基于HRP的公立醫院精細化管理探析

孫晨

摘 要：近幾年，國家不斷出臺深化醫改的政策與措施，為公立醫院提出一系列新的挑戰，推動公立醫院由規模擴張型向質量效益型轉變、由粗放管理向精細化管理轉變。在轉變的過程中，醫院已逐步認識到信息化手段對醫院管理水平的提高發揮重要作用。然而，公立醫院現有的信息化系統已不足以支撐新的發展模式，醫院各部門之間形成信息孤島，信息數據不共享，使得海量的數據不能得到有效地應用，并且對于“人、財、物”的管理普遍存在缺陷。HRP項目的實施，可以完成對醫院數據的整合以及醫院管理流程的梳理。本文主要從公立醫院的現狀出發，講述HRP項目的實施過程及實施過程中可能遇到的難點。

關鍵詞：HRP;醫院;實施;管理

中圖分類號：R197.322 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2019）04-0188-02

1 公立醫院管理現狀

現今，公立醫院普遍在信息化建設上投入了大量的人力和財力，構建HIS系統、電子病歷系統等。這些系統雖然能夠產生海量的數據，但在使用數據、分析數據的時候還是讓我們感覺數據不夠用、不好用。究其原因，這些信息數據不是以運營管理為導向建立的。公立醫院現行的管理系統多是呈片狀存在的，各業務系統之間沒有關聯，整體運營管理難以發揮作用。如果想達到醫院精細化管理目標，必須將醫院大數據重新整合，形成一個完整的數據應用體系。

從人、財、物管理的角度，目前醫院主要存在以下幾方面管理缺失：

1.1 人員管理

（1）人力資源系統獨立存在，人員基本信息的變化不能及時反饋到其他相關系統或部門;（2）員工職稱、薪資待遇等變化需要以手工方式進行更新和調整，工作量龐大且易出現人為錯誤;（3）不能及時反映人員信息變動情況;（4）缺乏對實習生、輪轉醫師等不同性質人員的管理等。

1.2 財務管理

（1）以手工方式錄入業務憑證等信息，工作效率低且易出錯;（2）手工填寫現金支出單等，多結點審批、預算管控、出納付款、財務入賬等工作效率低;（3）財務的固定資產總賬和設備科的固定資產臺賬不相符的現象普遍存在;（4）門診、住院業務量大，結算方式復雜，每日報賬結算工作重復性高;（5）財務核算、成本核算和預算管理數據獨立存在，無法實現數據共享等。

1.3 物資、資產管理

（1）傳統方式采購、請領物資，工作效率低;（2）沒有對科室領用物資的后期管理，如物資積壓、使用情況的追蹤等;（3）無法清晰的了解資產在各個臨床科室分布和使用的情況;（4）缺乏對大型醫療設備的績效分析等。

2 什么是HRP

HRP，即Hospital Resource Planning，醫院資源管理計劃。其是融合現代化管理理念和流程，整合醫院信息資源，運用信息化手段，使醫院實施科學化、精細化、規范化管理的工具。HRP的實質是以醫院層面為出發點，將醫院的人、財、物相關的運營業務活動進行整合，達到信息共享，規范醫院業務流程、提高信息傳遞速度。

3 HRP的實施

3.1 宏觀層面

3.1.1 “一把手”的重視

在HRP項目實施過程中，要加強與醫院“一把手”的溝通，使其從思想層面意識到HRP項目實施的重要性和必要性，大致了解項目實施能夠為醫院解決哪些問題、實施的步驟以及實施過程中可能遇到的困難等。在關鍵時刻，“一把手”能夠幫助協調、安排各部門工作，帶動醫院各部門人員積極實施改革，從而推動HRP的實施工作。

3.1.2 中層部門負責制定具體實施細則

從醫院層面確定HRP項目的牽頭部門，如財務處。由財務處為牽頭部門，聯合人力資源處、采購中心、醫學工程處、信息部等部門，通過頭腦風暴等方式，從信息化的角度出發，摸清各職能崗位的管理需求和數據需求，考慮項目實施的時長、工作流程的重塑、崗位職責的劃分、制度的修訂等因素，制定出HRP項目實施的具體細則。

3.1.3 例會制度

定期召開院級或部門例會：（1）向院級領導匯報項目實施進展，同時與其他部門溝通進展情況;（2）交流實施過程中遇到的問題、難點，共同協商解決;（3）明確各部門職責、任務、時間節點，為推進下一階段工作作出指示。

3.1.4 培訓

組織參與醫院HRP項目實施的員工進行學習，包括認知方面的學習和實施操作的學習：（1）邀請HRP公司人員進入醫院對員工進行系統培訓;（2）組織具體實施人員到已經完成HRP項目實施的其他醫院進行學習交流。

3.2 微觀層面

3.2.1 統一部門字典并確保現有數據的準確性

將各部門現有系統中的字典統一科室編碼、統一科室名稱。設計好基礎數據字典：成本核算、預算管理、會計科目字典由財務處負責;人員字典由人力資源處負責;物資字典、固定資產字典等由采購中心、醫學工程處負責。基礎字典要盡量詳細，便于醫院細化數據，提高數據的廣度和深度。

核實目前各部門系統中數據的準確性，例如：對照財務部門報表中的固定資產數據和醫學工程處登記在冊的固定資產數據，進行實地盤點，核對是否賬實相符。若數據無誤，可將數據應用到HRP系統中;若數據有誤，則需要及時更正。

3.2.2 流程的梳理及再造

流程的梳理和再造是HRP系統建設的重點和難點。在實施過程中，醫院的每項業務都應制定出明確的崗位職責和清晰的工作流程。以固定資產為例：固定資產運行的全生命周期主要包括采購、合同簽訂、調劑轉移、使用、維修、報廢、效益分析等環節。[1]

（1）采購環節：使用部門提出申請、醫學工程處審批購買、采購中心確定采購、醫學工程處驗收、庫房入庫、財務處付款。整個過程可視化，保證整個流程的執行速度和可控性。（2）合同環節：審計處制定合同模板、采購中心填寫、審計處審核并生成合同。（3）調劑轉移環節：根據醫院需要對資產進行再分配的過程。（4）使用環節：使用過程中，統計工作量、收入等數據;計提折舊、統計維保費用等。（5）維修環節：使用部門提出申請、醫學工程處組織院內或廠家維修并記錄維修情況等、涉及付款時由財務處付款并入賬。（6）報廢環節：使用部門提出申請、醫學工程處進行論證、庫房退庫審核、財務處審核并進行賬務處理。（7）效益分析環節：是對固定資產進行價值層面的管理，HRP為效益分析提供了可能性。通過整合信息資源，效益分析可以作為購買決策、效益評價的依據。

3.2.3 提高信息自動化程度

（1）財務內部信息化。解決會計核算、預算管理、成本核算、績效管理工作中數據的重復錄入問題。（2）職能部門之間信息化。打破部門壁壘，實現“人、財、物”信息的同步。例如：當衛生材料驗收入庫時，會計核算系統中自動增加應付賬款和庫存物資。（3）醫院各部門之間信息化。將臨床部門的數據與職能部門數據整合起來，實現業務與管理的對接。例如：通過整合HIS系統和物資系統，可監控高值耗材的使用情況，避免醫院資源流失或浪費;通過整合醫療設備系統和固定資產系統，可統計大型設備利用率、醫療項目占用時間等數據;通過整合HIS系統和財務系統，當收費處發生一筆門診收費時，會計核算系統中自動增加業務收入和銀行存款。

4 HRP實施的難點

4.1 員工的固有思維及“惰性”

在過去的日常工作中，員工多以人工為主，錄入、統計或整合信息。雖然工作繁重，但已形成固有的工作模式和思維，大部分員工或者老員工主觀意識上不愿改變現有的工作狀態和方式。新信息系統的上線必然會改變員工原有的工作方式和流程，打破舊的習慣對于很多人來說是困難的，因此部分員工可能產生消極情緒。

4.2 實施初期工作量大

在實施HRP之前，需要對各個部門、業務流程的數據進行統一規范和細化確認，這就要求部分員工不僅要完成固有的工作，還需抽出時間和精力完成HRP上線之前的準備工作。例如：要統一規范各業務模塊的科室字典，將財務、采購中心、人事等部門的科室字典進行統一編碼和統一命名;新舊系統要雙軌運行半年以上，驗證數據、程序修改、再次驗證，以確保新系統數據的正確性。

5 建設HRP的意義

5.1 從簡單的賬務核算轉變為精細化管理

（1）數據準確：最大程度降低或避免人工錄入，提高數據的準確度，為成本管理、預算管理體系等奠定準確的數據基礎;（2）數據精細：實現人、財、物的精準核算，細化到每一種物資、每一臺設備的使用部門、項目、供應商、分類等;（3）數據及時：實現醫院信息數據的改變快速傳遞到各個部門的信息系統中，及時、有效地完成系統數據更新;（4）減輕工作量，將職能部門從數據采集、錄入、計算的工作中解放出來，將更多的精力放在分析數據、為管理層提供決策依據的工作中去;（5）將預算管理、成本管理、績效管理相結合，提升醫院內控管理能力。

5.2 實現信息共享，提高醫院運營水平

（1）借助HRP信息平臺，打通物流系統和財務、預算、成本核算等業務之間的壁壘，做到業務信息共享，實現真正的一體化管理;（2）醫院各部門之間協同工作，提高工作效率;（3）通過對事前、事中、事后的管理，降低醫院運營風險，提高醫院運營效率;（4）通過實時的數據分析，掌握醫院各項運營指標，為管理層的決策提供重要依據。

參考文獻

[1] 韓斌斌.基于HRP建立醫院固定資產精細化管理系統[J].中國數字醫學，2017，12（3）：5-6.