大數據背景下財務共享中心構建的探究

周莉

摘要：隨著大數據時代的到來，共享服務成為眾多領域熱門模式。當前的中國大陸，財務共享中心在很多跨國企業中盛行。該模式有別于傳統的財務管理，可以優化企業財務流程，達到縮減人力成本，提高工作效率，提升企業經濟效益。本文以某一跨國財務咨詢公司K 企業實際案例為依據，深入研究K 企業在信息化環境中如何利用財務共享中心為企業再造財務流程，降低人工成本，提高服務質量，提高經濟效率。同時也為K企業下一步實現人與現代化人工智能技術合作共贏打下研究基礎。

關鍵詞：財務;共享中心;流程再造

一、財務共享中心的模式及意義

互聯網時代風生水起，共享時代隨之興旺，財務共享應運而生。財務共享服務的模式大致有四種類型，包括：基本模式、市場模式、高級市場模式和獨立經營模式。在市場模式中，服務不是托管式，集團中的各個分公司不是被動服務接受者，而是根據服務的質量決定是否繼續接受財務共享中心服務。

設立財務共享中心的意義，一是在操作模式和標準流程上實現高度統一，將財務流程轉變為流水線作業模式，提高業務處理效率，提升工作流程的規范;其二，流水線作業降低對財務人員技能水平的要求，實現規模效應，從而降低單位人工成本;第三，提高會計核算準確性和及時性，提升服務質量，有助于集團業務發展和規模擴張。

二、設立財務共享中心前，K集團的組織架構和管理模式

K集團是一家跨國的財務咨詢公司，在全球83個國家設有120個子公司。在中國，K集團設有一家K企業。2010-2016年，K企業收購了中國六家財務咨詢公司，成為其分公司，并著力拓展中國市場。K企業作為一家咨詢公司，主要的經營范圍有財務咨詢，稅務咨詢，代理記賬，工資薪酬服務等。

由于不斷收購兼并，企業規模擴大的同時也出現了各個分公司咨詢服務流程不統一。各分公司財務人員職業素質良莠不齊，在工作中政策理解力，執行力不一，導致服務質量參差不齊。再者，隨著收購兼并，機構人員日漸龐大，財務人員分散無法集中利用，容易脫離總部監管，出現人員冗余，效率不高的現象。

三、K 企業設立財務共享中心后，K集團的架構和流程轉變

2015年K企業設立財務共享中心，應用的是市場模式。采用該模式，控制權與服務權出現分離，迫使財務共享中心提高財務專業技能，以吸引更多服務需求。從人力成本考慮，K企業的財務共享中心設立在成都。該中心主要是針對作業量大，重復率高且易實現流程標準化的作業展開服務。其工作的職責涉及增值稅開票與統計服務，費用報銷前審核及核算服務，應收賬款核算與分析服務，網上納稅申報服務等。

分公司業務部門人員大大精簡，人數從201人減少至125人，只保留質量控制人員，業務經理和少數操作人員來完成一些必須在當地執行的業務。為了盡可能減少內部架構變動對客戶服務的影響，分公司業務經理負責了解客戶的需求，并與客戶訂立服務協議，跟蹤相關日常服務。而財務共享中心依據分公司提出的服務需求提供統一流水線式服務。

費用核算和管理一直以來都是企業財務管理的重要環節，對節約成本，加強目標管理，防范財務風險，合理安排資金使用起到關鍵的作用。同時，該業務日常業務量大，重復頻率高，推行標準化流程更有意義。K企業的財務共享中心及分公司在處理客戶費用報銷前審核及核算的一般流程：

（一）接受客戶委托

1.分公司業務經理與客戶面談，了解具體服務要求，并編制服務報價，討論商議服務 ?周期表;

2.分公司業務經理與財務共享中心費用核算組負責人報告與討論，傳遞客戶需求，內 部確定服務時間表;

（二）財務共享中心運作

1.客戶按時把員工報銷單，供應商付款申請及發票快遞給分公司;

2.分公司操作人員依靠影像和文件管理系統掃描相關信息，傳遞給財務共享中心;

3.財務共享中心進行復核，復核的主要內容包括：

1）發票真實性核查;

2）發票是否合法真實有效，發票與報銷項目是否相符;

3）差旅費報銷是否與客戶的政策相符，是否有超標準超預算;

4）采購付款是否與合同列明的金額一致，相關佐證材料是否齊全;

5）付款審批權限是否與客戶的規定一致;

6）成本中心等其他注意事項。

4.財務共享中心復核后處理。對于符合規定的報銷單據及付款單，財務共享中心整理數據并確認支付金額;提供后續的付款服務并生成費用憑證。對有問題的報銷單及付款申請整理清單，列明原因并反饋給分公司。

5.分公司負責將反饋的信息上報給客戶，并及時跟蹤不符合規定的報銷單據及供應商付款單處理的進度。

6.分公司在收到財務共享中心的報告后及時告知客戶付款情況。

對于不符合規定的報銷單據及付款單，客戶將內部修改。分公司按照客戶重新提交的報銷單據或付款單交由財務共享中心審核。

（三）反饋與投訴

1.客戶對服務有任何不滿意，將告知分公司業務經理。

2.分公司業務經理收到客戶投訴后，與財務共享中心溝通，詳細了解事因，落實責任。隨后分公司將與客戶溝通闡明事因，并提供后續改進措施。

3.財務共享中心每月將進行績效考核，針對每個客戶的服務情況及時考評每個服務小組的工作質量，并向總公司負責人匯報工作情況。

綜上所述，依托影像系統和文件管理平臺，K 企業實現了單據數據化和信息共享。這是財務共享中心建立的最基礎前提。財務共享中心主要集中處理單據審核及費用核算，而分公司主要是起著承上啟下的溝通橋梁作用。分公司精簡人員后將有利于專注業務的開發和擴展。K 企業財務共享中心本著“統一平臺，集中處理，明晰職責，提高效益”的管理理念，綜合效率大大提升，服務受到客戶認可。當然，在財務共享中心構建過程中K 企業也碰到不少難題，存在許多不足，需要進一步改善。

四、財務共享中心運營問題及優化建議

在K 企業財務共享中心的3年發展過程中，出現了以下問題：

（一）溝通難度加大，服務水平有待提升

為了穩定業務發展，K 企業保留分公司與客戶直接溝通的權利。一旦服務中出現任何紕漏，分公司負責溝通并提供解決方案。這種模式雖然可以方便客戶，但與此同時也削弱了財務共享中心的服務意識，甚至出現內部相互推諉的現象。最好的建議是加強流程改造，嚴格區分各個部門的職責和應承擔的責任，并入業務流程中，嚴格執行。同時，組織企業內部團隊建設，促進財務共享中心與分公司協同合作。

（二）空間距離增加，績效考核模式有待標準化

K 企業財務共享中心尚缺乏比較完整的績效考評支持。對于中心出現的管理問題，客戶滿意度，服務質量等方面的問題，不能進行一個系統全面的考評。由于缺乏差錯率監控，業務數量統計等客觀的業務考核指標，客戶及分公司不能全面理解財務共享中心的服務工作。因此，結合每個業務的特點，分別建立一套完整的具有可操作性的績效考核指標尤為重要。同時，每季度定期向K 企業進行工作總結，用數據說話，避免主觀評判。

（三）分工細致提升空間有限，財務人員職業晉升需要重新規劃

財務共享中心的業務流程相對程序化，簡單的工作每日大量重復進行，導致不少員工對工作失去新鮮感，使會計核算機械化。長此以往員工的積極性會大大降低，出錯風險增加。高離職率會導致招聘和培訓壓力大，管理成本增加。因此，管理人員應該關懷員工，盡量保證人員的穩定性。在中心內部建立輪崗和培訓機制，給予員工可持續發展的機會。

（四）財務人員道德風險和法律風險增加，再造內部風險控制機制成必需

為了提高服務效率，財務共享中心的財務人員報酬往往跟其所處理的單據數量和工作質量相關。有些員工為了提高效率，對業務實質無暇顧及，在審批環節僅僅注意形式而忽視對業務實質的把控。由此增加了財務道德風險和法律風險。K 企業應強化內部審核和抽查機制，確保工作質量，防范法律風險。

五、結論與展望

在互聯網信息發達的當今，智能與共享模式已經廣泛應用到各個經濟領域。在財務管理中，特別是在大型跨國、跨區域企業中，財務共享中心經實踐檢驗，成為一種被高度認可的有效核算與財務管理模式。雖然在發展過程中還需要不斷完善，其優勢仍然突顯，給企業帶來了未來可持續發展的新思路。財務共享中心模式將越來越多地被眾多企業所采納。

參考文獻：

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