企業(yè)”與“家族企業(yè)”相對(duì)，就是指資本或股份主要控制在不具有任何血緣或親緣關(guān)系的一個(gè)或多個(gè)主要管理者手中的企業(yè)，這一類企業(yè)為確保穩(wěn)定長久的治理往往突出塑造“家文化”。

中國社會(huì)的結(jié)構(gòu)實(shí)際上是“一根根私人聯(lián)系所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)”，企業(yè)式“家文化”也在此社會(huì)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生，也可稱其為“關(guān)系文化”?？蓪⑵錃w結(jié)為四個(gè)主要特點(diǎn)：一是重視作為創(chuàng)始人的“大家長”的絕對(duì)控制力和影響力;二是強(qiáng)調(diào)過度親密的企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系;三是人為建立企業(yè)員工的對(duì)“家”的歸屬感和所有權(quán)，股權(quán)激勵(lì)是其主要表現(xiàn)形式;四是管理中重視關(guān)系的維護(hù)和平衡，對(duì)人不對(duì)事、非標(biāo)準(zhǔn)化、靈活的管理流程。

2.產(chǎn)生原因探討

2.1儒家“宗法”文化的源頭

韋伯認(rèn)為，中國人的信任是“建立在親戚關(guān)系或親戚式的純粹個(gè)人關(guān)系”上面的， 是一種憑借血緣共同體的家族優(yōu)勢和宗族紐帶而得以形成和維系的特殊信任。因此對(duì)于不具有血緣或宗族關(guān)系的非家族成員來說，中國人的信任是非常脆弱的。在非家族企業(yè)中，為避免這種不信任所帶來的危機(jī)感，建立血緣關(guān)系之外的親密聯(lián)系就成了迫切的需要。強(qiáng)化控制并不是簡單地把具有血緣關(guān)系的人員安置在核心崗位上，相反，通過加強(qiáng)對(duì)非家族成員的情感投資是效率更佳的選擇。

2.2企業(yè)制度建設(shè)中退出渠道和機(jī)制不健全

西方已經(jīng)形成健全和完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)了兩權(quán)分離和專業(yè)化經(jīng)營，而與此相反，我國企業(yè)制度尚處于建設(shè)階段，典型表現(xiàn)即專業(yè)經(jīng)理人制度的缺失。在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而經(jīng)營趨于穩(wěn)定的階段，出于企業(yè)社會(huì)形象的單一化塑造、管理人員培養(yǎng)制度不完善、信息不靈敏、社會(huì)要素（如政府關(guān)系、社群關(guān)系、資本關(guān)系）維持等諸多因素的考慮，創(chuàng)業(yè)人依然保持著高度的控制權(quán)，難以平穩(wěn)退出。

2.3“激勵(lì)”機(jī)制的極致發(fā)揮

錯(cuò)位競爭是時(shí)代的選擇，競爭是“人”的競爭，為了降低員工流失率、提高員工的滿意度，各企業(yè)均從自身狀況出發(fā)為其員工盡可能多地提供保健因素之外的激勵(lì)因素，以起到“雙贏”的效果，如海底撈、德勝洋樓等企業(yè)均為激勵(lì)政策極致運(yùn)用的典范。激勵(lì)因素通常包括良好的人際關(guān)系、企業(yè)對(duì)于員工的認(rèn)可、明確的職業(yè)成長路徑、工作成就感等。

2.4組織公民行為

美國學(xué)者Bateman & Organ提出了組織公民行為的概念，即“自覺自愿地表現(xiàn)出來的、非直接或明顯地、不被正式的報(bào)酬系統(tǒng)所認(rèn)可的、能夠從整體上提高組織效能的個(gè)體行為”。這種行為是一種個(gè)人的資源行為，本質(zhì)動(dòng)機(jī)仍然在于使個(gè)人獲取回報(bào)，但組織公民行為的回報(bào)是模糊的義務(wù)行為，有無回報(bào)具有不確定性。組織公民行能夠?qū)ζ髽I(yè)良好的人際關(guān)系的形成和員工的努力行為做出一定的解釋。

3.制度設(shè)計(jì)優(yōu)勢

3.1高速成長階段的超穩(wěn)定性與凝聚力

“家文化”制度設(shè)計(jì)在企業(yè)高速成長階段呈現(xiàn)出明顯的優(yōu)勢。強(qiáng)有力的企業(yè)管理層可以使得處于動(dòng)蕩復(fù)雜的競爭環(huán)境中的企業(yè)政策具有高度的一貫性和連續(xù)性，起到連續(xù)施加、及時(shí)調(diào)整、收放自如的效果;緊密的情感聯(lián)系與內(nèi)部晉升制度，有利于減少人員變動(dòng)與流失，從而減少人員招聘與再培訓(xùn)成本，同時(shí)保護(hù)企業(yè)稀缺資源和保守商業(yè)秘密，減小核心資源流失而導(dǎo)致的競爭威脅;通過股權(quán)激勵(lì)將各級(jí)員工命運(yùn)和企業(yè)命運(yùn)捆綁在一起，打造具有高度凝聚力和生命力的團(tuán)隊(duì)，降低道德風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)得以在較低的管理成本下進(jìn)行長期穩(wěn)定運(yùn)作。

3.2自頂向下的決策程序改進(jìn)運(yùn)營效率

在縱向合作方面，一個(gè)集個(gè)人魅力與法定權(quán)力于一身的極具權(quán)威的實(shí)際領(lǐng)袖對(duì)于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展企業(yè)具有重要意義。企業(yè)內(nèi)部的多權(quán)威共存導(dǎo)致的內(nèi)部競爭往往造成不必要的資源浪費(fèi)與耗散，嚴(yán)重的則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)政策沖突和運(yùn)行失靈的嚴(yán)重后果。而“家文化”機(jī)制企業(yè)往往以一個(gè)或多個(gè)“創(chuàng)業(yè)者”或“拯救者”為核心運(yùn)作，形成具有高度一致性的控制團(tuán)隊(duì)使得信息溝通更有效、政策制定更迅速、執(zhí)行更徹底。

4.模式存在弊端

4.1規(guī)模擴(kuò)大過程中情景的復(fù)雜化挑戰(zhàn)關(guān)系信任

“家文化”體制主要建立在關(guān)系信任的基礎(chǔ)上，這對(duì)于初創(chuàng)期企業(yè)更為有效。而當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)面臨著技術(shù)、市場、財(cái)務(wù)等多方需要，對(duì)于“大家長”來說，以其個(gè)人的管理能力和經(jīng)驗(yàn)很難同時(shí)完成多類各具專業(yè)性的工作，易于引發(fā)信任危機(jī);從企業(yè)內(nèi)部關(guān)系來看，員工人數(shù)膨脹，層級(jí)增多，人際關(guān)系走向復(fù)雜化、工具化，信息不對(duì)稱日益嚴(yán)重，如果沒有基于健全制度的信任，僅憑情感上的親密聯(lián)系是難以持續(xù)長久的。

4.2大股東的身份權(quán)威導(dǎo)致監(jiān)督體系部分失效和舞弊行為

自上而下的決策體系在提高了運(yùn)作效率的同時(shí)也表現(xiàn)出明顯的弊端，在一定范圍內(nèi)德行垂范起到的激勵(lì)和引導(dǎo)作用在權(quán)威過度強(qiáng)化的情況下轉(zhuǎn)變?yōu)橐种谱饔?。舉例來說，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的行為具有極度的敏感性、反饋溝通的作用不能得到有效發(fā)揮、官僚主義容易滋生等。

4.3封閉排他的單一內(nèi)部人才培養(yǎng)渠道導(dǎo)致人才流失，不利于創(chuàng)新

就內(nèi)部人才培養(yǎng)渠道而言，該模式具有封閉和排他的色彩。以海底撈“店長帶學(xué)徒”的人才培養(yǎng)模式為例，這僅僅適用于專業(yè)化色彩不強(qiáng)的重復(fù)性工作，同時(shí)其對(duì)于高素質(zhì)人才的吸引力十分有限，不利于技術(shù)創(chuàng)新;員工內(nèi)部推介模式也容易形成以地域、親屬關(guān)系為中心的幫帶關(guān)系，當(dāng)這種群體關(guān)系脫離管理者的控制時(shí)，將會(huì)給企業(yè)運(yùn)營造成不可控的巨大影響。

5.解決方案

5.1創(chuàng)始人退出機(jī)制和職業(yè)經(jīng)理人繼任

創(chuàng)始人是民營企業(yè)初創(chuàng)期的核心和靈魂，他們利用可獲得的資源創(chuàng)設(shè)企業(yè)并引入制度和創(chuàng)造力，在企業(yè)初創(chuàng)和成長期起到了非常關(guān)鍵的作用。然而，受制于市場競爭和創(chuàng)始人個(gè)人局限，創(chuàng)始人離繼任交接成為非常必要的問題。張京心等人以美的集團(tuán)的權(quán)力交接為案例，指出過程培養(yǎng)、制度安排、文化傳承三個(gè)必要路徑，而在此過程中，完善的治理機(jī)制、科學(xué)的管理制度和現(xiàn)代的企業(yè)文化是非常重要的，完善的離繼任制度可以最小化創(chuàng)始人能力不足和權(quán)力交接的風(fēng)險(xiǎn)。

5.2內(nèi)外并用的人才引進(jìn)機(jī)制

企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，僅僅依靠專業(yè)水平較低的人才的再訓(xùn)練已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，這時(shí)就要求經(jīng)營者開放地引進(jìn)各類專業(yè)化人才，為他們創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)價(jià)值的平臺(tái)。而原先依靠基層晉升和內(nèi)部培養(yǎng)的員工往往產(chǎn)生排外情緒，因此，應(yīng)該通過制度設(shè)計(jì)將企業(yè)活動(dòng)和崗位加以區(qū)分并在企業(yè)制度和招聘過程中有明確的說明和規(guī)定，使專業(yè)化人才與非專業(yè)化人才的培養(yǎng)路徑區(qū)分開來。并同時(shí)進(jìn)行員工持股計(jì)劃（ESOPS），充分利用企業(yè)內(nèi)部資源、降低成本，也可以利用外部資源引薦先進(jìn)的技術(shù)和制度進(jìn)一步發(fā)展，雙管齊下，從而獲得人才上的競爭優(yōu)勢。

5.3謹(jǐn)慎、規(guī)范上市，實(shí)現(xiàn)融資多元化

創(chuàng)始人的退出必然導(dǎo)致其所擁有的專有資產(chǎn)減值，而企業(yè)上市是獲得大量資金的有效渠道，但企業(yè)上市也有諸多風(fēng)險(xiǎn)，如高額的上市成本，上市帶來的利益關(guān)系打破重構(gòu)，以及來自于競爭對(duì)手的控制風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)權(quán)衡利弊，在做出上市的決策之前進(jìn)行全面分析，做出上市決策后也要對(duì)包括管理架構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等多方面進(jìn)行改革，以適應(yīng)市場和競爭需要。

5.4企業(yè)文化重構(gòu)和參與式管理文化塑造

關(guān)系信任轉(zhuǎn)向制度信任是極其必要的，應(yīng)當(dāng)由對(duì)“人”對(duì)信任，包括對(duì)管理者個(gè)人魅力的信任和對(duì)內(nèi)部員工人際關(guān)系的信任轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)“制度”的信任，使得公司內(nèi)部規(guī)定清晰明確，公平合理，實(shí)現(xiàn)由“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)變。

參與式管理不僅僅是基層員工在其工作范圍內(nèi)對(duì)其自身工作績效改進(jìn)提出的建議，而應(yīng)當(dāng)從其自身或所在部門的角度出發(fā)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行問題并向上溝通，群策群力，共同為企業(yè)長久發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

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