基于財務共享服務的電力企業財務轉型研究

章卓毅

摘 要：如今，國家出臺各種政策來引導企業通過財務共享服務建設來實現財務轉型。電力企業的規模地位及“電改”的背景決定了其必然走向財務轉型的道路。電力企業財務轉型過程中存在流程不夠標準化、管理者缺乏支持力度、業財復合型人才缺失等問題。基于此，具體分析上海電力公司財務共享服務建設的經驗和不足，針對電力企業財務轉型中存在的問題提出相應的對策，為其他電力公司尋求財務轉型升級提供一定的借鑒。

關鍵詞：財務轉型;財務共享服務;流程再造

中圖分類號：F275? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2019）05-0160-03

引言

電力行業作為與國計民生相關的基礎性行業，規模大、效益低，而如今售電側改革、增量配電網等一系列電力體制改革給電力企業帶來了新的挑戰。電力企業集團信息分散，因此通過建立共享中心來實現信息化管控的優勢就更加突出了。同時，電力企業逐漸向環保的新能源發電發展和經濟環境的改變也要求財務轉型。對此，國內成功的實踐比較少，因為對財務轉型、財務共享中心這些概念的認知還不成熟。為了防止企業盲目追求創新而進行財務共享中心等財務轉型方式遭受到風險，需要對財務轉型的具體途徑做研究。因此，通過國網上海市電力公司的財務共享服務建設來研究電力企業財務轉型的有效模式，為其他電力企業的財務轉型提供借鑒是有必要的。

一、有關電力企業財務轉型研究的理論概述

（一）財務轉型

“所謂財務轉型是指企業的財務管理從傳統的核算型、管理型向戰略型轉變。戰略型財務是一種面向戰略，以戰略為核心的財務管理過程，從以核算為重點向資源整合、決策支持和價值管理轉變。”[1]

（二）財務共享服務

財務共享服務以信息技術為基礎、以業務流程為核心，通過將大量的簡單的、重復的、煩瑣的業務標準化，集合到財務共享服務中心平臺處理，提高企業處理財務業務的效率，減少人力物力的浪費，最終提高企業價值，是一種新興的財務管理模式，具有專業性、規模化、標準性、技術性、服務性的特點。

（三）規模經濟理論

財務共享服務中心應用規模經濟效應主要在于，在建設初期企業必定需要大量的資金投入，然而，等共享中心開始提供服務，隨著企業規模的擴大，增加的成本相對于初期的建設成本微乎其微。另外，層級多、規模大的企業，如電力企業，在應用財務共享服務中心模式的時候由于大規模的業務一起處理，也能更大程度地節約財務成本。

（四）流程再造理論

流程再造是由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，它的核心在于對企業按照職能設置部門的方式進行變革，對流程進行分析，對組織架構進行重新構建，設計出讓顧客滿意的業務流程。財務共享服務中心的建設就是以流程的重組再造為基礎的。企業要對整個公司的業務流程進行重新梳理，打破原有的組織架構，根據標準化的流程進行財務數據的處理。這種模式提高了財務處理的效率，減少了簡單重復的活動，改善了企業管理。

二、電力企業財務轉型的現狀和存在的問題

（一）現狀

近年來，由于信息建設加快，加上國家輸配電價改革等，競爭越發的激烈，推動電力企業轉變發展理念和管理理念，實現財務轉型升級。大多數電力企業采用財務共享服務中心的模式。在通過這種方式集中處理財務達到效率提升效果的同時，也因為其不成熟出現了信息軟件開發、職能難以轉變等各種問題。

然而，相對于其他行業來說，電力企業的財務轉型仍處于落后的狀態。2016年北京國家會計學院調查了不同行業使用財務共享服務的情況，其中電力企業僅占9%，說明更多電力企業還沒開始建設財務共享服務或者仍處于探索階段。

（二）存在的問題

1.信息系統開發不成熟，效率低下。很多企業對財務共享服務信息化平臺信息軟件的使用太單一，沒辦法實現多樣功能，在獲取憑證、會計稽核等方面不夠方便快捷，信息處理的過程不夠順暢。

2.流程不夠標準化。一些電力企業由于公司體系龐大，業務過多，從而沒有進行徹底的業務整理，流程變革不夠充分。

3.高層管理者支持力度不夠。很多管理者仍然堅持傳統的財務管理理念。財務轉型畢竟涉及到公司的業務流程重組和組織變革、職能轉變等，需要投入大量的人力、物力，還需要很長的建設周期。

4.信息平臺存在質量風險和安全風險。財務共享服務中心內部的工作人員大都執行某一項簡單重復的工作，長時間的機械化操作很容易使員工有所懈怠，帶來信息質量的風險。另外，數據由信息化平臺歸納整合輸出，可能會出現系統安全性方面的問題。

5.財會隊伍建設落后，業財復合型人才稀少。財務共享服務中心建成后，用于會計核算的財務人員就會大大減少，這些閑置出來的人力資源沒辦法得到善用，財務職能得不到轉變。

三、國網上海市電力公司財務共享服務的建設

（一）公司概況

上海電網負荷密度高，是華東電網的重要組成部分。國網上海市電力公司是國內歷史最悠久的電力企業，是上海市發展的基礎行業，除了輸電、配電、售電外，服務業也有所涉及。

為了適應電力行業的發展，提高公司的管理水平，上海市電力公司自2002年開始進行了探索。從2002年7月到次年5月，上海市電力公司與咨詢顧問觀察公司的管理現狀，對公司的業務流程進行梳理，開展了業務流程優化重組的工作，解決流程重復以及相互矛盾的情況，確定新的流程，為與ERP接口做準備。2003年8月19日，與埃森哲公司簽訂協議，確定開啟ERP在上海市的建設。從12月到2004年4月，先后實驗人力資源、財務管理、物資管理、項目管理等模塊，并最終在2005年1月1日在ERP（上海電力選取SAP）成功上線。ERP系統的開發為財務共享服務提供了基礎條件。2015年1月，上海市電力公司緊接著開啟財務共享服務中心的建設并于6月份實現全面上線應用，建設周期短但是應用成效高。上海市電力公司成為國內成功建設財務共享中心信息化平臺的先進電力企業之一。

（二）財務共享服務中心的實踐舉措及成效

1.組織架構構建

上海市電力公司的財務共享服務中心采用的是高度集中的組織架構。取消了二級財務設置，實現會計核算與財務管理一體化運作，初步建成“一級管理，協同高效”的財務共享服務中心，為解決共享前所存在的各種問題，包括重復工作多、勞動強度不均勻、會計政策不清晰等，推動業財全面融合，促進公司的轉型[2]。

（1）發布《財務共享服務中心財務工作規范指南》，構建了明確清晰的財務工作范圍。原來工程核算及工程轉資等由集團或者其分公司的財務專職人員處理，現在都集中在財務共享服務的數據分析中心。將相同的簡單業務集中到一起處理，不僅提高了效率，而且降低了人力物力的消耗，實現了核算的專業化、規模化。更多的財務基層人員被釋放，轉向為公司提供管理決策的職能上去，分配到財務管控、項目管理中。據初步分析，財務共享中心成立后，人均的月度單據處理效率大大提升，從原來的478單/（人·月）提升到728單/（人·月）[3]。財務信息質量也有更大保證，單據處理差錯率有所下降。在保證業務流程通暢的情況下，位于基礎核算出的財務人員大大減少，從而使人力資源得到更優配置。

表1? ? ? ? ? ? ? ?中心建設前后相關配置及效率

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（2）發布《財務共享中心業財融合標準化要素規范》，推動企業的業財融合。上海市電力公司流程重組三步走：通過梳理包括業務部門發起的基于訂單的付款、業務部門發起的一般付款、財務部門發起的付款三大標準化付款流程，全面支撐包括收款與付款業務、購電與售電業務、稅務管理業務等12大財務日常業務;依托信息技術對以上的標準化財務流程進行優化，實現對以下18家下屬單位的全面覆蓋;集中統一管理標準財務流程，比如，設計支付全過程閉環流程來打通系統中支付業務的斷點[4]。流程的優化重組促進了業財融合，便于每個節點財務和業務的結合，為財務核算貫穿于整個業務流程提供了基礎。

（3）有利于決策、審批、執行、監督等職責權限的明確，實現了有效分工和相互制衡，從管控關系上推進決策與執行、審批與監督的分離[5]。一是會計核算從由各基層單位內部負責到集中到財務共享中心處理，避免了各基層單位財務人員由于領導關系或追求小團體利益而導致財務信息失真的情況出現，推動決策和執行的有效分離。二是原始憑證在由基層單位初審后再由財務共享中心進行復審、進行會計核算處理，實現了審批責任人與實際操作人員的分離。三是本部監督責任人與基層決策責任人能夠相互監督。

2.財務共享服務信息化平臺構建

上海市電力公司提出以現有核心系統，如集團結算系統和SAP系統等為基礎，再借助影像系統、語音服務等工具開展信息化平臺的建設。共享服務中心系統與外圍系統相輔相成，為企業管理作出巨大貢獻。

（1）重要工具及功能

影像管理功能：影像代替原來的紙質單據在基層單位和共享服務中心之間傳遞，提高了效率，避免傳遞不及時、憑證受損壞、運輸成本等問題。

二維碼功能：“二維碼+掃描槍”模式能夠有效解決線上單據與線下單據無法有效關聯的問題。在打印申請單時，便嵌入二維碼作為唯一關鍵字，后續通過掃描二維碼關聯并查詢所有信息，實現線上線下業務融合[4]。

電子審批功能：如果堅持線下簽字作為審批的唯一方式，很可能耽誤企業業務的進行，出現月度現金流無法預測等問題。電子審批功能能夠簡化審批手續，體現時效性。同時簽批管理功能的安全性也得到了論證，簽批管理模塊支持電子印章與手寫簽名模式。

銀企互聯功能：公司開發了電子結算系統，與多家銀行的主機系統相連，從而能夠直接通過信息化平臺進行資金支付，通過EPR等系統集成來達到高效處理資金財務的效果。

（2）信息化服務平臺的特色：首先，通過EPR系統、集團結算系統等各種系統和影像管理等各種工具結合，構建了一個高效的信息處理平臺，實現了一鍵申請多系統流轉。其次，充分利用電子技術，像電子審批、電子單據等，簡化手續的同時減少了紙質資源浪費，預計上海市電力公司全年減少紙質單據傳遞近40萬份，減少單據運輸約3 800車次，推進了線上線下業務的融合。還有，通過二維碼掃描即可查詢到會計相關信息，十分便利，有利于會計稽核，能及時對財務信息進行確認監督;設立了質量監控、問題管理等系統，對由于中心內部機械化的操作可能帶來的核算質量風險和突發問題的解決提供保障。

四、案例啟示

（一）案例啟示

1.對于財務共享服務中心的建設而言，信息化建設十分重要，只有通過高水平的信息化建設才能實現企業財務的集約化管理。上海市電力公司之所以能在幾個月的時間內建成財務共享服務中心主要在于公司前期的信息化建設和探索。因此，電力企業在決定建設財務共享信息平臺之前必須考慮自己公司信息化建設的現狀，要達到一定的水平才能進行下一項財務轉型工作。

2.構建共享服務中心的財務轉型過程離不開高層管理人員的支持。財務轉型不是一個部門就能夠完成的，它需要整個公司的人員為之努力。只有管理者明確并擔負起自己的職責，才能動員起下面的職員共同奮斗。上海電力的SAP工程之所以能夠順利實施，主要在于高層領導者的重視。當時的帥軍慶總經理表明ERP是關鍵工程，積極推動各級管理人員投入其開發建設中。

3.集成系統的同時善于開發利用各種工具是關鍵。財務共享中心平臺中，單一的系統是無法滿足處理財務信息的需求的，必須進行多項系統的集成才能實現各種功能。而在處理財務數據的過程中，我們也需要借助各種工具解決財務數據或者信息傳遞過程中可能遇到的困難，保證信息快速安全的到達系統處理的內部。

4.流程的設計是財務共享服務中心建設的基礎，流程的不斷優化是財務共享服務中心持續發揮作用的保障。如果設計好的流程不再適用于企業當下的共享中心情況，會導致共享中心對企業的服務效果差。上海市電力公司在財務共享服務中心建設前就已經進行了較長周期的流程優化重組即BRP過程。但是，企業管理者認識到BRP并非一成不變，企業的業務處于不斷發展的狀態，所以帶領業務優化重組小組在動態中不斷完善業務流程的梳理，保證了共享中心平臺的處理效率。

5.新時代的財務轉型下企業更應該注重財會隊伍的建設。財務轉型要求企業實現業財融合，所以必須實現財務人員貫穿業務的整個流程，推進財務部門和業務部門的緊密結合。上海市電力公司在建設共享中心前就采用EBDA體系來加強財務人員的培訓，即通過各種培訓活動賦能（empower），營造適合財會人員發展的制度環境（build），推動財會人員向更高層次發展（develop）以及對專業財務人員更高職位的授予（assign）。其中就有通過雙向掛職制度，讓財會人員到非財崗位鍛煉，彌補財會人員非電專業的經歷短板[6]。

（二）不足及改進方法

1.企業將納稅業務置于財務共享服務中心進行處理，會使得地方基層單位的稅務人員減少，給企業帶來財務風險。一方面，各地區的稅收政策可能有所區別，在統一處理的時候很容易由于對政策理解的偏差而出現差錯;另一方面，地區稅務人員減少導致對當地稅收優惠政策等信息反饋缺乏，給企業增加不必要的稅務成本。

2.財務共享服務中心主要是服務于企業的會計核算業務，未來是否需要完善更多增值業務到共享中心是一個大多數企業探討的問題。借鑒其他企業的經驗，有的企業將財務共享服務中心進入市場，發展成為與其他咨詢公司競爭的實體，進而將咨詢業務作為企業的一個業務模塊。如此，可得出將其發展成為進入市場的企業利潤經營體乃至財務共享服務中心的發展趨勢[7]。

參考文獻：

[1]? 何瑛，彭曉峰.基于戰略視角的企業財務轉型拓展路徑研究[J].經濟與管理研究，2008，（9）：40-45.

[2]? 毛燁文.財務共享服務應用及持續優化研究[D].南京：南京大學，2016.

[3]? 楊淑賢.財務共享中心建立對電網輸變電工程影響[J].電網與清潔能源，2014，30（9）：52-57.

[4]? 葛巍，杭純.電網企業財務共享服務中的流程再造與關鍵技術實踐[J].財會月刊，2017，（10）：85-89.

[5]? 姚丹靖，金穎，汪雅瓊，沈海蓉，張武忠.財務共享中心模式下的內控深化建設與實施應用[J].華東電力，2014，42（9）：1902-1906.

[6]? 姚丹靖，汪雅瓊，章葉賢.財會隊伍建設EBDA體系的探索與實踐[J].華東電力，2014，42（9）：1907-1911.

[7]? 肖瑜.電力企業財務共享服務中心應用研究[D].北京：中國地質大學，2017.